ประเด็นสำคัญทางการบริหาร

บริหารงานบุคคลจะต้องเป็นคนที่มีหู ตา กว้างขวางเข้าใจเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมต่างๆอย่างดี? และพร้อมที่จะใช้ข้อมูลต่างๆ มาทำการตัดสินใจในการบริหารงานบุคคล?? สำหรับการบริหารงานบุคคลแนวใหม่ให้ความสนใจในเรื่องระบบเปิด และ ยอมรับบรรยากาศทางการเมืองด้วย โดยในระบบเปิดนี้ องค์กรจะมีปฏิสัมพันธ์อย่างกว้างขวางกับสภาพแวดล้อมต่างๆเพื่อให้อยู่รอดและอยู่อย่างดี ซึ่งจำเป็นจะต้องปรับตัวเสมอ บทบาทของผู้รับผิดชอบการบริหารงานบุคคลแนวใหม่? ต้องเป็นนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีโลกทัศน์ที่กว้างและไกล
?
การบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ มีดังนี้

1. การบริหารงานบุคคลควรจะบูรณาการเข้าเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารกิจการ
   ?
2. การบริหารงานบุคคลเป็นกิจกรรมที่ต้องปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง
   ?
3. เป้าหมายที่สำคัญของการบริหารงานบุคคล คือ การให้ความสำคัญ เกี่ยวกับการจูงใจและคุณภาพชีวิตการทำงาน
   ?
4. การบริหารงานบุคคลควรคำนึงถึงค่านิยมที่สำคัญ คือ ประสิทธิภาพ? ประสิทธิผล ประหยัด ความเสมอภาคทางสังคม การคำนึงถึง ผลประโยชน์ของส่วนรวม ความรับผิดชอบต่อสาธารณะ? ประชาธิปไตย และจริยธรรม
   ?
5. การบริหารงานบุคคลควรสอดคล้องกับนโยบายขององค์กร
   ?
6. การบริหารงานบุคคลควรจะให้ความสำคัญของการฝึกอบรม และการพัฒนา สมรรถภาพของพนักงานให้มีความรู้ ทักษะ พฤติกรรม และค่านิยม ที่เอื้อต่อการปฏิบัติงาน

ระบบลอจิสติกส์นั้นจะประสบความสำเร็จได้ จะต้องมีเครื่องมือสนับสนุนมากมาย แต่เป้าหมายหลักคือการที่สามารถมีวิธีการในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพนั่นเอง ระบบการผลิตแบบ ทันเวลาพอดี ( Just In Time : JIT ) ก็เป็นเครื่องมือและวิธีการอย่างหนึ่งที่สนับสนุนระบบลอจิสติกส์ในส่วนการจัดการของวัสดุอีกวิธีหนึ่ง

What is Just In Time
Just In Time คือ concept ของการจัดส่งหรือการผลิตแบบทันเวลาพอดี โดยมีแนวความคิดง่ายๆบนหลักการที่ว่า จะไม่มีกิจกรรมใดๆเกิดขึ้นในระบบจนกว่าจะมีความต้องการเกิดขึ้น ดังนั้นสินค้าจะถูกผลิตก็ต่อเมื่อมีความต้องการเกิดขึ้น JIT จะมีแนวคิด แบบดึงเข้า ( Pull Concept ) โดยข้อมูลลูกค้าที่ปลายท่อส่งจะถูกแจ้งกลับมายังโรงงาน ทำให้โรงงานรู้ความต้องการที่เกิดขึ้นจริง และทำการผลิตตามความต้องการของลูกค้า รวมถึงทำการจัดส่งวัตถุดิบหรือสินค้าไปยังตลาดหรือที่ตั้งของลูกค้า ในทางตรงกันข้าม แนวคิดอักแบบหนึ่งคือ แบบผลักออก ( Push Concept ) จะหมายถึงสินค้าหรือบริการจะได้รับการผลิตตามการพยากรณ์หรือการคาดการณ์เกี่ยวกับความต้องการของลูกค้า

History of Just In Time

ระบบ Just In Time ของ Taiichi Ohno เกิดจากการที่เขาได้ไปเยี่ยมชมโรงงานอิสระต่างๆในปี 1956 เขาก็ได้สังเกตเห็น American Supermarket แห่งหนึ่ง ซึ่งเป็นการค้นพบในการเดินทางที่สำคัญ Ohno ทีความคิดว่า American Supermarket การเลือกลูกค้าอย่างไร และลูกค้าต้องการอะไร Supermarket นี้ก็ได้ให้แนวคิดกับ Ohno ในเรื่อง การตั้งระบบ Pull system ในแต่ละสายการผลิตกลายมาเป็น Supermarket แห่งหนึ่งที่มีสายการผลิตที่ต่อเนื่อง แต่ละสายการผลิตก็ทำหน้าที่เพียงอย่างเดียวและให้สายต่อไปเลือกทำต่อ Ohno ก็ได้ออกแบบระบบ kanban หรือ signboard ขึ้นเพื่อให้การประกอบชิ้นส่วนต่างๆสมบูรณ์ขึ้น และ Just In Time ก็กลายเป็นเครื่องมือหลักของการผลิตแบบโตโยต้า ( Toyota Production System : TPS ) การปฏิบัติงานได้จะใช้ Just In Time ร่วมกับเครื่องมืออื่นอีก เพื่อให้งานบรรลุเป้าหมายได้ทันเวลา และไม่มีสินค้าเหลืออยู่ในคลังสินค้า
จากรูปแสดงข้อดีของระบบ QR เมื่อความต้องการลูกค้าได้รับการตอบสนองในระดับที่ดีและรวดเร็วขึ้น ขณะที่การใช้ระบบ QR อาจจะทำให้บริษัทมีต้นทุนคงที่สูงเพิ่มขึ้น เนื่องจากบริษัทจะต้องลงทุนอุปกรณ์ต่างๆที่เกี่ยวกับระบบข้อมูลต่างๆ ทั้งนี้ตุนทุนที่เพิ่มสูงขึ้น อันเนื่องจากการลงทุนหรือ การปรับปรุงการให้บริการเหล่านี้จะค่อยๆลดน้อยลง

Objective of Just In Time in Logistic

ระบบ JIT เป็นเครื่องมือในการสนับสนุนสนับสนุนระบบโลจิสติกส์เพื่อให้ช่วยลดต้นทุนและมีวัสดุคงคลังพร้อมสำหรับความต้องการ และสามารถเชื่อมโยงลูกค้าให้เข้าใกล้กับผู้จัดส่งสินค้า
Just In Time ; A Tool to improve Efficiency
Concept ของ Just In Time นั้น มีการนำมาใช้อย่างกว้างขวาง และมีการขยายแนวคิดออกไป กลายเป็นระบบลอจิสติกส์ที่มีการตอบสนองอย่างรวดเร็ว ( Quick Response Logistics : QR )ในแนวคิดที่จะหาวิธีสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยเน้นในเรื่องของการใช้เวลาเพื่อสร้างความได้เปรียบโดยสร้างระบบที่ตอบสนองได้ดีและรวดเร็วยิ่งขึ้น ดังนั้นการเอา QR มาใช้จะเกี่ยวข้องในแง่มุมหลักๆ คือการมีระบบข้อมูลที่ดี และการใช้ระบบลอจิสติกส์แบบทันเวลาพอดี ซึ่งจะอยู่บนหลักการที่ว่า การนำเอาผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้อง ไปส่งยังสถานที่ที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม
สิ่งที่ทำให้การนำหลักการ QR มาใช้อย่างดี คือกี่พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ โดยเฉพาะการนำเอาการส่งข้อมูลผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ ( Electronic Data Interchange ; EDI ) ระบบบาร์โค้ด ระบบการขายผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ ( Electronic Point of Sale ; EPOS ) และระบบเลเซอร์แสกนเนอร์ ประเด็นหลักๆคือเพื่อให้เกิดความต้องการในช่วงเวลาที่ลูกค้าลูกค้าต้องการใช้สินค้านั้นจริงๆ รวมทั้งหาวิธีการสร้างความใกล้ชิดกับลูกค้าให้มากที่สุด
การนำเอาการตอบสนองอย่างรวดเร็วที่ดีมาใช้ จำเป็นต้องมรการนำจัดตั้งและการใช้ระบบข้อมูลข่าวสารที่ดีด้วย ตัวอย่างเช่น บริษัทพรอคเตอร์แอนแกรมเบิล ( P&G ) ได้รับข้อมูลการขายโดยตรงจากเคาเตอร์จ่ายเงินของวอลล์มาร์ท ซึ่งจะทำให้ P&G สามารถวางแผนการผลิต และการจัดส่งสินค้า ให้วอลล์มาร์ทได้อย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งยังช่วยให้วอลล์มาร์ทมีสินค้าคงคลังที่จะต้องจัดเก็บน้อยมาก และไม่มีปัญหาในเรื่องสินค้าหมด สต็อก ขณะที่ P&G ก็สามารถวางแผนการผลิตและจัดตารางการจัดส่งที่ดีมากยิ่งขึ้น เนื่องจากได้รับการแจ้งเตือนความต้องการจากลูกค้าแต่เนิ่นๆ

การเปรียบเทียบระบบตอบสนองอย่างรวดเร็วและระบบเดิมที่เน้นการจัดเก็บสินค้าคงคลัง
จากรูปแสดงข้อดีของระบบ QR เมื่อความต้องการลูกค้าได้รับการตอบสนองในระดับที่ดีและรวดเร็วขึ้น ขณะที่การใช้ระบบ QR อาจจะทำให้บริษัทมีต้นทุนคงที่สูงเพิ่มขึ้น เนื่องจากบริษัทจะต้องลงทุนอุปกรณ์ต่างๆที่เกี่ยวกับระบบข้อมูลต่างๆ ทั้งนี้ตุนทุนที่เพิ่มสูงขึ้น อันเนื่องจากการลงทุนหรือ การปรับปรุงการให้บริการเหล่านี้จะค่อยๆลดน้อยลง

ระบบการตอบสนองอย่างรวดเร็วได้สร้างการเปลี่ยนแปลงในระบบลอจิสติกส์
การนำเอาระบบ QR มาใช้จะช่วยให้องค์กรใช้เวลาในการดำเนินงานที่สั้นลง และทำการส่งมอบได้รวดเร็วยิ่งขึ้น โดยเฉพาะจะทำให้มีสินค้าคงคลังลดน้อยลงรวมทั้งเป็นการลดเวลาในการตอบสนองได้ดียิ่งขึ้น องค์กรต่างๆได้เริ่มมีการนำเอาระบบ QR มาใช้ในอุตสาหกรรมแฟชั่น และเครื่องแต่งการ โดยอุตสาหกรรมเหล่านี้จะมีต้นทุนหลักๆอยู่บนการจัดเก็บสินค้าคงคลัง และมักจะขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของผู้ซื้อ (ซึ่งเป็นแนวคิดแบบผลักออก)
บริษัทต่างๆที่ประสบความสำเร็จจะมีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกัน คือการนำเอาข้อมูลสารสนเทศมาใช้ เพื่อช่วยให้มีการตอบสนองอย่างรวดเร็วมากยิ่งขึ้น ระบบข้อมูลเหล่านี้จะช่วยให้องค์กรสามารถเชื่อมโยงกับองค์กรอื่นๆ ขณะที่ข้อมูลเหล่านี้ถือเป็นหัวใจในการจัดการระบบลอจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ ทั้งนี้การใช้เทคโนโลยีเป็นตัวขับเคลื่อน สำหรับการกำหนดและการนำกลยุทธ์ทางลอจิสติกส์ไปใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบในการ แข่งขัน
การใช้ระบบข้อมูลแบบบูรณการ ( Integrate Logistics System ) เป็นการเชื่อมโยงการดำเนินธุรกิจระหว่างผู้ผลิต และผู้จัดหาสินค้า ระบบที่ใช้บ่อยๆ คือ ระบบการวางแผนการใช้ทรัพยากรขององค์กร ( Enterprise Planning System ; หรือ Enterprise Resource Planning ; ERP ) โดยจะมีการเชื่อมโยงข้อมูลในกิจกรรมต่างๆ และมีการใช้ข้อมูลเหล่านี้รวมกัน การใช้ระบบเหล่านี้สามารถเปลี่ยนห่วงโซ่อุปทาน ( Supply Chain )ให้เป็นห่วงโซ่อุปสงค์ ( Demand Chain ) ได้ โดยระบบดังกล่าวสามารถช่วยบริษัทในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ในกรณีที่บริษัทสามารถรู้ความต้องการล่วงหน้าของลูกค้า มากกว่าจะใช้การผลิตบนพื้นฐานข้อมูลที่ได้จากการพยากรณ์ความต้องการของลูกค้า ยกตัวอย่างเช่น การใช้ระบบข้อมูลที่ใช้ในการช่วยเติมเต็มกระบวนการสั่งซื้อ สำหรับในการขายเสื้อผ้า เครื่องแต่งการในประเทศอังกฤษ ข้อมูลประจำวันจากเคาเตอร์จ่ายเงินจะทำให้สำนักงานใหญ่สามารถที่จะกำหนดความต้องการสินค้าได้ ข้อมูลดังกล่าวจะถูกส่งไปให้ กับผู้จัดส่งสินค้า ซึ่งจะเตรียมสินค้าบรรจุกล่องติดบาร์โค้ด ส่งผ่านบริษัทให้บริการขนส่งและลอจิสติกส์ส่งมาที่ศูนย์กระจายสินค้า หลังจากนั้นก็จะใช้การจัดส่งแบบทันเวลาพอดี หรือ JIT ซึ่งจะทำให้บริษัทลูกค้าสามารถลดสต็อกที่จัดเก็บสินค้าคงคลัง และยังสามารถลดต้นทุนค่าขนส่งเนื่องจากวัตถุดิบหรือสินค้าต่างๆ จะถูกนำมารวมเข้าด้วยกัน

Conclude
concept ของ Just in Time นั้นมีหลักการง่ายๆ คือ จะไม่มีการผลิต หรือมีการขนย้ายสินค้าใดๆเกิดขึ้น นอกจากว่าจะมีความต้องการเกิดขึ้น
การตอบสนองอย่างรวดเร็ว เป็นรูปแบบหนึ่งที่ได้รับการพัฒนาขึ้นและมีการนำมาใช้เป็นกลยุทธ์ลอจิสติกส์ โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะตอบสนองความต้องการที่แน่นอนของลูกค้า ในช่วงเวลาที่สั้นและมีสินค้าคงคลังน้อยที่สุด กลยุทธ์เหล่านี้จะอยู่บนหลักการของการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการจริงๆของลูกค้ามาทดแทนการเก็บสินค้าคงคลัง ทั้งนี้ข้อมูลต่างๆจะเป็นข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการที่เกิดขึ้นจริงในตลาด จึงเห็นได้ว่าตลาดต่างๆเริ่มตื่นตัวมากยิ่งขึ้นสำหรับการแข่งขันที่เน้นในเรื่องของเวลา เพราะระบบการจัดส่งสินค้าแบบทันเวลาพอดีจะช่วยบริษัทในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

Case study P&G
ค่าย Procte & ambles หรือ P&G ซึ่งถือว่าเป็นค่ายสินค้าอุปโภคและบริโภคที่กระจายสินค้าออกไปทั่วอเมริกาเหนือ ที่ผ่านมา ทาง P&G ได้เคยมีประสบการณ์เกี่ยวกับการส่งมอบสินค้าล่าช้า ซึ่งทำให้เกิดความเสียหายกับการส่งมอบสินค้าที่มีในช่วงนั้น
ทาง P&G จึงพยายามอย่างยิ่งที่จะลดเวลาในการส่งมอบสินค้าให้น้อยลง ในขณะที่ต้องเพิ่มมาตรฐานในการบริการให้สูงขึ้น ในการที่ทาง Exel Logistics ได้เข้ามามีบทบาทในจุดนี้ ด้วยการสร้าง อู่เรือขวาง และปรับปรุงการจัดการด้านขนถ่ายสินค้าด้วย ซึ่งนำไปสู่ผลประโยชน์ในการกระจาย สินค้าของผู้บริโภค
ความท้าทายที่เกิดขึ้นแผนสินค้าของ P&G กระจายสินค้าผ่านทางอเมริกาเหนือผ่านทางบริษัทในเมือง ฟลอเรนซ์ ซึ่งเป็นศูนย์กระจายสินค้าในภูมิภาคที่เมืองเคนตักกี้ (RDC) จากจุดนี้เองทำให้ทาง P&G มีประสบการณ์เกี่ยวกับการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ล่าช้า ที่ก่อให้ผลิตภัณฑ์เสียหาย กับการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ส่งผลให้ทาง P&G ต้องพยายามลดเวลาส่งมอบสินค้าไปถึงมือลูกค้าให้น้อยลงด้วย

วิธีการแก้ไข
ทางฝ่าย Exel Logistics ซึ่งเป็นผู้จัดการของ P&G ที่เมืองฟลอเรนซ์ ศูนย์กลางกระจายสินค้าที่เคนตักกี้ ได้วิเคราะห์ถึงยุทธศาสตร์การขนส่งสินค้าในปัจจุบันของ P&G โดยพิจารณาว่าด้วยแนวทางใหม่ที่จะสามารถเพิ่มบทบาทจองคลังสินค้าขึ้น รวมถึงการจัดการด้านการขนถ่ายสินค้า ด้วยนั้นจะเป็นกำลังสำคัญในการลดความเสียหายที่เกิดขึ้น ที่จะช่วยพัฒนาเวลาในการขนส่งรวมถึงเพิ่มศักยภาพในการบริการ
ขณะเดียวกันในที่สุด P&G และ Exel ก็สามารถคิดแนวทางแก้ไขปัญหาเพื่อลดความไม่จำเป็นในการจัดการสินค้าคงคลังไปได้ ในขณะเดียวกันก็พัฒนาการจัดการด้านการขนถ่ายสินค้า และเพิ่มศักยภาพทางด้านทรัพยากรด้วย ด้วยการใช้การวิธีการทำงานที่อู่เรือขวางของ P&G ที่เพนซิลเวเนีย ในการขนถ่านสินค้าของ P&G
ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ของ P&G ได้มีการย้ายศูนย์การจำหน่ายไปยัง RDC ไปยังฝ่ายสาธารณูปการที่เพนซิลเวเนีย และจากที่นั่นเองจึงได้มีการกระจายสินค้าออกไปทั้งอเมริกาตะวันออกเฉียงเหนือนอกจากกระบวนการดังกล่าวจะช่วยลดเวลาในการาจัดการสินค้าที่จะส่งมอบแล้วยังช่วยเป็นหลักประกันเกี่ยวกับสินค้าว่าจะได้รับการจัดส่งโดยผู้เชี่ยวชาญในทุกขั้นตอน
นอกจากนั้นแล้วสินค้าต่างๆ ก็จะมีช่องในการจัดส่งไปถึงมือลูกค้าโดยตรงในหลายช่องทางยิ่งขึ้น ขณะเดียวกันก็จะมีการวางแผนเพื่อก่อให้มีการจัดสรรด้านทรัพยากรกับผู้ผลิตรายอื่น ในทำเลการค้าที่แตกต่างกันออกไป
แต่... วิธีการแก้ไขปัญหาโดยเน้นไปที่ลูกค้าเป็นสำคัญนั้น จะไม่สัมฤทธิ์ผลได้ หากขาดการถ่ายโอนสินค้าอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพจาก P&G ทาง RDC และ Mechanicsburg Campus ผู้เชี่ยวชาญทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศของ Exel ได้ทำงานร่วมกับ P&G เพื่อสร้างเครือข่ายทางด้าน EDI เพื่อให้บริการด้วยข่าวสารความก้าวหน้า ซึ่งมีผลเป็นอย่างมากสำหรับการจัดการทางด้านขนส่งที่มีประสิทธิภาพ
รายงานปฏิบัติการครั้งนี้ได้มีการจัดส่งไปยังทีมงานการวางแผนที่ Pleasantview ที่จะรายละเอียดแก่ลูกค้ารายสุดท้าย สำหรับสินค้าที่ได้มีการจัดส่งมาจากจุดนี้เอง ถือว่าทาง RDC จะได้มีการแต่งตั้งล่วงหน้า
ก่อนหน้าที่จะสามารถเข้าไปถึงจุดที่ตั้งของอู่ขวางเรือสำหรับสายการเดินเรือต่างๆ
เนื่องจากสินค้าที่ขนส่งมาและได้มีกาขนถ่ายลงที่ Pleasanview ก่อนล่วงหน้านั้น ได้รับการรับรองจากผู้ขนถ่ายสินค้า ซึ่งสินค้าต่างๆ จะต้องได้รับการจัดส่งให้มาถึงในวันนั้น
ข้อมูลในการแต่งตั้งและส่งมอบได้ถูกส่งไปยัง P&G ทุกวันผ่านทางเครือข่าย EDI เพื่อให้มีการติดตามและวิเคราะห์ต่อเนื่อง ขณะเดียวกันทาง RDC ก็จะทำการสังเกตการณ์การจัดส่งสินค้าเกี่ยวกับผลเสียหายที่จะเกิดขึ้น รวมถึงผลดำเนินการของสายการเดินเรือของ Exel ซึ่งจะร่วมพิจารณาการดำเนินการของแต่ละฝ่ายไปในตัวด้วย

การประชาสัมพันธ์ มาจากภาษาอังกฤษว่า Public Relations ซึ่งคำว่า Pulic แปลว่า ประชา หมายถึง หมู่ชน สาธารณชน หรือประชาชน ส่วน Relations แปลเป็นไทยว่า ความสัมพันธ์ หมายถึง การสัมพันธ์ หรือการผูกพัน การประชาสัมพันธ์จึงแปลว่า การเกี่ยวข้องผูกพันกับหมู่คน หรือ ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานหรือสถาบันกับกลุ่มประชาชนนั่นเอง

เมื่อองค์กรเริ่มได้คำตอบแล้วว่า KPI (Key Performance Indicator), Competency และ Balanced Scorecard คืออะไร มีความสัมพันธ์กันอย่างไร จะกำหนดหรือจัดทำอย่างไร คำถามที่จะเกิดขึ้นติดตามมาคือ แล้วผลที่ได้จากสองสามเรื่องนี้จะนำไปใช้ประโยชน์ในเรื่องอะไรได้บ้าง และจะใช้กันอย่างไรจึงจะเกิดประสิทธิภาพสูงสุด

• อัตราส่วนผลตอบแทนคงที่ในระดับผู้บริหารลดลง
  หลายองค์กรเริ่มมีการวางแผนปรับลดสัดส่วนระหว่างผลตอบแทนพื้นฐาน(Basic Salary) กับผลตอบแทนตามผลงาน (Variable Compensation) เช่น ปัจจุบันอยู่ที่ 80:20 ปีหน้า สองปีข้างหน้าอาจจะเหลือเพียง 70:30 และ 60:40 ตามลำดับ ทั้งนี้เพื่อให้องค์กรสามารถแข่งขันกับองค์กรอื่นได้ดียิ่งขึ้น ในขณะเดียวกันก็เป็นธรรมทั้งสองฝ่าย ถ้าปีไหนได้กำไรดี ก็จ่ายเยอะ ปีไหนได้กำไรน้อยก็จ่ายน้อย ไม่ต้องไปบวกกับฐานเงินเดือนที่เป็นรายได้ประจำ บางองค์กรกลัวบางปีได้กำไรเยอะ ต้องจ่ายเยอะเมื่อพนักงานได้รับแล้ว อาจจะออกไปอยู่ที่อื่น ก็เลยมีการกำหนดงวดของการจ่ายหลายงวด เช่น งวดแรกจ่ายในปีนี้ งวดที่สองจ่ายในปีหน้า งวดที่สามจ่ายในอีกสองปีข้างหน้า เป็นต้น
  ?
• การกำหนดผลตอบแทนจะพิจารณาจากความสามารถมากขึ้น
  การรับคนเข้าทำงานเริ่มเปลี่ยนจากการดูวุฒิการศึกษา ดูจำนวนปีที่ทำงานไปสู่การดูจากจำนวนและระดับของความสามารถที่สอดคล้องกับงานมากขึ้น เช่น การกำหนดค่าจ้างตามความสามารถ(Competency Based Compensation) ดังนั้น คนที่เข้ามาปฏิบัติงานในตำแหน่งเดียวกัน ไม่จำเป็นต้องได้รับเงินเดือนเท่ากันเสมอไป ขึ้นอยู่กับว่าใครมีความสามารถที่ตรงกับองค์กรหรือตำแหน่งงานต้องการมากกว่ากัน เช่น คนที่เข้ามาทำงานด้านการจัดซื้อเหมือนกัน แต่คนหนึ่งมีทักษะและความสามารถในการเจรจาต่อรองเก่งกว่า คนๆนั้นก็จะได้รับเงินเดือนสูงกว่าคนที่มีความสามารถเรื่องการเจรจาต่อรองในระดับปกติหรือต่ำกว่า
  ?
• การปรับค่าจ้างประจำปีจะเน้นการพิจารณาจากความสามารถมากขึ้นแนวโน้มการปรับค่าจ้างในอนาคตจะนำเอาผลของระดับความสามารถที่เพิ่มขึ้นเข้ามาใช้ในการปรับค่าจ้างมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลังจากที่ระบบการวัดระดับความสามารถของบ้านเรามีความชัดเจนและมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น เพราะเมื่อพนักงานมีความสามารถเพิ่มขึ้น ก็เท่ากับว่าองค์กรมีทรัพย์สิน(ทางปัญญา)เพิ่มขึ้นนั่นเอง ไม่ว่าองค์กรจะนำไปใช้งานหรือไม่ใช้งานก็ตาม แต่ความสามารถเหล่านั้นยังคงอยู่กับคนๆนั้นตลอด พร้อมที่จะให้องค์กรนำไปใช้งานได้ตลอดเวลา สรุปง่ายๆคือต่อไปการปรับค่าจ้างประจำปีนอกจากจะปรับตามค่าภาวะเงินและการแข่งขันของตลาดแรงงานแล้ว จะปรับโดยพิจารณาจากระดับความสามารถของพนักงานที่เพิ่มขึ้นนั่นเอง
  ?
• การจ่ายโบนัสจะเน้นการพิจารณาจากผลงานมากขึ้นสำหรับการจ่ายโบนัสในอนาคตจะเปลี่ยนการจ่ายตามอายุงานหรือระดับพนักงานไปสู่การจ่ายโบนัสตามผลของงานที่ได้จากตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) มากขึ้น เพราะผลงานคือสิ่งที่องค์กรได้รับจากพนักงานในปีนั้น ได้มากจ่ายมาก ได้น้อยจ่ายน้อย ซึ่งน่าจะเป็นทางออกที่เหมาะสมกับสภาวะการแข่งขันในอนาคตที่เราต้องแข่งกับทุกมุมโลกที่มีระบบการบริหารผลตอบแทนแตกต่างจากที่บ้านเราเป็นอยู่
  ?

เนื่องจากผลตอบแทนการทำงาน มิใช่เฉพาะค่าจ้างหรือเงินเดือนเท่านั้น การพิจารณาผลตอบแทนการทำงานตามหลักการดังกล่าวจึงมีการแบ่งแยกออกเป็น 3 ประเภท คือ

1. ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน ซึ่งเป็นผลมาจากการปฏิบัติงานและตอบแทนโดยตรง

1.1 การจ่ายตามค่าของงานที่เพิ่มขึ้น
1.2 การขึ้นค่าจ้างตามผลการทำงานที่ดี
1.3 การตอบแทนความทุ่มเท และมีส่วนในความสำเร็จทางธุรกิจ
1.4 การให้รางวัลในฐานะมีผลงานดีเด่น ฯลฯ

2. ผลตอบแทนที่เป็นตัวเงินแต่ตอบแทนในทางอ้อม

2.1 การกำหนดบางตำแหน่งงานเป็นการเฉพาะให้เป็นเกียรติ
2.2 การกำหนดระดับความมีอาวุโสให้เป็นพิเศษ
2.3 การพิจารณาถึงความรับผิดชอบด้านสังคม ซึ่งได้แก่ สวัสดิการต่าง ๆ (เงินบำนาญ เงินชดเชย)
2.4 การตอบแทนความจงรักภักดีต่อบริษัท เช่น เงินรางวัลสำหรับผู้ทำงานกับบริษัทมา 10 ปี เป็นต้น

3. ผลตอบแทนซึ่งไม่มีค่าเป็นตัวเงิน

3.1 การมอบหมายงานที่ท้าทายความสามารถ ซึ่งจะเปิดโอกาสให้พนักงานก้าวหน้าได้
3.2 การพัฒนาตัวพนักงานทั้งระบบการฝึกอบรมและระบบอื่น ๆ
3.3 การรับรองศักยภาพและพยายามส่งเสริมให้พนักงานพนักงานพัฒนาศักยภาพของตนให้สูง ยิ่ง ๆ ขึ้น

โดยสรุป การกำหนดผลตอบแทนการทำงาน บริษัทจำเป็นต้องคำนึงถึงหลักการ ดังนี้

ก. ต้องสามารถชี้ถึงเหตุผลข้อแตกต่างของการจ่ายตอบแทนได้ว่ามีเหตุผลและข้อเท็จจริงที่พิสูจน์ได้ มีหลักเกณฑ์ในการวิเคราะห์ที่ชัดแจ้ง มีวิธีการและเครื่องมือใช้อธิบายข้อสงสัยได้ตลอดเวลา
ข. จัดให้มีการจ่ายตอบแทนที่เหมาะสมกับบุคคลที่ซึ่งมีความสามารถตามหน้าที่งาน ทั้งนี้เพื่อให้เขามีระดับการครองชีพที่เหมาะสมสอดคล้องกับระดับงานที่ทำ และมีฐานะเท่าเทียมกับระดับเดียวกันในชุมชนเดียวกัน
ค. การพิจารณาผลตอบแทนแก่พนักงานให้สอดคล้องกับผลสำเร็จที่เขาได้ทุ่มเททำให้กับองค์การ ทั้งนี้เพื่อส่งเสริมการพัฒนาการทำงานของบุคลากรทั้งองค์การ
ง. ให้ความยุติธรรมกับทุกฝ่าย ทั้งฝ่ายบริษัทที่จะให้ได้รับผลผลิตตอบแทน และฝ่ายพนักงานซึ่งควรจะได้รับค่าจ้างสอดคล้องกับผลงาน

ฝ่ายบริหารที่สามารถบริหารผลตอบแทน เพื่อบรรลุเป้าหมายดังกล่าวข้างต้น จำเป็นต้องประกอบกิจกรรมสำคัญ ดังต่อไปนี้
1. การกำหนดนโยบายเกี่ยวกับผลตอบแทนการทำงาน และแจ้งให้พนักงานทุกคนทราบอย่างถูกต้อง ถ่องแท้
2. มีการวิเคราะห์งานและกำหนดลักษณะงาน ซึ่งจะบ่งชี้คุณสมบัติของพนักงานที่ต้องปฏิบัติหน้าที่ และเป็นการกำหนดขอบเขตหน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนในแต่ละหน้าที่ไว้ด้วย
3. การประเมินค่าของงานและกำหนดระดับของงาน
4. การคำนวณค่าของงานเป็นผลตอบแทน
5. การกำหนดโครงสร้างค่าจ้างและเงินเดือน
6. การกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานและผลงานที่บริษัทคาดหวังไว้
7. การประเมินผลการปฏิบัติงาน
8. การพิจารณาผลตอบแทน
9. การบริหารการจ่ายค่าตอบแทน

อย่างไรก็ดี การที่ฝ่ายบริหารจะต้องบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักดังกล่าวมาแล้วนั้น ความยุ่งยากที่สุดในการบริหาร คือ ขั้นตอนการกำหนดมาตรฐานผลการปฏิบัติงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการพิจารณาผลตอบแทนการทำงาน

โดยทั่วไป ผู้บริหารทุกคนมีความเชื่อในระบบคุณธรรม (Merit System) และประสงค์ที่จะบริหารทรัพยากรบุคคลของตน โดยยึดมั่นในหลักแห่งคุณธรรม ซึ่งรวมถึงการพิจารณาตอบแทนผลการทำงาน จึงมีการกำหนดเป็นหลักการไว้ว่า การจ่ายผลตอบแทนการทำงานนั้นให้จ่ายตามผลการปฏิบัติงาน (Pay per Performance) ซึ่งเป็นที่รู้จักกันทั่วไปว่า ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน