ประเด็นสำคัญทางการบริหาร

คำถามข้อ 1
(1) มีปัจจัยใดบ้างที่เป็นข้อจำกัดและภัยคุกคามต่อการดำเนินงานของ Postal Service ก่อนการปรับกลยุทธ์ครั้งสำคัญในปี 1993 ? (2) ผู้บริหารได้ใช้ความพยายามประการใดบ้างในช่วง 1993 – 94 เพื่อทำให้สถานการณ์ดีขึ้น ?

- มีปัจจัยใดบ้างที่เป็นข้อจำกัดและภัยคุกคามต่อการดำเนินงานของ Postal Service ก่อนการปรับกลยุทธ์ครั้งสำคัญในปี 1993 ?
ตอบ ปัจจัยที่เป็นข้อจำกัดของ Postal Service คือ
1. Postal Service เป็นรัฐวิสาหกิจ อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของรัฐบาล และข้อบังคับมากมาย เวลาจะทำอะไรต้องได้รับการอนุมัติจากรัฐสภาพ ทำให้มีระบบการทำงานที่ล้าหลังไม่สามารถปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันได้
2. มีพนักงานเป็นจำนวนมากถึง 800,000 คน และ มีสหภาพแรงงานที่เข็มแข็ง
ภัยคุกคามต่อการดำเนินงานของ Postal Service คือ
ภัยคุกคามทางตรง คือ FedEx and United Parcel Service
ภัยคุกคามทางอ้อม คือ Digital Technology เช่น E-Mail

- ผู้บริหารได้ใช้ความพยายามประการใดบ้างในช่วง 1993–94 เพื่อทำให้สถานการณ์ดีขึ้น?
ตอบ Staffing Cutbacks reach 48,000 service deteriorates คือ ลดพนักงานลงกว่า 48,000 คน ( มีผลทำให้บริการมีคุณภาพลดลง )
Postal Service Web site is launched คือ Postal Service ได้จัดทำเว็บไซต์เพื่อให้บริการเป็นครั้งแรกในชื่อ www.usps.gov




คำถามข้อ 2
(1)โปรดวิเคราะห์คำวิจารณ์ของ CFO ที่รายงานต่อ Board of Governors ว่าองค์กร Postal Service จะไม่สามารถบรรลุเป้าหมายด้านความเจริญเติบโต หลังจากการประชุมผู้บริหารที่ Oklahoma
(2) ท่านมีความคิดเห็นอย่างไรต่อผลการดำเนินงานที่ดีขึ้นเป็นอย่างมากในช่วง 1995- 96 ?

- โปรดวิเคราะห์คำวิจารณ์ของ CFO ที่รายงานต่อ Board of Governors ว่าองค์กร Postal Service จะไม่สามารถบรรลุเป้าหมายด้านความเจริญเติบโต หลังจากการประชุมผู้บริหารที่ Oklahoma
ตอบ การที่ CFO วิจารณ์ กลยุทธ์ Growth ของ Postal Service ว่าเป็นไปไม่ได้ เนื่องจากว่า CFO ไม่ได้มีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ Growth ของ Postal Service เพราะถ้า Postal Service จะใช้กลยุทธ์ Growth ก็จะต้องใช้เงินเพื่อลงทุน ต่าง ๆ ซึ่งถ้า CFO มีส่วนร่วมด้วย ก็คงจะไม่ออกมาคัดค้าน

- ท่านมีความคิดเห็นอย่างไรต่อผลการดำเนินงานที่ดีขึ้นเป็นอย่างมากในช่วง 1995-96?
ตอบ เป็นเพราะว่า Postal Service โชคดี คือ เศรษฐกิจของประเทศอเมริกากำลังเจริญเติบโตขึ้นจากเดิม ธุรกิจในประเทศขยายตัว ทำให้การรับส่งจดหมาย การส่งเช็ค และ bill เรียกเก็บเงินในอเมริการ เพิ่มขึ้น และ การที่ Postal Service ได้รับการอนุมัติจากรัฐสภาให้ขึ้นราคาแสตมป์ ทำให้ Postal Service มีรายได้เพิ่มขึ้นจากเดิม

คำถามข้อ 3
(1) โปรดวิเคราะห์ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายใต้กลยุทธ์ “Geteway to Household” และ “Mail Moment” (2) มีปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายในประการใดบ้างที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงในช่วง 1999 – 2000 ? (3) ปัจจัยเหล่านี้มีผลกระทบอย่างไรบ้างต่อการดำเนินกลยุทธ์ในช่วงเวลาต่อมา ?

- โปรดวิเคราะห์ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายใต้กลยุทธ์ “Geteway to Household” และ “Mail Moment”
ตอบ 1. Postal Sevice มีสำนักงานและสาขากระจายอย่างทั่วถึง ทำให้ช่องทางการบริการรับส่งจดหมายครอบคลุม ทั่วทั้งอเมริกา
2. Postal Servie มีภาพลักษณ์ที่ดี ในการมีปฏิสัมพันธ์ และการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า

มีปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายในประการใดบ้างที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงในช่วง 1999 – 2000 ?
ตอบ ปัจจัยภายนอกที่มีผลต่อ การเปลี่ยนแปลงในช่วง 1999 – 2000 คือ Technology ทางด้าน E-Commerce มีพัฒนาไปอย่างรวดเร็ว ทำให้ประชาชน รับส่งจดหมาย และ ส่ง Bill และ Check เรียกเก็บเงินผ่าน ไปรษณีย์สหรัฐลดลง , คู่แข่งขัน อย่าง FedEx และ United Parcel Service ก็ได้มีการปรับตัวให้ทันต่อการแข่งขันมากขึ้น
ส่วนปัจจัยภายใน Postal Service ที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงในช่วง 1999 – 2000 คือ ผู้บริหารไม่สนับสนุนเงินทุนสำหรับโครงการ“Geteway to Household” และ “Mail Moment” และ E-commerce ของ Postal Service อย่างต่อเนื่อง , สหภาพแรงงานไม่ให้การสนับสนุน ในโครงการดังกล่าวข้างต้น เป็นผลทำให้การเปลี่ยนแปลงในช่ว 1999 – 2000 ไม่ประสบผลสำเร็จ

- ปัจจัยเหล่านี้มีผลกระทบอย่างไรบ้างต่อการดำเนินกลยุทธ์ในช่วงเวลาต่อมา ?
ตอบ ทำให้การดำเนินกลยุทธ์ในช่วงต่อมา สะดุดและไม่ประสบผลสำเร็จ

คำถามข้อ 4
(1) โปรดอธิบายความพยายามของ Postal Service ในการเป็นพันธมิตรธุรกิจกับ Amazon.com และ Fed Ex. (2) ความพยายามดังกล่าวประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงใด ? (3) มีปัจจัยใดบ้างเกี่ยวข้องกับกรณีทั้งสองนี้ ?

- โปรดอธิบายความพยายามของ Postal Service ในการเป็นพันธมิตรธุรกิจกับ Amazon.com และ Fed Ex.
ตอบ Postal Service เป็นพันธมิตรธุรกิจกับ Amazon.com โดยการ เป็นไปรษณีย์พิเศษ ให้บริการส่งสินค้าเช่นหนังสือแก่ลูกค้าที่สั่งซื้อจาก Amazon.com แต่ไม่ประสบความสำเร็จ เนื่องจาก UPS ซึ่งเป็นคู่แข่งกับ Postal Service ได้สร้างโกดังสินค้าที่ฝั่งตรงข้าม สำนักงานใหญ่ของ Amazon.com

ตอบ Postal Service เป็นพันธมิตรธุรกิจกับ FedEx โดยการ FedEx ดูแลรับผิดชอบในส่วนของไปรษณีย์แบบเร่งด่วนให้กับ Postal Service เพื่อเพิ่มศักยภาพทางการแข่งขันในด้านการบริการที่รวดเร็วให้กับ Postal Service โดยการแบ่งสรรในการทรัพยากรระหว่างกันให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพราะ Postal Service ส่งจดหมายกลางวัน และคัดแยกจดหมายในเวลากลางคืน ส่วน FedEx จะตรงข้ามกัน คือ ส่งเวลากลางคืน คัดแยกเวลากลางวัน แต่ทำไม่ประสบความสำเร็จเนื่องจาก ภาวะเศรษฐกิจของ อเมริกาตกต่ำลง และ ภัยจากการก่อการร้าย เป็นต้น

คำถามข้อ 5
- อธิบาย Four Hard Lessons ของ Postal Service
- บทเรียนดังกล่าวสามารถนำมาปรับใช้กับองค์กรทั้งภาครัฐและภาคเอกชนได้อย่างไรบ้าง ?
- โปรดยกตัวอย่างในทางปฏิบัติประกอบคำอธิบายของท่าน
ตอบ
Don't miss your moment (อย่าละทิ้งแม้ชั่วขณะเดียว) คืออย่าปล่อยให้โอกาสหลุดลอยไป
เพราะโอกาสอาจจะไม่กลับหาคุณอีก เช่น ตอนที่ Postal Service มีกำไร มีกำลังที่จะเปลี่ยนแปลงหรือปฏิรูปองค์กร ในด้านต่าง ๆ เช่น Geteway to Household ก็ไม่ทำอย่างต่อเนื่อง ไม่สนับสนุนเงินทุน ทำให้โอกาสหลุดลอยไป
2.Connect change initiatives to your core business (เชื่อมโยงความคิดริเริ่มในการเปลี่ยนแปลงกับธุรกิจหลักอยู่เสมอ) คือ การเปลี่ยนแปลงต้องเปลี่ยนแปลงที่แก่น หรือแกนของธุรกิจ จะทำให้ผลของการเปลี่ยนแปลงนั้น ยั่งยืนกว่า เช่น Postal Service ไม่ได้เปลี่ยนแปลง Core ธุรกิจ เช่น การเปลี่ยนแปลงเครื่องจักร หรือเทคโนโลยีอันทันสมัยช่วยให้ รับมือกับการแข่งขันได้ แต่ ได้ไปมุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงให้มีการรับส่งจดหมายได้เร็วขึ้นซึ่งมันไม่ได้ช่วยให้ สามารถแข่งขันกับ E-mail ได้ เพราะ E-mail ใช้เวลาในการส่งเพียงแค่ไม่กี่วินาที เท่านั้น
3.Don't mistake incremental improvements for strategic transformation คือ อย่าเข้าใจผิดว่าการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานที่ดีขึ้นชั่วคราวบางเรื่องเป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ เช่น Postal Service เข้าใจว่าการพัฒนาการรับส่งจดหมายได้เร็วขึ้น เป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่จะช่วยให้องค์กรแข่งขันได้ประสบความสำเร็จ แต่ในความเป็นจริงมันไม่ได้เป็นอย่างนั้น
4.Be realistic about your limits (การรู้ถึงข้อจำกัดของตนเอง) คือต้องเข้าใจข้อเท็จจริงว่า เรามีข้อจำกัดอะไรบ้าง และต้องเปลี่ยนแปลงเร็วช้าอย่างไร เช่น Postal Service ไม่เข้าใจและรู้ข้อจำกัดของตัวเองว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นต้องใช้เวลานาน และต้องมีการสื่อสารให้ คนในองค์กรรู้ถึงความเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะสหภาพแรงงานของ Postal Service เพื่อที่จะได้ลดการต่อต้านในการเปลี่ยนแปลง และ สหภาพจะได้ปฏิบัติให้สอดคล้องกับนโยบายของ Postal Service

- บทเรียนดังกล่าวสามารถนำมาปรับใช้กับองค์กรทั้งภาครัฐและภาคเอกชนได้อย่างไรบ้าง ?
ตอบ นำมาปรับใช้โดยดู กรณีศึกษา Four Hard Lessons ของ Postal Service เป็นบทเรียนในการนำมาปรับใช้ว่าตรงไหนที่สามารถนำมาปรับใช้ได้บ้าง

- โปรดยกตัวอย่างในทางปฏิบัติประกอบคำอธิบายของท่าน
ตอบ ตัวอย่างเช่นถ้าได้รับการคัดเลือกให้เป็นผู้บริหารองค์กรรัฐวิสาหกิจ หรือ หน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งของรัฐบาล ก็จะนำ บทเรียนทั้ง 4 มาปรับใช้ เช่น ข้อ 4 Be realistic about your limits คือต้องรู้หรือศึกษาก่อนว่าหน่วยงานของเรามีข้อจำกัด ด้านใด บ้างในการเปลี่ยนแปลง และต้องหาทางป้องกันเอาไว้ก่อนเพื่อป้องกันการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นภายหลัง เป็นต้น

คำถามข้อ 1
(1) ในตอนต้นของบทความ ผู้เขียนได้กล่าวถึงปัญหาในการกำหนดกลยุทธ์ 3 ประการ ปัญหาเหล่านี้มีอะไรบ้าง ? (2) แต่ละปัญหาทำให้เกิดผลเสียอย่างไรในทางปฏิบัติ ? (3) ในความเห็นของผู้เขียนอะไรคือประเด็นสำคัญสองประการที่จะนำไปสู่แนวทางที่ถูกต้องในการกำหนดกลยุทธ์ ?

- ในตอนต้นของบทความ ผู้เขียนได้กล่าวถึงปัญหาในการกำหนดกลยุทธ์ 3 ประการ ปัญหาเหล่านี้มีอะไรบ้าง ?
ตอบ ผู้เขียนได้กล่าวถึงปัญหาในการกำหนดกลยุทธ์ ในตอนต้นของบทความไว้ 3 ประการคือ
1. ความเข้าใจอย่างผิด ๆ และการใช้อย่างผิด ๆ ระหว่าง Purpose (องค์กรอยู่เพื่อทำอะไร) และ Constraints (องค์กรต้องทำอะไรเพื่อให้ดำรงอยู่) ของผู้บริหาร ในการกำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) ของบริษัท
2. ความสับสนของผู้บริหาร ในการใช้ Objective(วัตถุประสงค์) ของบริษัทว่าควรจะเริ่มจากการทำ Strategy Process (กระบวนการกำหนดกลยุทธ์) หรือ การทำ Strategy Implement (การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้ไหม) ก่อนดี
3. ความเข้าใจผิด ๆ หรือคาดหวังผิด ๆ ของผู้บริหารว่ากระบวนการวางแผน Planning Process จะช่วยทำให้บริษัท ได้พัฒนากลยุทธ์แบบใหม่ที่ดีขึ้นกว่าเดิม

- แต่ละปัญหาทำให้เกิดผลเสียอย่างไรในทางปฏิบัติ ?
ตอบ ปัญหาในการกำหนดกลยุทธ์
ประการที่ 1 คือ ถ้าเรากำหนด Objective (วัตถุประสงค์ของบริษัท) จาก Constraints (ขีดจำกัด) ก็จะส่งผลเสียทำให้เรา ไม่สามารถบอกถึงวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนของบริษัทได้ เนื่องจากบริษัทมีขีดจำกัด ไม่สามารถตอบสนองความพึงพอใจของ Stakeholders คือ Shareholders , Customers , Suppliers และ Employees ได้ตลอดเวลา
ประการที่ 2 คือ ถ้าผู้บริหาร ใช้ Objective (วัตถุประสงค์) ของบริษัท จาก Strategy Process (กระบวนการกำหนดกลยุทธ์) ซึ่งกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง และ ผู้บริหารระดับล่าง (Line Manager) ไม่ได้มีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ด้วย ทำให้เวลานำกลยุทธ์ไปปฏิบัติไม่สามารถทำได้ตาม Strategy Process ที่ได้วางไว้
ประการที่ 3 ความเข้าใจผิด ๆ หรือคาดหวังผิด ๆ ของผู้บริหาร ต่อกระบวนการวางแผน Planning Process ว่าจะช่วยทำให้บริษัท ได้พัฒนากลยุทธ์แบบใหม่ที่ดีขึ้นกว่าเดิม จะทำให้บริษัทไม่ได้พัฒนากลยุทธ์ และมีผลทำให้กลยุทธ์เหล่านั้นล้มเหลวในทางปฏิบัติ

- ในความเห็นของผู้เขียนอะไรคือประเด็นสำคัญสองประการที่จะนำไปสู่แนวทางที่ถูกต้องในการกำหนดกลยุทธ์ ?
ตอบ ประเด็นสำคัญสองประการ ที่จะนำองค์กรไปสู่แนวทางที่ถูกต้องในการกำหนดกลยุทธ์ คือ Purpose (Mission) คือ องค์กรต้องมี Mission ที่ชัดเจน และไม่เปลี่ยนไปเปลี่ยนมา
Insights คือ องค์กรต้อง ค้นพบ และ เข้าใจ ในValue ที่ลูกค้าต้องการ เพื่อจะได้กำหนดกลยุทธ์ในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างถูกต้อง

คำถามข้อ 2
(1) ในหัวเรื่อง Objective : Purpose or Constraints ผู้เขียนมีความคิดเห็นอย่างไรต่อการกำหนดวัตถุประสงค์ โดยยึดถือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder) เป็นหลัก ? (2) คำว่า “ข้อจำกัดทางเศรษฐกิจ” (Economic Constraints) มีความเหมาะสมกับการกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจหรือไม่ ? เพราะเหตุใด ?

- ในหัวเรื่อง Objective : Purpose or Constraints ผู้เขียนมีความคิดเห็นอย่างไรต่อการกำหนดวัตถุประสงค์ โดยยึดถือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder) เป็นหลัก ?
ตอบ ผู้เขียนได้แสดงความคิดไม่เห็นด้วย ในการกำหนดวัตถุประสงค์ โดยยึดถือผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder) เป็นหลัก เพราะ ถ้าเรากำหนด Objective (วัตถุประสงค์ของบริษัท) จาก Constraints (ขีดจำกัด) ก็จะส่งผลเสียทำให้เรา ไม่สามารถบอกถึงวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนของบริษัทได้ เนื่องจากบริษัทมีขีดจำกัด ไม่สามารถตอบสนองความพึงพอใจของ Stakeholders คือ Shareholders , Customers , Suppliers และ Employees ได้ตลอดเวลา
- คำว่า “ข้อจำกัดทางเศรษฐกิจ” (Economic Constraints) มีความเหมาะสมกับการกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจหรือไม่ ?
ตอบ ไม่เหมาะสมกับการกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจ เพราะข้อจำกัดทางเศรษฐกิจ มันเป็นหลักเกณฑ์ หรือกติกา ระหว่างผู้มีส่วนได้เสียกับองค์กร คือถ้าองค์กรให้ผลตอบแทน แก่ผู้มีส่วนได้เสีย จนผู้มีส่วนได้เสียพอใจ ผู้มีส่วนได้เสียก็จะสนับสนุน ซึ่งไม่ควรนำมากำหนดวัตถุประสงค์ขององค์กร

- เพราะเหตุใด ?
ตอบ เพราะองค์กรไม่สามารถตอบสนองความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้เสีย ได้ตลอดเวลา เช่น คู่แข่ง Head hunter พนักงานขององค์กรเรา องค์กรของเราก็ให้เงินเดือนเพิ่มแก่พนักงานคนนั้นให้เท่ากับที่คู่แข่งให้เขา ซึ่งองค์กรไม่สามารถทำได้ตลอดเวลา

คำถามข้อ 3
(1) ในความเห็นของผู้เขียน ความมุ่งหมายในการก่อตั้ง และการดำรงอยู่ในธุรกิจ (Purpose) ควรมีความเกี่ยวข้องกับการกำหนดวัตถุประสงค์ของธุรกิจหรือไม่ ? เพราะเหตุใด ? (2) ความเห็นดังกล่าวขัดแย้งกับ MOST Model ในสาระสำคัญประการใดบ้าง ? (3) ผู้เขียนได้เสนอตัวอย่างประกอบคำอธิบายในเรื่องนี้ไว้อย่างไร ?

- ในความเห็นของผู้เขียน ความมุ่งหมายในการก่อตั้ง และการดำรงอยู่ในธุรกิจ (Purpose)ควรมีความเกี่ยวข้องกับการกำหนดวัตถุประสงค์ของธุรกิจหรือไม่ ?เพราะเหตุใด ?
ตอบ ควร เพราะ Purpose หรือ Mission คือจุดมุ่งหมายในการก่อตั้งบริษัทว่าบริษัทอยู่เพื่ออะไร บริษัทตั้งขึ้นมาเพื่ออะไร ทำธุรกิจอะไร ซึ่งจะทำให้บริษัทเห็น แนวทางเดินที่ชัดเจนในการทำธุรกิจ(Vision) ทำให้ผู้บริหารเห็นแนวทางที่ชัดเจนในการกำหนดกลยุทธ์ ทำให้คนในบริษัทมีจุดมุ่งหมายร่วมกันที่จะนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ

- ความเห็นดังกล่าวขัดแย้งกับ MOST Model ในสาระสำคัญประการใดบ้าง ?
ตอบ ตามความเห็นดังกล่าวของผู้เขียน Objectives ควรกำหนดจาก Purpose และได้แสดงความเห็นไว้อีกว่า Objectives ไม่ควรกำหนดจาก Constraint
ส่วน MOST Model นั้นขัดแย้งกับ Objectives ของผู้เขียนตรงที่ MOST Model นั้นตั้ง Objectives ตาม Constraint คือ ตั้งObjectives แล้วต้องทำให้เหล่า Stakeholders พอใจด้วย ซึ่งตรงนี้มันเป็นสาระสำคัญที่ขัดแย้งกับ Objectives ที่ว่าควรจะกำหนดด้วย Purpose ตามที่ผู้เขียนได้บอกไว้

- ผู้เขียนได้เสนอตัวอย่างประกอบคำอธิบายในเรื่องนี้ไว้อย่างไร ?
ตอบ ผู้เขียนได้ Assume that the managers have defined their mission (or purpose) ว่า จะเป็นบริษัท Computer ระดับโลก ที่มุ่งเน้นให้ทั่วโลกรู้จัก ในเรื่องสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ และ รักษาสิ่งแวดล้อม ต่อมา ก็นำ Purpose นี้มากำหนดเป็น Objectives ตามวิธีของ MOST Model โดยผู้บริหารหลาย ๆ คนได้เสนอ Objectives ดังนี้ ผู้บริหารคนที่1. ได้เสนอ Objective ว่าบริษัทจะมียอดขายเท่าเดิมใน เอเชีย, ยุโรป และอเมริกา ผู้บริหารคนที่สองได้เสนอ Objective ว่าบริษัทจะลด การใช้คลอรีน เบส ลดลง 50% เช่น Polyvinyl Chloride ผู้บริหารคนที่3 ตั้งเป้า Market-Share 20% ซึ่งจะทำให้บริษัทมียอดขายมากสุดเป็นอับดับ 2 ในตลาด ขั้นตอนต่อมาใน MOST Model ก็นำ Objectives ที่ผู้บริหารทั้ง 3 คน มาวิ เคราะห์ โดยคำนึงถึงปัจจัยต่าง ๆ เช่น ภาวการณ์แข่งขันในตลาด , ความพึงพอใจของ เหล่า Stakeholders เป็นต้น จนในที่สุด บริหารเหล่านั้นก็เลือก Objective ของผู้บริหารคนที่ 3 โดยตั้งเป้า Market – Share 20% จากนั้นก็ Implement โดยการออก New Product ให้เร็ว และ มีประสิทธิภาพมากกว่าของคู่แข่งทั้งหลาย สุดท้ายพอไปถึงขั้นตอนในการปฏิบัติ (Tactics) ไม่สามารถปฏิบัติตาม Objective และ Strategy นั้นได้ เนื่องจาก ผู้บริหารไม่รู้ว่าจะไป Research Staff , Product Development Process และ Suppliers จากที่ไหน ที่จะสามารถตอบสนองต่อ กลยุทธ์นั้นได้ เป็นผลทำให้ การกำหนดกลยุทธ์ด้วย วิธี MOST นั้นล้มเหลวซึ่งเป็น การกำหนด Objectives จาก Purpose ว่าบริษัทตั้งมาเพื่อจุดประสงค์อะไร ทำธุรกิจอะไร มีทิศทางในการทำธุรกิจอย่างไร แต่เมื่อนำมาทำตามขั้นตอน MOST Model

คำถามข้อ 4
(1) โปรดอธิบายความหมายของคำว่า “ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในการสร้างคุณค่า” (Insights into Value Creation) (2) “ความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง” ดังกล่าวเกิดขึ้นได้อย่างไร ? (3) ผู้เขียนได้เสนอข้อสรุปเกี่ยวกับ Strategy และ Tactics ในหัวข้อนี้ไว้อย่างไรบ้าง ?

โปรดอธิบายความหมายของคำว่า “ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในการสร้างคุณค่า” (Insights into Value Creation)
ตอบ Insights into Value Creation คือ (Understandings) ความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง อย่างหลากหลาย อย่างมากมาย เกี่ยวกับสินค้า และกระบวนการส่งมอบสินค้าเหล่านั้นให้กับลูกค้า หรือ ความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง อย่างหลากหลาย อย่างมากมาย เกี่ยวกับความจำเป็น (Needs) หลาย ๆ อย่าง ของผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) คือ Shareholders , Customers , Suppliers และ Employees นั้นจะทำให้เราค้นพบทางที่จะสร้าง Value ขึ้นมาได้ โดยมันจะเป็นประเด็นในทางปฏิบัติ ไม่ใช่ทางทฤษฎี มันจะบอกเราว่า เราจะมีวิธีคิดใหม่ ทำใหม่ อย่างไรเพื่อให้ เกิดการส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้าของเราได้

“ความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง” ดังกล่าวเกิดขึ้นได้อย่างไร ?
ตอบ ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งดังกล่าวนั้น มันเกิดจากประสบการณ์ การปฏิบัติ ความชำนาญ การเข้าไปคลุกคลีกับ ลูกค้า ของ Operating Manager เป็นผลทำให้เกิด เข้าใจได้อย่างลึกซึ้งถึงคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ

ผู้เขียนได้เสนอข้อสรุปเกี่ยวกับ Strategy และ Tactics ในหัวข้อนี้ไว้อย่างไรบ้าง ?
ตอบ ผู้เขียนได้เขียนเสนอข้อสรุป เกี่ยวกับ Strategy และ Tactics ไว้ 2 ข้อ
ข้อ 1. First, separating strategy formulation from implementation generally is not a good idea. คือ ไม่ควรแยกกันระหว่าง Strategy Formulation (Strategy) และ Strategy Implementation (Tactics) ในการสร้างหรือกำหนดกลยุทธ์ เพราะ Insights คือการรู้ถึงคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งมีส่วนสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ และ Insights นี้เกิดจาก การ Implements
ข้อ 2. Tactics are not only about implementing today’s strategy but also about discovering tomorrow’s strategy. คือ Tactics (Strategy Implement) ไม่เพียงแต่จะเป็น Strategic ที่ช่วยให้ธุรกิจประสบความสำเร็จในปัจจุบัน แต่ยังจะช่วยให้ Strategic ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตประสบความสำเร็จด้วย




คำถามข้อ 5
(1) ผู้เขียนมีความคิดเห็นอย่างไรต่อความพยายามของนักวิชาการทั้ง 3 ค่าย ในการค้นหาคำตอบเกี่ยวกับ Insights ?
ผู้เขียนได้อธิบายถึงความสัมพันธ์ระหว่าง Purpose กับ Insights ไว้อย่างไร ?
เพราะเหตุใดการกำหนด Purpose ของบริษัท จึงทำได้ยากขึ้นเมื่อขอบเขตการดำเนินธุรกิจขยายตัวมากขึ้นกว่าเดิม ? (โปรดอ่านหัวข้อ Looking for Insights และ Purpose and Insights ประกอบคำอธิบาย)

- ผู้เขียนมีความคิดเห็นอย่างไรต่อความพยายามของนักวิชาการทั้ง 3 ค่าย ในการค้นหาคำตอบเกี่ยวกับ Insights ?
ตอบ ผู้เขียนบอกไว้ว่า Strategists fall into three camps when discussing how to develop insights คือ ผู้เขียนมีความเห็นว่า ความพยายามของนักวิชาการทั้ง 3 ค่าย คือ 1. ค่ายที่ Focus ไปที่ Operating Issues 2. ค่ายที่ Focus ไปที่ Future และ 3. ค่ายที่ Focus ไปที่ Behavior and Culture ที่จะค้นหาคำตอบเกี่ยวกับ Insights นั้น ล้มเหลว ไม่เป็นผล

- ผู้เขียนได้อธิบายถึงความสัมพันธ์ระหว่าง Purpose กับ Insights ไว้อย่างไร ?
ตอบ Purpose หรือ Mission เป็นความเข้าใจขั้นพื้นฐานอย่างแท้จริงในการกำหนดกลยุทธ์ ว่าธุรกิจจะดำเนินการไปเพื่ออะไร ลูกค้าคือใคร ส่วน Insights นั้นจะเป็นอีกขั้นหนึ่ง ที่ จะทำให้ธุรกิจรู้ว่า ธุรกิจจะทำอย่างไรให้ การกำหนดกลยุทธ์นั้น เวลานำไปใช้ สามารถใช้ได้จริงและ ประสบผลสำเร็จได้ตามเป้าหมาย

- เพราะเหตุใดการกำหนด Purpose ของบริษัท จึงทำได้ยากขึ้นเมื่อขอบเขตการดำเนินธุรกิจขยายตัวมากขึ้นกว่าเดิม ? (โปรดอ่านหัวข้อ Looking for Insights และ Purpose and Insights ประกอบคำอธิบาย)
ตอบ เมื่อขอบเขตการดำเนินธุรกิจขยายตัวมากขึ้นกว่าเดิม ธุรกิจอาจจะทำการผลิตหรือขายสินค้าหลากหลายชนิดที่แตกต่างจากเดิม เนื่องจาก การผลิตหรือขายสินค้าแต่ละชนิดก็อาจจะมี Purpose ที่คล้ายกันหรือแตกต่างกันได้ ดังนั้น เนื่องจากว่าการรวม Purpose ให้อยู่ใน Insights มันก็ยากอยู่แล้ว ยิ่งถ้าเราทำให้ Purpose มีขอบเขตกว้างขึ้นกว่าเดิม การที่เราจะมาFocus Pupose เข้าหา Insights มันก็จะยิ่งยากขึ้นไปอีก

คำถามข้อ 6
(1) จากตัวอย่างของบริษัทต่าง ๆ เช่น Mark & Spenser, Cannon และ Body shop โปรดอธิบายว่าบริษัทเหล่านี้ มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในการสร้างคุณค่าในประการใดบ้าง ?
ความเข้าใจดังกล่าวมีความสำคัญอย่างไรต่อการกำหนดกลยุทธ์และความสำเร็จในการดำเนินงานของบริษัท ?

- จากตัวอย่างของบริษัทต่าง ๆ เช่น Mark & Spenser, Cannon และ Body shop โปรดอธิบายว่าบริษัทเหล่านี้ มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในการสร้างคุณค่าในประการใดบ้าง ?
ตอบ บริษัท Mark & Spenser มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในการสร้างคุณค่า ดังที่ผู้เขียนกล่าวไว้คือ The original purpose of Mark and Spencer was to provide affordable everyday clothing of unrivaled quality to working people. That purpose provided a clear market and product focus and defined the challenge for the company’s strategy. คือ Mark and Spencer ตั้ง Purpose ไว้ว่าจะจัดหาเสื้อผ้าที่มีคุณภาพและราคาเหมาะสมให้กับประชาชนวัยทำงาน ซึ่งจาก Purpose นั้น ทำให้ Mark and Spencer มีความชัดเจนในการ Focus ที่สินค้าและตลาด ในการกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขันของบริษัท เนื่องจาก Mark & Spenser มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในการสร้างคุณค่า ให้กับลูกค้าตรงที่ จัดหาเสื้อผ้าที่มีคุณภาพดี ราคาเหมาะสมให้กับคนวัยทำงานของประเทศอังกฤษ
ตอบ บริษัท Body Shop, with its purposes of producing and selling cosmetics that avoid harming animals or the environment, promoting Third World trade, and encouraging responsible entrepreneurship, illustrates the role of values within purpose. Values provide extra focus beyond product-market definition and suggest fruitful avenues for strategy development. คือ Body Shop วาง purpose ไว้ว่า จะผลิตและขายสินค้าเครื่องสำอาง โดยหลีกเลี่ยงที่จะทำอันตรายหรือก่อให้เกิดผลเสียต่อสัตว์และสิ่งแวดล้อม , ส่งเสริมการค้ากับประเทศโลกที่ 3 ,การมีส่วนร่วมในความรับผิดชอบของผู้ประกอบการ ซึ่งมันสะท้อนให้เห็นบทบาทของคุณค่าที่อยู่ภายในPurpose ว่า Body Shop มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในการสร้างคุณค่า ให้กับลูกค้าตรงที่ คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม และ การไม่เบียดเบียนสัตว์ และ ประเทศในโลกที่ 3
ตอบ บริษัท Cannon : When Cannon was originally established as the Precision Optical Research Laboratory in 1933, its purpose was to create a Japanese camera that rivaled the Leica. คือ Cannon มี Purpose ที่ชัดเจนในตอนก่อตั้งครั้งแรก ว่าจะเป็นบริษัทญี่ปุ่นที่สร้างกล้องถ่ายรูปได้ดีเท่าเทียมกับ กล้องของ Leica และทำให้ Cannon ประสบความสำเร็จในระยะแรก จนต่อมา Cannon ได้ขยาย Purpose ไปสู่ตลาดใหม่ เช่นเครื่องคิดเลข ทำให้ Cannon ประสบปัญหา จน ในปี 1976 Ryuzaburo Kaku ได้นำ Cannon สู่ Purpose ใหม่เป็น Premier Company ทำให้ Cannon มี Purpose ที่ชัดเจนขึ้น และ มองเห็น Insights ที่ลูกค้าต้องการ ทำให้ Cannon ประสบความสำเร็จในระยะต่อมา
- ความเข้าใจดังกล่าวมีความสำคัญอย่างไรต่อการกำหนดกลยุทธ์และความสำเร็จในการดำเนินงานของบริษัท ?
ตอบ เราต้องมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในการพัฒนากลยุทธ์อาจจะใช้ประโยชน์ Insight ในการดำเนินการจริง ซึ่งการพัฒนากลยุทธ์หากปราศจาก Insight ทำให้เกิดผลเสียหายการปฏิบัติงานไม่เป็นไปตามแผนที่วางเอาไว้ และการที่จะรวมเอา Objective และ Insight เข้าไว้ด้วยกันในการที่จะกำหนดกลยุทธ์ นั้นทำได้ยาก เราต้องแยกวัตถุประสงค์กับข้อจำกัดให้ได้ก่อนเพื่อลดความยุ่งยาก ต้องมีการตั้งเป้าหมายก่อนที่จะมาดำเนินการกำหนดกลยุทธ์ กำหนดวัตถุประสงค์ Insight ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในสร้างกลยุทธ์ ถ้าผู้บริหารสามารถดำเนินการตามที่กล่าวมาแล้วได้ธุรกิจจึงจะสบความสำเร็จ

1) กลยุทธ์ (Strategy)
2) การปฏิบัติ (Execution)
3) นวัตกรรม (Innovation)
4) วัฒนธรรมองค์กร (Culture)
5) ภาวะผู้นำ (Leadership)
6) บุคลากร (People)
7) พันธมิตร (Partnership)
แก่นเหล่านี้ไม่ได้เป็นสิ่งที่ใหม่แต่อย่างใด เป็นเพียงแต่การปอกเปลือกแนวคิดและเครื่องมือทางด้านการจัดการที่เราใช้กันอยู่ในปัจจุบัน ให้เหลือเพียงแค่แก่นที่สำคัญต่อองค์กรเท่านั้น โดยในสัปดาห์ที่แล้วผมได้เริ่มต้นที่แก่นประการแรกคือในเรื่องของกลยุทธ์ พร้อมทั้งพยายามชี้แจงให้ท่านผู้อ่านเห็นว่าทำไมผมถึงคิดว่ากลยุทธ์เป็นหนึ่งในแก่นที่สำคัญสำหรับองค์กรของไทย พร้อมทั้งปัญหาทางกลยุทธ์ที่มักจะเกิดขึ้นในประเทศไทย

ในสัปดาห์นี้เรามาเริ่มต้นที่แก่นที่สองคือในเรื่องของการปฏิบัติให้เห็นผล (Execution) นะครับ จริงๆ แล้วเรื่องของ Execution จะเป็นเรื่องที่ผมได้นำเสนอผ่านทางบทความนี้มาเป็นจำนวนหลายครั้งแล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งประเด็นที่องค์กรของไทยที่มีกลยุทธ์หรือแผนที่ดี แต่ไม่สามารถที่จะนำแผนนั้นไปสู่การปฏิบัติได้ ผมได้มีโอกาสพบผู้บริหารหลายท่านที่เป็นนักคิด นักฝัน นักพูด เป็นคนที่เก่งและฉลาด แต่ไม่ประสบความสำเร็จเนื่องจากไม่สามารถนำสิ่งที่คิดและพูดไปสู่การปฏิบัติที่เห็นผล ดังนั้นผู้บริหารหลายๆ ท่านจึงเก่งแต่พูดเพียงอย่างเดียวแต่ไม่สามารถทำตามที่พูดได้ ในปัจจุบันดูเหมือนผู้บริหารยุคใหม่จะเน้นในเรื่องของการปฏิบัติให้เห็นผลมากกว่าแต่ก่อน สิ่งหนึ่งที่เราเจอกันมากขึ้นในปัจจุบันก็คือกลยุทธ์ของหลายๆ องค์กรเริ่มที่จะมีความเหมือนกันมากขึ้น เนื่องจากความสามารถในการลอกเลียนแบบของแต่ละองค์กร ทำให้กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จถูกลอกเลียนแบบได้อย่างง่ายและรวดเร็วยิ่งขึ้น ส่งผลให้ความแตกต่างในกลยุทธ์ระหว่างองค์กรเริ่มที่หาได้ยากขึ้น ดังนั้นกลายเป็นว่าองค์กรยุคใหม่จะประสบความสำเร็จได้ย่อมต้องอาศัยความสามารถในการปฏิบัติให้เห็นผลเป็นหลัก (Execution) โดยการปฏิบัติให้เห็นผลนั้น ผมมองว่าหนีไม่พ้นพื้นฐานการจัดการที่ดี อาทิเช่น

• โครงสร้างองค์กรที่เหมาะสม และเกื้อหนุนต่อการพัฒนาของบุคลากร
• ผู้นำเองจะต้องลงมาคลุกคลีกับการปฏิบัติงานและติดตามงานอย่างจริงจัง ไม่ใช่การนั่งรออยู่บนหอคอยงาช้างอยู่แบบเดิมๆ อีกต่อไป ผู้นำเองจะต้องลงมาดูรายละเอียดมากขึ้นกว่าเดิมเพื่อที่จะผลักดันการปฏิบัติให้เกิดผล
• การที่บุคลากรที่สำคัญในองค์กรยอมรับในความรับผิดชอบในสิ่งที่ตนเองจะต้องทำ พร้อมทั้งลงมือทำในสิ่งที่ตนเองรับผิดชอบ
• ผู้บริหารและบุคลากรในทุกระดับจะต้องมีเป้าหมายในการทำงานที่ชัดเจน
• องค์กรเองจะต้องสร้างระบบในการจูงใจที่เหมาะสมที่จะทำให้บุคลากรทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
• การปฏิบัติให้ได้ผลองค์กรจะต้องพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรให้เน้นการปฏิบัติ
• การพัฒนาบุคลากรให้มีทักษะและความสามารถที่เหมาะสมด้วย

แก่นประการที่สามคือในเรื่องของนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งในช่วงหลังผมก็ได้นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับนวัตกรรมผ่านบทความนี้เป็นจำนวนหลายครั้ง สาเหตุที่เห็นว่านวัตกรรมเป็นแก่นทางการจัดการนั้น เนื่องจากองค์กรที่จะประสบความสำเร็จนั้นจะต้องสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งขัน และความแตกต่างที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องได้นั้นย่อมจะมาจากความสามารถในด้านนวัตกรรมเป็นหลัก ทำให้ในปัจจุบันแนวคิดในเรื่องของนวัตกรรมกลายเป็นหัวข้อสำคัญที่องค์กรชั้นนำให้ความสนใจ
อย่างไรก็ดีการที่เพียงแต่บอกว่าเราสนใจในนวัตกรรมหรือต้องการที่จะเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม กับการทำให้องค์กรมุ่งเน้นในเรื่องของนวัตกรรมอย่างแท้จริง ไม่ได้เกิดขึ้นพร้อมกัน นวัตกรรมเป็นสิ่งที่สามารถแฝงอยู่ในทุกแก่นทางการจัดการ ไม่ว่าจะเป็นนวัตกรรมทางด้านกลยุทธ์ การปฏิบัติให้เห็นผล วัฒนธรรมองค์กร หรือในเรื่องของบุคลากร ปัญหาประการหนึ่งที่เจอในเมืองไทยก็คือเมื่อเรานึกถึงนวัตกรรม ผู้บริหารมักจะนึกไปถึงแต่เฉพาะสิ่งที่เป็นสินค้าและเทคโนโลยีขั้นสูง แต่จริงๆ แล้วนวัตกรรมเป็นสิ่งที่สามารถแฝงอยู่ในทุกกระบวนการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเรามองว่านวัตกรรมคือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ นอกจากนี้ปัญหาที่สำคัญอีกประการก็คือเรามักจะตอบสนองหรือรับฟังแต่ความต้องการของลูกค้าเป็นหลักจนทำให้องค์กรมุ่งตอบลูกค้าอย่างเดียว จนละเลยต่อในเรื่องของนวัตกรรม ทำให้องค์กรมุ่งตอบต่อสิ่งที่ลูกค้าต้องการเป็นหลัก และลืมไปว่าหลายๆ ครั้งสิ่งที่ลูกค้าต้องการนั้นก็อยู่ภายใต้กรอบข้อจำกัดในเรื่องความคิดของลูกค้า

แก่นทางการจัดการประการที่สี่คือในเรื่องของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งในความเห็นของผมแล้วเห็นว่าเป็นแก่นทางการจัดการที่สำคัญมาก แต่ก็มักจะไม่ได้รับความสนใจจากผู้บริหารเท่าที่ควร วัฒนธรรมองค์กรจะเป็นตัวกำกับพฤติกรรมและแนวคิดการปฏิบัติของบุคลากรในองค์กร ผู้บริหารที่มีความใฝ่ฝันที่จะให้องค์กรของท่านกลายเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ หรือการมุ่งเน้นในนวัตกรรม หรือการมุ่งเน้นในการปฏิบัติให้เห็นผล หรือการมุ่งตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ฯลฯ ถ้าท่านไม่สามารถทำให้วัฒนธรรมองค์กรของท่านเป็นไปตามกลยุทธ์ของท่าน สิ่งที่ท่านฝันก็ยากที่จะสัมฤทธิ์ผลได้
เรามักจะมีความเชื่อผิดๆ ว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่ติดตัวองค์กรมาตั้งแต่สมัยปรัมปรา ยากที่จะเปลี่ยนแปลงได้ ทำให้ในหลายองค์กรผู้บริหารจะต้องปรับกลยุทธ์ของตนเองตามวัฒนธรรมองค์กร แต่ในปัจจุบันได้เริ่มที่จะมีตัวอย่างในหลายๆ องค์กรที่ผู้บริหารสามารถปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรได้แม้กระทั่งในองค์กรที่มีประวัติมาอย่างยาวนานอย่าง IBM เพียงแต่การที่จะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมได้นั้นไม่ได้เป็นสิ่งที่สามารถทำได้ในเวลาอันสั้น ในขณะเดียวกันผู้บริหารก็ต้องพร้อมที่จะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงและกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในองค์กรของตนเองที่สืบทอดกันมานาน ในความเห็นของผมแล้วการที่วัฒนธรรมจะปรับเปลี่ยนได้ต้องเริ่มต้นจากตัวผู้บริหารเองก่อนที่จะทำตัวเป็นตัวอย่างให้บุคลากรทั่วทั้งองค์กรได้เห็น ในลักษณะของ Leading by Example หรือ Walk the Talk

แก่นประการที่ห้าได้แก่ Partnership ซึ่งไม่แน่ใจเหมือนกันว่าจะแปลเป็นภาษาไทยว่าอย่างไรดี เนื่องจากคำว่าหุ้นส่วน พันธมิตร เครือข่าย หรือแนวร่วมดูจะยังไม่เหมาะสมเท่าใด เนื่องจากผมมองว่า Partnership ในที่นี้ครอบคลุมตั้งแต่ ลูกค้า ผู้จัดการวัตถุดิบ (Supplier) คู่แข่งขัน และ Complementors ซึ่งคำสุดท้ายผมก็ไม่แน่ใจว่าจะแปลเป็นภาษาไทยว่าอย่างไร เนื่องจาก Complementors ในที่นี้หมายถึงองค์กรที่เกื้อกูลซึ่งกันและกัน โดยอาจจะรู้ตัวหรือไม่รู้ตัวก็ได้ ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือผู้ผลิตฮาร์ดแวร์ และซอฟแวร์คอมพิวเตอร์ การที่ฮาร์ดแวร์มีความสามารถสูงขึ้น ทำให้ผู้บริโภคเปลี่ยนไปใช้ซอฟแวร์รุ่นใหม่ และในขณะเดียวกันซอฟแวร์รุ่นใหม่ ก็ทำให้คนหันไปใช้ฮาร์ดแวร์ที่มีความสามารถสูงขึ้น Complementors ทำให้สินค้าหรือบริการอีกประเภทที่เกื้อกูลกันอยู่มีความน่าสนใจขึ้น ถ้าเปรียบง่ายๆ ก็เหมือนกับกระเพราไก่กับไข่ดาว หรือขนมจีนกับผัก
Partnership ที่สำคัญอีกกลุ่มและเริ่มที่จะมีบทบาทมากขึ้นในปัจจุบันได้แก่ลูกค้า เนื่องจากปัจจุบันบทบาทของลูกค้าได้เปลี่ยนไปจากการเป็นผู้ซื้อสินค้าและบริการขององค์กรเป็นผู้ที่มีส่วนร่วมในการสร้างคุณค่าร่วมกับองค์กร (Co-Creation of Value) ในอดีตเรามักจะมองว่าองค์กรเป็นผู้สร้างคุณค่าและนำเสนอให้กับลูกค้า แต่แนวคิดทางด้านการจัดการสมัยใหม่เปลี่ยนไปและมองว่าลูกค้าเองได้เข้ามามีส่วนร่วมในการสร้างคุณค่ามากขึ้น ซึ่งคุณค่าที่ลูกค้าร่วมสร้างนั้นมักจะเกิดขึ้นจากประสบการณ์ที่ลูกค้ามีร่วมกับองค์กร (Co-Creation Experiences) มีนักวิชาการกล่าวไว้เหมือนกันว่าการได้เปรียบทางการแข่งขันในอนาคตจะเกิดขึ้นจากคุณค่าที่ได้จากประสบการณ์ร่วมระหว่างลูกค้ากับองค์กร

แก่นประการที่หกเป็นเรื่องของบุคลากรภายในองค์กร ซึ่งเป็นเรื่องที่สำคัญและดูเหมือนว่าผู้บริหารทุกคนจะเข้าใจในความสำคัญของคนต่อความสำเร็จขององค์กร แต่ในทางปฏิบัติจริงๆ กลับไม่ได้เป็นเช่นนั้น ยังมีผู้บริหารและองค์กรจำนวนมาก (บางแห่งเป็นองค์กรชั้นนำ) ที่ไม่ได้ให้ความสำคัญต่อเรื่องของคนอย่างจริงจัง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาบุคลากรและการธำรงรักษาให้บุคลากรที่มีค่าอยู่กับองค์กรนานๆ หลายครั้งถ้าให้ผู้บริหารเลือกว่าให้ความสำคัญกับสิ่งใดมากกว่าระหว่างการหาลูกค้ากับการพัฒนาบุคลากร ผู้บริหารจำนวนมากยังจะเลือกต่อการหาลูกค้า ซึ่งก็น่าแปลกใจเหมือนกันว่าเรามีตัวอย่างกรณีมาจากหลายองค์กรที่ประสบความสำเร็จว่าผู้บริหารระดับให้ความสำคัญกับบุคลากรมากเพียงใด ถึงขั้นมีคำกล่าวที่ว่า ‘Employee comes first, customer comes second’ แต่ในหลายๆ องค์กรบุคลากรเองกลับไม่ได้รับความสำคัญเท่าใด

แก่นประการที่เจ็ดได้แก่ภาวะผู้นำ (Leadership) ซึ่งในความคิดเห็นของผมแล้วถือเป็นพื้นฐานที่สำคัญสำหรับแก่นทุกประการ ไม่ว่าจะต้องการมีกลยุทธ์ที่ดี การปฏิบัติที่เห็นผล วัฒนธรรมองค์กร ความสามารถทางด้านนวัตกรรม Partnership ที่ดี หรือบุคลากรที่มีคุณภาพ ล้วนแล้วจะต้องเริ่มต้นจากตัวผู้นำในองค์กรทั้งสิ้น นอกจากนี้เราจะเริ่มพบเห็นว่ากลยุทธ์ วัฒนธรรมและคุณค่าของแต่ละองค์กรเป็นสิ่งที่สะท้อนภาพบุคลิกภาพของตัวผู้นำในองค์กรนั้น จากผู้นำที่ผมเจอจะพบว่ามีผู้นำอยู่สองประเภทที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร ประเภทแรกเป็นผู้นำที่เข้าใจลูกน้อง เป็นผู้นำที่ลูกน้องเคารพรัก เป็นขวัญใจของคนทั้งองค์กร ซึ่งผู้นำในลักษณะนี้จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในลักษณะค่อยเป็นค่อยไป (Incremental Change) ส่วนผู้นำอีกประเภทจะเป็นประเภทที่โหดกับลูกน้อง มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ของงานเป็นสำคัญ เป็นผู้นำที่มีทั้งคนรักและคนเกลียด ผู้นำแบบนี้มักจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างมากมายกับองค์กร (Radical Change) ถึงแม้เรื่องของภาวะผู้นำจะเป็นเรื่องที่สำคัญ แต่ในความเห็นของผมแล้ว เป็นเรื่องที่มีการศึกษากันน้อยที่สุดโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้นำในไทย ผมไม่คิดว่าเราสามารถใช้ทฤษฎีเรื่องของภาวะผู้นำในต่างประเทศมาอธิบายคุณลักษณะของผู้นำในประเทศไทยได้ เนื่องจากความแตกต่างในหลายๆ เรื่อง

เป็นอย่างไรบ้างครับแก่นทางการจัดการทั้งเจ็ดประการ ท่านผู้อ่านคงเห็นด้วยว่าไม่ใช่สิ่งที่ใหม่ เพียงแต่เป็นการระบุประเด็นสำคัญทางการจัดการที่ผู้บริหารควรจะให้ความสนใจและเอาใจใส่เพื่อทำให้องค์กรของตนประสบความสำเร็จ

การบริหารจัดการตนเอง

ความสำเร็จในสภาวะเศรษฐกิจที่พึ่งพิงความรู้
ย่อมเป็นของผู้ที่รู้จักตัวเอง รู้จักจุดแข็ง รู้จักค่านิยมของตนเอง
และรู้จักวิธีการทำงานที่เขาทำได้ดีที่สุด

ผู้ประสบความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ในประวัติศาสตร์ เช่น นโปเลียน, ดา วินชี, โมซาท ได้บริหารจัดการตัวเองเสมอ ในภาพรวมแล้ว การบริหารจัดการตัวเองทำให้เขาทั้งหลายกลายเป็นผู้ประสบความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ แต่พวกเขาเป็นคนพิเศษที่หาได้ยาก ทั้งด้านความสามารถและความสำเร็จของเขาทั้งหลายก็เป็นสิ่งที่ไม่ธรรมดา ซึ่งเป็นสิ่งที่อยู่นอกเหนือความสามารถปกติที่มนุษย์มีโดยทั่วไป

ในปัจจุบัน ผู้คนส่วนใหญ่ รวมถึงคนที่มีขีดความสามารถน้อย ก็จะต้องเรียนรู้ที่จะบริหารจัดการตัวเองด้วย เราต้องเรียนรู้ที่จะพัฒนาตัวเอง เราต้องจัดวางตัวเองได้ว่าที่ตำแหน่งไหนเราสามารถมุ่งมั่นทุ่มเทได้ดีที่สุด และเราต้องรักษาให้คงอยู่ด้วยความตื่นตัวตลอดชีวิตการทำงาน 50 ปี ซึ่งหมายความว่า เราต้องรู้ว่าจะเปลี่ยนงานที่ทำอยู่อย่างไร และเมื่อไร

จุดแข็งของเรา มีอะไรบ้าง
ผู้คนส่วนใหญ่คิดว่า ตัวเองรู้ว่าตัวเองเก่งอะไร บ่อยครั้งที่เขามักจะคิดผิด
ยิ่งกว่านั้นผู้คนส่วนใหญ่รู้ว่าตัวเองไม่เก่งอะไร ถึงแม้กระนั้นผู้คนส่วนใหญ่ ก็คิดผิดมากกว่าคิดถูก
อย่างไรก็ตาม บุคคลก็สามารถปฏิบัติงานได้จากจุดแข็งของตนแต่เพียงอย่างเดียว บุคคลไม่สามารถสร้างผลงานจากจุดด้อยของตนเองได้

ในอดีตที่ผ่านมา มีความจำเป็นน้อยมากที่ผู้คนต้องรู้จุดแข็งของตนเอง เมื่อคนเกิดขึ้นมาก็ถูกกำหนดตำแหน่งงานและสายงานไว้แล้ว ลูกของชาวนาก็จะเป็นชาวนา รวมถึงลูกสาวของช่างฝีมือ ภรรยาของช่างฝีมือ และอื่นๆอีก แต่ปัจจุบันนี้ คนเรามีทางเลือกมากขึ้น เราจำเป็นต้องรู้จุดแข็งของตนเองเพื่อที่จะทราบว่า เราเหมาะสมกับตรงไหน

หนทางเดียวที่จะค้นหาจุดแข็งของเรา คือ การวิเคราะห์ผลป้อนกลับ “Feedback Analysis” เมื่อไหร่ก็ตามที่คุณตัดสินใจหรือต้องดำเนินการในเรื่องสำคัญ ให้จดบันทึกไว้ด้วยว่าคุณคาดหวังจะได้รับผลอย่างไร หลังจากนั้น 9 หรือ 12 เดือน ให้เปรียบเทียบผลงานจริงกับสิ่งที่คุณคาดหวังไว้ ข้าพเจ้าได้ทดลองปฏิบัติวิธีการนี้มาเป็นเวลา 15 – 20 ปี แล้ว และทุกๆครั้งที่ข้าพเจ้าปฏิบัติ ก็ยังความประหลาดใจมาให้อยู่เสมอ

Feedback Analysis บอกข้าพเจ้าว่า ข้าพเจ้ามีสัญชาติญาณในการเข้าใจผู้เชี่ยวชาญ ไม่ว่าเขาเหล่านั้นจะเป็นวิศวกร, นักบัญชี, หรือ นักวิจัยตลาด แต่ข้าพเจ้าไม่สามารถเข้าใจบุคคลทั่วๆไปได้

Feedback Analysis ไม่ใช่วิธีการใหม่ แต่เป็นวิธีการที่คิดค้นขึ้นตั้งแต่ศตวรรษที่ 14 โดย นักศาสนศาสตร์ชาวเยอรมันที่ไม่มีชื่อเสียง และได้รับการหยิบยกจากหลายคนที่ไม่เกี่ยวข้องกันในอีก 150 ปีต่อมา โดยจอห์น คาลวิน และ อิคนาเทียส โลโยลา โดยแต่ละคนนำวิธีการนี้ไปรวมกับวิธีปฏิบัติของบริวารของเขา

ที่จริงจุดเน้นอันแน่วแน่ในเรื่องการกระทำและผลลัพธ์ที่เกิดจากการกระทำนี้ ก็คือสิ่งที่อธิบายได้ว่า ทำไมองค์กรที่ทั้งคาลวินและโลโยลา ได้จัดตั้งขึ้นมา คือ คริสตจักรคัลวินิสต์ (ลัทธิของคาลวิน) และ นิกายเยซูอิต จึงมีอิทธิพลเหนือทวีปยุโรปภายใน 30 ปี

การปฏิบัติอย่างคงเส้นคงวา ไม่ลดละ ด้วยวิธีการปฏิบัติง่ายๆนี้จะแสดงผลภายในเวลาสั้นๆ เพียง 2-3 ปี ว่าจุดแข็งของคุณอยู่ตรงไหน และนี่คือสิ่งสำคัญที่ต้องรู้ วิธีการนี้จะบอกคุณว่าคุณกำลังทำอะไร หรือ ล้มเหลวที่จะทำอะไรซึ่งจะกีดกันคุณจากผลประโยชน์สูงสุดที่คุณจะได้จากจุดแข็งของคุณ วิธีการนี้จะแสดงให้คุณเห็นว่าตรงไหนที่คุณไม่มีความสามารถเฉพาะ และในที่สุด จะบอกคุณว่าตรงไหนที่ไม่ใช่จุดแข็ง และ ไม่สามารถปฏิบัติได้

มีข้อพึงปฏิบัติหลายประการที่ได้มา หลังจาก feedback analysis
 อย่างแรกสุด คือ มุ่งมั่นในจุดแข็งที่คุณมี ให้วางตัวเองไว้ในจุดที่เป็นจุดแข็ง แล้วคุณก็จะสร้างผลงานได้ดี
 อย่างที่สอง ปรับปรุงจุดแข็งของคุณ การวิเคราะห์จะแสดงให้คุณเห็นว่า ทักษะไหนบ้างที่คุณต้องปรับปรุง หรือต้องเพิ่มเติม พร้อมทั้งบอกถึงความรู้ที่คุณขาดหายไป ซึ่งสามารถเติมเต็มได้ ถึงแม้ว่ามีนักคณิตศาสตร์เก่งๆ ที่มีพรสวรรค์ด้านนี้มาตั้งแต่เกิด แต่ทุกๆคน ก็สามารถเรียนตรีโกณมิติได้
 อย่างที่สาม ค้นพบความโอหังทางปัญญาซึ่งเป็นสาเหตุ ทำให้คุณเกิดความละเลยไม่ใส่ใจ และจงเอาชนะมันให้ได้ ยิ่งยากเย็นนักสำหรับคนที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านสูง ซึ่งดูถูกความรู้ในด้านอื่นๆ หรือคิดว่า การเป็นคนฉลาด มีสมองดีเสียอย่าง ก็สามารถทดแทนความรู้ได้
ตัวอย่างเช่น นักวิศวกรชั้นเยี่ยมมักจะภูมิใจในการไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับมนุษย์ เขาเชื่อว่าการเป็นอยู่ของมนุษย์ เป็นสิ่งที่ไม่มีระเบียบ และยุ่งเหยิงเกินไปสำหรับความคิดของนักวิศวกรชั้นเยี่ยม
ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์มีความเห็นตรงข้ามกัน โดยมักจะภูมิใจกับตัวเองในการละเลยความรู้ด้านบัญชีพื้นฐาน หรือ การคำนวณทั้งหลาย แต่ความภูมิใจแบบนี้เป็นการทำลายตัวเอง

ดังนั้นจงทุ่มเทกับทักษะ และความรู้ที่คุณจำเป็นต้องใช้เพื่อจะได้เข้าใจในจุดแข็งของคุณได้อย่างเต็มที่

สิ่งสำคัญพอๆกัน คือ การแก้ไขนิสัยเสียของตัวเอง สิ่งที่คุณทำ หรือพลาดที่จะทำ ที่ได้ยับยั้งประสิทธิผลและผลงานของคุณ ด้วยนิสัยที่ว่านั้น จะแสดงออกมาอย่างรวดเร็วใน feedback ตัวอย่างเช่น นักวางแผนอาจจะพบว่า แผนงานสวยหรูที่เขาวางไว้นั้น ล้มเหลวลงเพราะเขาไม่ได้ติดตามแผนทั้งหมด เหมือนกับผู้ฉลาดทั้งหลายซึ่งเขาเชื่อว่า ความคิดสามารถเคลื่อนภูเขาได้ แต่แท้จริงแล้ว รถแทรกเตอร์เป็นตัวเคลื่อนภูเขา ความคิดเป็นตัวบอกว่า รถแทรกเตอร์ควรจะไปทางไหน นักวางแผนเหล่านี้มักต้องเรียนรู้ว่า งานไม่ได้จบลงเมื่อวางแผนเสร็จ เขาต้องหาผู้คนที่สามารถทำให้แผนงานบรรลุผลสำเร็จและอธิบายแผนงานให้พวกเขาฟัง เขาต้องดัดแปลงและเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมตามการดำเนินงาน ในที่สุดเขาต้องตัดสินใจว่าจะหยุดการผลักดันแผนเมื่อไหร่

ในขณะเดียวกัน feedback ยังแสดงให้เห็นว่า เมื่อไหร่ที่ปัญหานั้นเกิดจากการขาดมารยาท
มารยาทเป็นน้ำมันหล่อลื่นสำหรับองค์กร มันเป็นไปตามกฎเกณฑ์ธรรมชาติที่ว่า เมื่อคน 2 คนเคลื่อนมาชนกัน แต่ละคนก็จะเกิดการขัดสี/กระทบกระทั่งกัน นี่ก็เป็นเรื่องจริงสำหรับมนุษย์ เหมือนเช่นเดียวกับวัตถุที่ไม่มีชีวิตจิตใจ
คิดง่ายๆ มารยาท ก็เหมือนกับการพูดว่า “ได้โปรด” และ “ขอบคุณ” และการรู้ชื่อคนๆหนึ่ง หรือ หลังจากนั้นถามเกี่ยวกับครอบครัวของเขา ซึ่งทำให้คนสองคนสามารถทำงานด้วยกันได้ ไม่ว่าเขาทั้งสองจะชอบกันหรือไม่ก็ตาม คนที่ฉลาดโดยเฉพาะคนหนุ่มสาว มักจะไม่เข้าใจในสิ่งนี้ ถ้าการวิเคราะห์บอกว่า ความหลักแหลมของบางคนพลาดแล้วพลาดอีก ทันที่ที่ต้องร่วมงานกับผู้อื่น อาจจะบ่งบอกได้ถึงการขาดอัธยาศัย การขาดความเอื้อเฟื้อกัน นั่นก็คือการขาดมารยาทนั่นเอง

การเปรียบเทียบความคาดหวังของคุณกับผลงานของคุณ ยังแสดงให้เห็นว่า อะไรที่ไม่ควรทำ เราทุกคนต่างก็มี หลายๆ ด้านที่ไม่ชำนาญ ไม่มีความสามารถ ไม่มีทักษะ หรือ แทบจะไม่มีโอกาสสร้างผลงานแม้ในระดับธรรมดาๆ ในด้านต่างๆเหล่านั้น ผู้คนโดยเฉพาะคนงานที่มีความรู้ ไม่ควรจะรับงานที่ไม่มีความชำนาญไว้ บุคคลนั้นควรจะสูญเสียความพยายามน้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในการพัฒนาบริเวณที่มีความสามารถต่ำ ซึ่งมันจะใช้พลังงานและต้องทำงานมาก จากการไม่มีความสามารถไปยังจุดสามัญธรรมดา มากกว่า การที่จะพัฒนาการปฏิบัติงานของนักวิศวกรชั้นเยี่ยมไปสู่ความเป็นเลิศ อย่างไรก็ตามผู้คนส่วนใหญ่ โดยเฉพาะครู และ องค์กรส่วนใหญ่ ให้ความสำคัญกับการพัฒนาผู้ปฏิบัติงานที่ไม่มีความสามารถให้เป็นผู้มีความสามารถระดับสามัญ พลังงาน ทรัพยากร และเวลาที่ใช้ไป ควรจะถูกนำไปใช้ในการทำให้คนเก่งที่มีความสามารถ กลายเป็นผู้เป็นเลิศย่อมจะมีประโยชน์ยิ่งกว่า

ฉันปฏิบัติงานอย่างไร
น่าประหลาดใจนัก ที่มีคนเพียงส่วนน้อย ที่รู้ว่า จะทำอย่างไรให้ประสบผลสำเร็จ ส่วนใหญ่ไม่รู้แม้กระทั่งว่า ผู้คนที่แตกต่างกันก็ปฏิบัติงานต่างกัน มีผู้คนมากมายที่ทำงานในวิถีทางที่ไม่ใช่วิถีทางของเขา และส่วนใหญ่สามารถยืนยันได้ว่า เป็นผู้ปฏิบัติงานที่มีผลงานไม่ดี สำหรับคนงานที่มีความรู้ “ฉันปฏิบัติงานอย่างไร” อาจเป็นคำถามที่สำคัญมากกว่า “จุดแข็งของฉันคืออะไร”

เหมือนกับจุดแข็งของคนหนึ่ง สิ่งที่เขาปฏิบัติก็เป็นสิ่งที่พิเศษ มันเป็นเรื่องของบุคลิกภาพ ไม่ว่าบุคลิกภาพนั้นจะเป็นเรื่องของธรรมชาติหรือการเลี้ยงดูก็ตามที มันถูกสร้างขึ้นมาเป็นเวลานานมากแล้วก่อนที่คนนั้นจะเริ่มทำงาน
วิธีการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล ก็ย่อมเป็นสิ่งที่ได้รับมาเช่นเดียวกับความเก่งหรือไม่เก่งในเรื่องใดที่ได้มาจากการสั่งสมเช่นเดียวกัน

วิธีการในการปฏิบัติของคนสามารถปรับเปลี่ยนได้บ้างเล็กน้อย แต่ก็ไม่สามารถเปลี่ยนได้ทั้งหมด และก็ไม่ใช่เรื่องง่ายด้วย เพียงแต่ผู้คนประสบผลสำเร็จในการทำสิ่งที่เขาเก่ง/ถนัด เขาก็สามารถประสบผลสำเร็จในการทำงานด้วยวิธีการที่เขาทำได้ดีที่สุด

บุคลิกภาพบางอย่าง โดยทั่วไปจะมีส่วนกำหนดวิธีการทำงานของบุคคล ซึ่งประกอบด้วย :
ฉันเป็นนักอ่านหรือนักฟัง?
สิ่งแรกที่ต้องรู้ คือ คุณเป็นนักอ่านหรือนักฟัง มีน้อยคนนักที่จะรู้ว่าในโลกนี้มีนักอ่านหรือนักฟังอยู่ และก็แทบจะหายากที่จะมีคนที่ถนัดทั้ง 2 อย่าง ยิ่งมีคนน้อยลงไปอีกที่รู้ว่าเขาเป็นคนแบบไหน ตัวอย่างต่อไปนี้จะแสดงให้เห็นว่า ความเสียหายเกิดขึ้นจากการละเลย/ไม่ใส่ใจรู้ในเรื่องนี้ ได้อย่างไร

เมื่อครั้งที่ ดไวท์ ไอเซนฮาวร์ เป็นผู้บังคับบัญชาทหารสูงสุดของกองทัพพันธมิตรในยุโรป เขาเป็นที่ชื่นชอบของนักข่าว การจัดแถลงข่าวในรูปแบบของเขามีชื่อเสียงมาก นายพลไอเซนฮาวร์ แสดงออกถึงการควบคุมต่อคำถามที่เขาถูกถามได้ดี เขาสามารถบรรยายสถานการณ์และอธิบายหลักการด้วยประโยคที่สวยหรู

10 ปีต่อมา กลุ่มนักข่าวที่เคยชื่นชอบไอเซนฮาวร์ ในขณะที่เป็นนายพล ได้กล่าวสบประมาทนายกไอเซนฮาวร์ อย่างเปิดเผยว่า นายกไอเซนฮาวร์ ไม่เคยตอบคำถามเลย ได้แต่คุยเรื่อยเปื่อยเกี่ยวกับสิ่งอื่นอย่างไม่มีขอบเขต นักข่าวเหล่านั้น หัวเราะเยาะนายกไอเซนฮาวร์ อย่างไม่ลดละเรื่องการใช้ภาษาอังกฏษที่ผิดทั้งหลักไวยากรณ์และไม่มีความปะติดปะต่ออีกด้วย

อย่างชัดเจนว่า ไอเซนฮาวร์ ไม่รู้เลยว่า เขาเป็นนักอ่าน ไม่ใช่นักฟัง เมื่อเขาเป็นนายพลในยุโรป นายทหารคนสนิทเป็นคนคอยจัดการว่า ทุกคำถามจากผู้สื่อข่าวจะต้องมีการส่งมาถึงก่อนการประชุมครึ่งชั่วโมง เป็นลายลักษณ์อักษร ดังนั้น ไอเซนฮาวร์ สามารถควบคุมทุกอย่างได้ดี

เมื่อไอเซนฮาวร์ กลายมาเป็นประธานาธิบดี เขามาแทนที่ตำแหน่งนักอ่านทั้ง 2 ท่าน คือ แฟรงคลิน ดี รูสเวลท์ และ แฮร์รี ทรูแมน ซึ่งทั้ง 2 ท่านนั้น รู้จักตัวเองเป็นอย่างดีว่าตัวเองเป็นผู้ฟัง ดังนั้นทั้ง 2 จึงชอบการจัดแถลงข่าวแบบอิสระสำหรับนักข่าวทุกคน ใครใคร่ถามก็ถามได้ตามสะดวก ไอเซนฮาวร์ อาจจะรู้สึกว่าเขาต้องทำตามสิ่งที่ แฟรงคลิน ดี รูสเวลท์ และ แฮร์รี ทรูแมน ได้ทำไว้ ผลที่ออกมา คือ เขาไม่เคยได้ยินคำถามจากนักข่าวเลย อย่างไรก็ตาม ไอเซนโฮเวอร์ก็ไม่ใช่นักฟังที่เลวร้ายเกินไป

หลักจากนั้น 2-3 ปี ลินดอน จอห์นสัน ก็ได้ทำลายภาพลักษณ์ตำแหน่งประธานาธิบดีของเขาลง เนื่องจากไม่รู้ว่าตัวเองเขาเป็นนักฟัง เนื่องจาก จอห์น เคนเนดี้ ประธานาธิบดีคนก่อนหน้านั้น ซึ่งเป็นนักอ่าน จอห์นได้รวบรวมกลุ่มนักเขียนผู้ชาญฉลาดมาเป็นผู้ช่วยเขา เพื่อให้เขียนประเด็นมาให้เขาก่อนที่จะพูดคุยไม่ว่าเรื่องอะไร และกับใคร

เมื่อลินดอน จอห์นสันขึ้นมาแทนจอห์น เคนเนดี้ เขาก็ยังคงให้นักเขียนเหล่านี้เป็นพนักงานของเขาต่อ และพวกเขาก็เขียนกันต่อไป อย่างชัดเจนแล้ว จอห์นสันไม่เข้าใจแม้แต่หนึ่งคำที่นักเขียน เขียนขึ้นมาให้เขา

ทว่าในช่วงก่อนหน้านั้น จอห์นสันในฐานะวุฒิสมาชิก เขาก็ทำได้ยอดเยี่ยม อย่างที่สมาชิกรัฐสภาควรจะเป็น โดยเหนือสิ่งอื่นใด คือ การเป็นนักฟัง

มีนักฟังจำนวนน้อยที่สามารถเปลี่ยนเป็นนักอ่านที่มีความสามารถและเช่นเดียวกัน ในทางกลับกัน นักอ่านน้อยคนที่สามารถเปลี่ยนเป็นนักฟังที่มีความสามารถ
นักฟังที่พยายามจะกลายเป็นนักอ่าน มักจะเผชิญโชคชะตาเดียวกันกับ ลินดอน จอห์นสัน ในขณะที่นักอ่านที่พยายามจะกลายเป็นนักฟัง มักจะเผชิญโชคชะตาเดียวกันกับ ไอเซนฮาวร์ ซึ่งเขาเหล่านั้นจะไม่สามารถประสบผลสำเร็จได้เลย

แล้วฉันจะเรียนรู้อย่างไร? อย่างที่ 2 ที่ควรจะรู้เกี่ยวกับวิธีการที่บุคคลปฏิบัติ คือ ต้องรู้ว่าแต่ละคนเรียนรู้อย่างไร นักเขียนระดับเยี่ยมหลายคน เช่น วินสตัน เชอร์ชิล เป็นตัวอย่างหนึ่ง ซึ่งเรียนแย่มากสมัยอยู่โรงเรียน นักเขียนเหล่านี้จดจำการเรียนการสอนว่าเป็นการทรมานโดยแท้ ถึงแม้ว่าเพื่อนนักเรียนไม่กี่คนจะรู้สึกเช่นเดียวกัน พวกเขาอาจจะไม่สนุกกับการเรียนมากนัก แต่สิ่งที่แย่ที่สุดที่เขาประสบ คือ ความเบื่อหน่าย
คำอธิบายคือ ตามกฎแล้วนักเขียนจะไม่เรียนรู้จากการฟังและการอ่าน แต่เขาเรียนรู้จากการเขียน เนื่องจากโรงเรียนไม่อนุญาตให้เขาเรียนในวิถีทางนี้ จึงทำให้เขาได้เกรดไม่ดี

โรงเรียนในทุกที่ถูกจัดระเบียบการสอนบนข้อสมมุติที่ว่า มีวิธีการเรียนรู้แบบเดียวที่ถูกต้อง และเป็นวิธีเดียวกันสำหรับทุกคน แต่การถูกบังคับให้เรียนรู้ในวิถีทางของโรงเรียนนั้นสอนก็คือ นรกดีๆนี่เองสำหรับนักเรียนที่เรียนรู้แตกต่างกัน แท้จริงแล้วอาจจะมีวิธีการเรียนรู้ที่แตกต่างกันมากกว่าครึ่งโหลก็ว่าได้

มีผู้คนมากมายที่เหมือนกับ เชอร์ชิล ผู้ที่เรียนรู้จากการเขียน บางคนอาจจะเรียนรู้จากการจดบันทึก

ตัวอย่าง บีโธเฟน มีสมุดสเก็ตช์จำนวนมาก เขาบอกว่า เขาไม่เคยเปิดสมุดเหล่านั้นดูเลยเวลาที่เขาประพันธ์บทเพลง มีคำถามว่าแล้วบีโธเฟนเก็บไว้ทำไม เขาตอบว่า ถ้าเขาไม่จดลงไปทันที เขาจะลืมทันทีเช่นกัน ถ้าเขาได้จดลงในสมุดแล้ว เขาจะไม่มีวันลืมมันอีกเลย และไม่เคยต้องเปิดสมุดดูอีกครั้ง

คนบางคนเรียนรู้จากการกระทำ ในขณะที่คนอื่นๆ เรียนรู้โดยการได้ยินเสียงตัวเองพูด

ผู้บริหารระดับสูงที่ข้าพเจ้ารู้จัก ผู้เปลี่ยนธุรกิจครอบครัวเล็กๆมาเป็นบริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรม เป็นหนึ่งในผู้คนที่เรียนรู้จากการพูด

เขามักจะมีนิสัยเรียกประชุมพนักงานระดับอาวุโสทั้งหมดมาที่ office ของเขา อาทิตย์ละ 1 ครั้งและพูดคุยกันนาน 2-3 ชั่วโมง เขามักจะมีประเด็นด้านนโยบายมากมายและมีการโต้เถียงในมุมต่างๆกัน 3 ประการในแต่ละนโยบาย เขาแทบจะไม่ถามเพื่อนร่วมงานเรื่องความเห็นเลย เขาเพียงแค่ต้องการให้คนฟังได้ฟังเสียงเขาพูด นั่นคือวิธีการที่เขาเรียนรู้ และถึงแม้ว่าเขาจะเป็นกรณีตัวอย่างที่สุดขั้วไปบ้าง การเรียนรู้โดยการพูดก็ไม่ใช่วิธีการที่ผิดปรกติ

ทนายว่าความที่ประสบความสำเร็จ เรียนรู้ด้วยวิธีการเดียวกันนี้ รวมถึงที่แพทย์วินัจโรค หลายๆ คน (ข้าพเจ้าก็เช่นเดียวกัน)

ประเด็นสำคัญๆ เรื่องการรู้จักตนเองทั้งหมดนั้น การเข้าใจว่าคุณเรียนรู้อย่างไรเป็นเรื่องง่ายที่สุดที่คุณจะหาได้ เมื่อข้าพเจ้าถามผู้คนว่า “คุณเรียนรู้อย่างไร” ส่วนใหญ่มักจะตอบคำถามได้ แต่เวลาที่ฉันถามว่า “คุณ ได้นำการเรียนรู้ดังกล่าวไปใช้ประโยชน์หรือไม่?” มีเพียงบางคนตอบว่าใช่

ที่แน่ๆ การลงมือปฏิบัติกับความรู้ที่ได้มานี้ หรือการนำความรู้มาใช้ให้เกิดประโยชน์ เป็นกุญแจสำคัญสู่ผลงาน หากมิได้มีการนำความรู้มาใช้ให้เกิดประโยชน์แล้ว ก็จะทำให้ไม่เกิดผลงาน

ฉันปฏิบัติอย่างไร? ฉันเรียนรู้ได้อย่างไร? เป็นคำถามแรกๆ ที่จะถาม
แต่ไม่ได้หมายความว่า มีคำถามเพียงเท่านี้
ในการที่จะบริหารจัดการตัวเองอย่างมีประสิทธิผล คุณต้องถามด้วยว่า ฉันทำงานเข้ากับผู้คนได้ดี หรือ ฉันทำงานคนเดียวได้ดี ถ้าคุณทำงานร่วมกับผู้คนได้ดี คุณต้องถามต่อว่าภายใต้ความสัมพันธ์แบบไหน

บางคนทำงานได้ดีที่สุดในฐานะผู้ใต้บังคับบัญชา ตัวอย่างเช่น นายพลจอร์จ แพททัน วีรบุรุษผู้ยิ่งใหญ่ของกองทัพทหารอเมริกันที่ยิ่งใหญ่ ในสงครามโลกครั้งที่ 2 แพททันเป็นผู้บัญชาการทหารระดับสูงของกองทัพอเมริกา กระนั้นก็ตามเมื่อเขาได้รับการเสนอชื่อ ให้เป็นผู้บัญชาการทหารสูงสุดนั้น
นายพล จอร์จ มาแชล เสนาธิการทหารของสหรัฐอเมริกา (ซึ่งเป็นผู้คัดเลือกคนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในประวัติศาสตร์ของอเมริกา) กล่าว ว่าแพททันเป็นลูกน้องที่ดีที่สุดเท่าที่กองทัพทหารอเมริกันเคยมีมา แต่แพททันกลับป็นผู้บัญชาการทหารสูงสุดที่แย่ที่สุด

คนบางคนทำงานเป็นทีมได้ดีที่สุด บางคนทำงานคนเดียวได้ดีที่สุด บางคนที่มีพรสวรรค์พิเศษสามารถสอนงานและเป็นพี่เลี้ยงได้ แต่บางคนก็ไม่สามารถสอนงานผู้อื่นได้

คำถามที่สำคัญอันหนึ่งคือ ฉันสร้างผลงานในฐานะ ผู้ตัดสินใจเองหรือเป็นผู้ให้คำปรึกษา? คนเก่งๆหลายคนสามารถเป็นพี่เลี้ยงได้ดีที่สุด แต่ไม่สามารถตัดสินใจภายใต้ความกดดันได้ ในทางตรงกันข้ามคนเก่งๆ คนอื่นต้องการที่ปรึกษาเพื่อกระตุ้นให้เขาคิด หลังจากนั้นเขาก็สามารถตัดสินใจและดำเนินการได้ด้วยความรวดเร็ว พร้อมทั้งมีความมั่นใจในตนเองสูงและมีกำลังใจ

นี่เป็นเหตุผลว่า ผู้บริหารอันดับ 2 ในองค์กร มักจะล้มเหลว เมื่อได้รับการส่งเสริมให้เป็นผู้บริหารระดับสูงสุด ผู้บริหารสูงสุดจำเป็นต้องเป็นผู้ที่ตัดสินใจได้

ผู้ตัดสินใจที่เด็ดเดี่ยวมักจะส่งเสริมคนที่เขาไว้ใจให้ขึ้นมาเป็นผู้บริหารรองจากเขา ในฐานะที่เป็นที่ปรึกษาให้คนเขาเหล่านั้น แล้วคนที่ถูกเลือกก็มีผลงานยอดเยี่ยมมาก แต่การขึ้นมาเป็นผู้บริหารเบอร์ 1 คนที่ถูกเลือกนั้นอาจจะล้มเหลวได้ ถึงแม้ว่าเขารู้ว่าควรจะตัดสินอย่างไรแต่ก็ไม่สามารถแบกรับความรับผิดชอบที่มีต่อการตัดสินใจนั้นได้

คำถามสำคัญอื่นๆที่ควรถามคือ ฉันสามารถปฏิบัติได้ดีภายใต้ความกดดันหรือไม่ หรือว่า ฉันต้องการการจัดระเบียบที่แน่นอน และทำงานภายใต้สิ่งแวดล้อมที่คาดการณ์ได้?

ฉันทำงานได้ดีที่สุดในองค์กรใหญ่ หรือ องค์กรเล็ก?
มีคนน้อยคนที่สามารถทำงานได้ดีภายใต้สิ่งแวดล้อมแบบไหนก็ได้

ข้าพเจ้าเคยเห็นบุคคลซึ่งประสบผลสำเร็จในองค์กรใหญ่ มีความทุกข์อย่างสาหัสเมื่อย้ายไปทำงานกับองค์กรที่เล็กลง และในทางกลับกันก็เช่นกัน

บทสรุปตอกย้ำว่า อย่าพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเอง คุณจะไม่มีทางประสบผลสำเร็จ แต่ให้พยายามอย่างหนักในการพัฒนาตนเองในหนทางที่ตนเองปฏิบัติอยู่ และพยายามที่จะไม่รับงานที่คุณไม่สามารถทำได้ดี

ค่านิยมของฉันคืออะไร
ในการที่จะบริหารจัดการตัวเอง ท้ายที่สุดคุณต้องถามว่า “ค่านิยมของฉันคืออะไร” นี่ไม่ใช่คำถามด้านจริยธรรม ในด้านจริยธรรมทุกคนมีกฎเกณฑ์เดียวกัน มีการทดสอบง่ายๆที่ข้าพเจ้าเรียกว่า “การทดสอบกระจกเงา”

ในช่วงต้นปีของศตวรรษนี้ นักการทูตที่ได้รับการนับถืออย่างสูงสุดของบรรดาประเทศมหาอำนาจ คือ ท่านเอกอัครราชทูตเยอรมัน ประจำกรุงลอนดอน เป็นที่แน่ชัดว่า ท่านทูตถูกกำหนดไว้สำหรับตำแหน่งใหญ่ ถ้าหากไม่ใช่อัครมหาเสนบดี อย่างน้อยที่สุดก็ต้องเป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการต่างประเทศของประเทศเยอรมัน

แต่กระนั้นในปี 1906 เขาได้บอกปฏิเสธการเป็นประธานการจัดงานเลี้ยงอาหารที่คณะฑูตจัดให้กับกษัตริย์ เอ็ดเวิร์ดที่ 7 ซึ่งพระองค์เป็นกษัตริย์ที่มีชื่อเสียงกระฉ่อนด้านผู้หญิงและระบุอย่างชัดเจนว่ามื้อค่ำแบบไหนที่เขาต้องการ มีรายงานว่า ท่านทูตบอกว่า “ฉันปฏิเสธที่จะเห็นแมงดาในกระจก ในตอนเช้าที่ฉันโกนหนวด”

นี่คือ “Mirror test” จริยธรรมทำให้คุณต้องถามตัวเองว่า คนแบบไหนที่ฉันอยากจะเห็นในกระจกตอนเช้า

สิ่งที่เป็นพฤติกรรมที่มีจริยธรรมในองค์กรหนึ่งหรือสถานการณ์หนึ่ง ย่อมเป็นพฤติกรรมที่มี
จริยธรรม ในที่อื่นๆด้วย ทว่าจริยธรรมเป็นเพียงส่วนหนึ่งของระบบค่านิยม โดยเฉพาะระบบค่านิยมขององค์กร

ใครก็ตามที่ทำงานในองค์กรที่มีระบบค่านิยมที่ไม่สามารถยอมรับได้ หรือไม่สอดคล้องกับระบบค่านิยมของตนเอง ย่อมถือเป็นการให้ร้ายแก่ตนเองด้วยความขุ่นข้องหมองใจ พร้อมๆกับ ผลการปฏิบัติงานที่เลวร้ายลงไปทุกที

พิจารณาถึงความสำเร็จอย่างสูงของผู้บริหารทรัพยากรบุคคลคนหนึ่งของบริษัทที่ถูกควบรวมกิจการโดยบริษัทที่ใหญ่กว่า หลังจากการควบรวมกิจการ ผู้บริหารท่านนี้ได้รับการส่งเสริมให้ทำงานที่เธอสามารถทำได้ดีที่สุด คือ การสรรหาบุคลากรในตำแหน่งสำคัญๆ
ผู้บริหารท่านนี้เชื่อมั่นอย่างลึกๆว่า บริษัทควรว่าจ้างบุคลากรในตำแหน่งสำคัญจากภายนอกองค์กร หากไม่สามารถหาจากภายในองค์กรได้จริงๆ

แต่บริษัทใหม่ที่เข้าควบรวมกิจการ คิดว่าควรจะมองหาบุคลากรจากภายนอกองค์กรก่อน “เพื่อเป็นการถ่ายเทเลือดใหม่” โดยทั้ง 2 วิธีการแล้ว จากประสบการณ์ของข้าพเจ้าเห็นว่า สิ่งที่เหมาะสม คือ การผสมผสมทั้ง 2 วิธี
อย่างไรก็ตาม ความไม่สอดคล้องต้องกันนี้ ไม่ได้เป็นเพราะเรื่องนโยบายแต่เป็นเรื่องของค่านิยม
พวกเขาแสดงให้เห็นถึงทัศนะที่แตกต่างทางด้านความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับบุคลากร, ความรับผิดชอบองค์กรที่มีต่อพนักงานและพัฒนาการของพนักงาน รวมถึงมุมมองที่แตกต่างด้านการมุ่งมั่นทุ่มเทที่สำคัญที่สุดของบุคลากรที่มีต่อองค์กร

หลังจากหลายปีแห่งความขัดแย้งนี้ ผู้บริหารท่านนั้นได้ลาออกพร้อมกับการสูญเสียรายได้จำนวนมหาศาลเพียงเพราะค่านิยมของเธอผู้นั้นและค่านิยมขององค์กรไปด้วยกันไม่ได้

ทำนองเดียวกันกับบริษัทผลิตยา ที่พยายามจะบรรลุผลสำเร็จโดยยืนหยัดตามความมุ่งหมายเดิม ด้วยการพัฒนาเพียงปรับปรุงทีละเล็กละน้อย หรือ จะเสี่ยงหาวิธีแก้ปัญหาเป็นครั้งคราวด้วยการใช้เงินมากๆ แท้จริงแล้ว สิ่งนี้ไม่ใช่คำถามด้านเศรษฐศาสตร์อย่างแท้จริง

ผลลัพธ์ของกลยุทธ์ทั้ง 2 วิธีนี้ให้ผลคล้ายกันมาก ท้ายสุดแล้วก็ยังมีความขัดแย้งระหว่างระบบค่านิยมที่มองด้านการเสียสละของบริษัทในการช่วยส่งเสริมแพทย์ให้ทำงานที่ทำอยู่ได้ดีขึ้น เทียบกับระบบค่านิยมที่มุ่งให้ได้มาซึ่งการค้นพบทางวิทยาศาสตร์

ไม่ว่าบริษัทดำเนินการเพื่อผลระยะสั้น หรือ ระยะยาวก็ตาม ก็ใช้คำถามด้านค่านิยมเหมือนกัน นักวิเคราะห์ทางการเงินเชื่อว่าธุรกิจสามารถดำเนินไปได้พร้อมกันทั้ง 2 วิธี นักธุรกิจที่ประสบผลสำเร็จรู้เรื่องนี้เป็นอย่างดี แน่นอนว่าทุกบริษัทต้องการได้ผลในระยะสั้น

เมื่อมีความขัดแย้งใดๆระหว่างผลประกอบการระยะสั้น และการเจริญเติบโตขององค์กรในระยะยาว แต่ละบริษัทต้องกำหนดและจัดลำดับความสำคัญก่อนหลัง นี่ไม่ใช่ความขัดแย้งด้านเศรษฐกิจเป็นสำคัญ แต่โดยพื้นฐานแล้ว เป็นความขัดแย้งด้านระบบค่านิยม เกี่ยวกับหน้าที่ของธุรกิจและความรับผิดชอบของฝ่ายบริหาร

ความขัดแย้งด้านค่านิยมไม่ได้จำกัดอยู่กับองค์กรธุรกิจเท่านั้น ตัวอย่างเช่น คริสตจักรที่เจริญเติบโตเร็วที่สุดแห่งหนึ่งในอเมริกามีการวัดความสำเร็จจากจำนวนผู้เข้านับถือศาสนาใหม่ในคริสตจักร
ผู้นำของคริสตจักรเชื่อว่าสิ่งสำคัญคือจำนวนผู้เข้าโบสถ์รายใหม่ที่มาร่วมชุมนุมกัน ผู้เป็นเจ้าจะเติมเต็มความต้องการฝ่ายจิตวิญญาณของพวกเขาทั้งหมด หรือไม่อย่างน้อยก็สักส่วนหนึ่ง

ในขณะที่คริสตจักรอีกแห่งหนึ่ง เชื่อว่า สิ่งสำคัญคือ ความเติบโตทางจิตใจของมนุษย์
คริสตจักรแรกนั้นมุ่งให้ความสบายใจต่อผู้เข้าโบสถ์รายใหม่ แต่จะไม่แตะต้องด้านจิตใจของเขาเลย

อีกครั้ง นี่ไม่ใช่เรื่องของจำนวน แวบแรกที่เห็นดูเหมือนว่า โบสถ์ที่ 2 เติบโตช้ากว่า แต่สามารถรักษาจำนวนผู้เข้าโบสถ์รายใหม่ไว้ได้มากกว่าโบสถ์แรก การเติบโตนี้พูดอีกทางหนึ่งก็คือความมั่นคงที่มีมากกว่า นี่ไม่ใช่ปัญหาเกี่ยวกับศาสนา แต่เป็นปัญหาด้านค่านิยม ในการเสวนาสาธารณะ หลวงพ่อได้โต้แย้งว่า “หากคุณไม่มาที่โบสถ์ก่อน คุณจะไม่มีทางพบประตูแห่งสวรรค์ได้เลย”

“ไม่” คนอื่นโต้แย้ง “หากคุณไม่มองหาประตูแห่งสวรรค์ คุณจะไม่เป็นส่วนหนึ่งในโบสถ์”

องค์กรก็เหมือนกับบุคคล มีค่านิยมเช่นกัน เพื่อที่จะมีประสิทธิผลในองค์กร ค่านิยมของบุคคลต้องสอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร ค่านิยมนั้นไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน แต่ต้องใกล้กันมากพอที่จะอยู่ร่วมกันได้ มิฉะนั้นบุคคลจะไม่เพียงแต่อึดอัด แต่ยังไม่สามารถสร้างผลงานได้อีกด้วย

จุดแข็งของบุคคล และ วิธีการที่บุคคลนั้นปฏิบัติค่อนข้างจะไปในทางเดียวกัน หายากที่จะขัดแย้งกัน ทั้ง2 สิ่งนี้เป็นสิ่งที่คู่กัน แต่ก็มีบางครั้งที่ขัดแย้งกันระหว่างค่านิยมของบุคคลนั้นและจุดแข็งของเขา อะไรก็ตามที่บุคคลทำได้ดี แม้ว่าจะทำได้ดีมากและประสบความสำเร็จมากๆ อาจจะไม่สอดคล้องกับระบบค่านิยมของบุคคลนั้นก็ได้ ในกรณีนี้ ผลงานที่ปรากฏอาจจะไม่มีคุณค่าในการอุทิศ เสียสละ ชีวิตของบุคคลนั้นให้กับงานส่วนนั้นเลย

ข้าพเจ้าขอกล่าวถึงเรื่องส่วนตัวว่า หลายปีที่ผ่านมา ข้าพเจ้าก็เหมือนกันที่ต้องตัดสินใจระหว่างค่านิยมของข้าพเจ้าและ อะไรที่ข้าพเจ้าทำแล้วประสบผลสำเร็จ เมื่อยังหนุ่ม ข้าพเจ้าทำงานได้ดีในฐานะนายธนาคารด้านการลงทุนในลอนดอนในช่วงกลางปี 1930 – 1939 และงานก็เหมาะสมมากกับจุดแข็งของข้าพเจ้า กระนั้นก็ตามข้าพเจ้าไม่คิดว่าจะทุ่มเทตัวเองในฐานะของผู้จัดการฝ่ายสินทรัพย์

ข้าพเจ้าตระหนักว่า คนคือสิ่งที่ข้าพเจ้าให้คุณค่า และข้าพเจ้าไม่เห็นความสำคัญเลย ในการเป็นผู้คนที่ร่ำรวยที่สุดในหลุมฝังศพ ข้าพเจ้าไม่มีทั้งเงิน ไม่มีทั้งโอกาสที่จะมีงานอื่นๆ ถึงแม้ว่าสภาวะเศรษฐกิจตกต่ำอย่างต่อเนื่อง กระนั้นข้าพเจ้าก็ได้ตัดสินใจลาออก และนั่นเป็นสิ่งที่ข้าพเจ้าทำถูกต้องแล้ว กล่าวอีกนัยหนึ่งได้ว่า ค่านิยม คือ บททดสอบสูงสุดที่มีไว้สำหรับทุกคน

ข้าพเจ้าเหมาะกับอะไร?
มีคนจำนวนน้อยนักที่รู้แต่เนิ่นๆว่าตัวเองเหมาะกับตรงไหน ตัวอย่างเช่น นักคณิตศาสตร์ นักดนตรี พ่อครัว มักจะแสดงออกตั้งแต่อายุ 4-5 ขวบ นักฟิสิกส์มักจะตัดสินใจด้านอาชีพในช่วงวัยรุ่นเป็นอย่างช้า แต่ผู้คนส่วนใหญ่โดยเฉพาะผู้ที่มีพรสวรรค์ มักจะไม่รู้จริงๆว่าตรงไหนที่เขาเหมาะสม จนกระทั่งเขาผ่านช่วงกลาง 20 ปีไปแล้วได้ดี อย่างไรก็ดี ในขณะนั้นเขาควรรู้คำตอบเกี่ยวกับ 3 คำถามนี้ : จุดแข็งของตัวเองคืออะไร? ฉันควรปฏิบัติอย่างไร? ค่านิยมของตัวเองคืออะไร? ดังนั้นเขาสามารถตัดสินใจได้ว่าเขาเหมาะกับอะไร

หรือจะพูดให้ถูกก็คือ เขาควรจะสามารถตัดสินใจได้ว่า ตรงไหนที่เขาไม่เหมาะ บุคคลที่ได้ศึกษาว่าตัวเองไม่สามารถปฏิบัติได้ดีในองค์กรขนาดใหญ่ เขาก็ควรจะปฏิเสธตำแหน่งในองค์กรใหญ่นั้น สำหรับบุคคลที่ได้ศึกษาว่าตัวเองไม่ใช่ผู้ที่ตัดสินใจได้ ก็ควรจะปฏิเสธงานด้านการตัดสินใจ

นายพลแพททัน (ผู้ซึ่งไม่เคยเรียนรู้เกี่ยวกับตัวเองเลย) ควรจะเรียนรู้ที่จะปฏิเสธตำแหน่งผู้บังคับบัญชาทหารสูงสุด

สิ่งสำคัญพอๆกัน คือ การรู้คำตอบของคำถามเหล่านี้ จะช่วยเปิดโอกาส ข้อเสนอ และงานมอบหมายให้แก่บุคคลนั้นๆ “ใช่ ฉันจะทำงานนี้ แต่วิธีการควรเป็นแบบนี้ นี่เป็นวิธีการที่ควรถูกกำหนด นี่เป็นวิธีทางที่ความสัมพันธ์ความจะเป็น นี่เป็นผลงานที่คุณสามารถคาดหวังจากฉันได้และภายใต้ข้อกำหนดของเวลาแบบนี้ เพราะว่าฉันเป็นฉัน”

อาชีพที่ประสบผลสำเร็จไม่ได้มีการวางแผนไว้ มันถูกพัฒนาขึ้นเมื่อผู้คนเตรียมตัวสำหรับโอกาสเพราะเขารู้จักจุดแข็งของตัวเอง รู้วิธีการทำงาน รู้ค่านิยมของตัวเอง

เมื่อรู้ว่าตัวเองเหมาะกับตรงไหน จะสามารถเปลี่ยนแปลงบุคคลธรรมดาให้เป็นคนที่ทำงานหนักและมีความสามารถ หรือจากคนธรรมดาสามัญไปเป็นคนที่ปฏิบัติงานได้ยอดเยี่ยมได้

ฉันควรทุ่มเทเรื่องอะไร?
ในประวัติศาสตร์ที่ผ่านมา ผู้คนส่วนใหญ่ไม่จำเป็นต้องถามคำถามนี้ ฉันควรทุ่มเทเรื่องอะไร? ส่วนใหญ่มักจะถูกบอกว่าให้ช่วยสนับสนุนอะไร และงานก็ถูกกำหนดให้โดยตัวงาน เช่น สำหรับชาวชนบทหรือช่างฝีมือ หรือ ถูกกำหนดโดยผู้สั่งการ เช่นงานสำหรับคนรับใช้ประจำบ้าน จนกระทั่งถึงเร็วๆนี้ คนส่วนใหญ่ก็ยังเป็นลูกน้องที่ทำในสิ่งที่ถูกบอกให้ทำ แม้แต่ในช่วงปี 1950 – 1969 คนงานยุคใหม่ที่มีความรู้ได้วางแผนเกี่ยวกับอาชีพการงานกับแผนกบุคคลของบริษัท

และในปลายปี 1960 - 1969 ไม่มีใครที่ต้องการถูกบอกว่าต้องทำอะไรอีกต่อไป คนหนุ่มสาวเริ่มถามว่า “ฉันต้องการอะไร” และสิ่งที่เขาได้ยินคือ หนทางที่คุณจะทุ่มเทได้ “ทำตามที่คุณต้องการ” แต่คำตอบนี้ผิดพลาดพอๆกับ ที่ “คนขององค์กร” เป็นมาเหมือนกัน มีคนจำนวนน้อยมากเชื่อว่าการทำงานตามที่ตนเองต้องการ จะนำไปสู่การมุ่งมั่น ความพึงพอใจ และการประสบผลสำเร็จ ไม่อย่างใดก็อย่างหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม ทางออกย่อมไม่ใช่การย้อนกลับไปหาคำตอบเดิมๆประเภท ทำในสิ่งที่ถูกบอกหรือถูกมอบหมายให้ทำ โดยเฉพาะคนงานที่มีความรู้เฉพาะทางต้องเรียนรู้ที่จะถามคำถาม ซึ่งไม่เคยถามมาก่อน : ฉันควรจะทุ่มเทอะไร? เพื่อตอบคำถามนี้ เขาต้องกำหนด 3 องค์ประกอบที่ชัดเจน : สถานการณ์นั้นต้องการอะไร? การใช้จุดแข็งของฉัน วิธีการปฏิบัติ และค่านิยมของฉัน ฉันจะสามารถทุ่มเทอย่างยิ่งใหญ่แก่สิ่งที่จำเป็นต้องทำให้สำเร็จได้อย่างไร? ผลงานที่ต้องประสบผลสำเร็จเพื่อสร้างความแตกต่างคืออะไร?

พิจารณาถึงประสบการณ์ของผู้บริหารโรงพยาบาลที่เพิ่งได้รับการแต่งตั้งใหม่รายหนึ่ง โรงพยาบาลนี้มีขนาดใหญ่โตและมีชื่อเสียงมาก แต่ก็อาศัยผลพวงของชื่อเสียงเก่าๆมาเป็นเวลา 30 ปีแล้ว ผู้บริหารคนใหม่ตัดสินใจว่าการทุ่มเทของเขาจะต้องสร้างมาตรฐานแห่งความดีเลิศสำหรับงานที่สำคัญภายใน 2 ปี เขาได้ตัดสินใจให้ความสำคัญกับห้องฉุกเฉิน ซึ่งเป็นห้องใหญ่ เห็นได้ชัด และเลอะเทอะ เขาตัดสินใจว่าคนไข้ทุกคนที่มาห้องฉุกเฉินต้องได้พบกับนางพยาบาลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมภายใน 60 วินาที ภายในระยะเวลา 12 เดือนต่อมา ห้องฉุกเฉินของโรงพยาบาลกลายเป็นต้นแบบของโรงพยาบาลอื่นๆในอเมริกา และหลังจากนั้นอีก 2 ปี ทั้งโรงพยาบาลได้รับการเปลี่ยนโฉมไปโดยสิ้นเชิง

ตัวอย่างที่แนะนำนี้ เกิดขึ้นไม่บ่อยนัก หรือแม้แต่บรรลุผลโดยเฉพาะ ที่จะมองไปให้ไกลเกินไป แผนงานส่วนใหญ่มักจะไม่เกิน 18 เดือน และ มีเหตุผลชัดเจนและเจาะจง ดังนั้นคำถามในกรณีส่วนใหญ่ คือ งานส่วนไหนและวิธีการอะไรที่ฉันจะสามารถประสบผลสำเร็จ ซึ่งสร้างความแตกต่างได้ภายใน 1 ปี ครึ่ง ซึ่งคำตอบนั้นจะต้องมาจากการผสมผสานหลายๆอย่างด้วยความสมดุล
อย่างแรก ผลงานควรยากต่อการประสบผลสำเร็จ
ผลงานนั้นต้องการการเอื้อมจนสุดตัว แต่ต้องทำได้จริง จับได้ถึง การมุ่งไปยังผลลัพธ์ที่ไม่สามารถประสบผลสำเร็จได้ ทำให้ไม่น่าทะเยอทะยาน ราวกับเป็นคนโง่ เขลา
อย่างที่ 2 ผลงานควรมีความหมาย ควรสร้างความแตกต่าง
อย่างสุดท้าย ผลงาน ควรมองเห็นได้ วัดได้
จากสิ่งเหล่านี้ จะทำให้เกิด : ว่าต้องทำอะไร ควรจะเริ่มที่ตรงไหนและอย่างไร กำหนดเป้าหมายและวันแล้วเสร็จ


ความรับผิดชอบต่อความสัมพันธ์
มีคนจำนวนน้อยมากทำงานตามลำพังและประสบผลสำเร็จด้วยตัวเอง เช่น ศิลปินที่ยิ่งใหญ่ นักวิทยาศาสตร์ที่ยิ่งใหญ่ นักกีฬาที่ยิ่งใหญ่ คนส่วนใหญ่จำเป็นต้องทำงานร่วมกับคนอื่นและมีประสิทธิผลร่วมกัน นี่เป็นเรื่องจริงไม่ว่าเขาจะเป็นสมาชิกขององค์กร หรือถูกจ้างอิสระ การบริหารจัดการตัวเองจำเป็นต้องรับผิดชอบด้านความสัมพันธ์ด้วย ซึ่งประกอบด้วย 2 ส่วน

สิ่งแรกคือการยอมรับความจริงว่าคนอื่นๆมีความเป็นปัจเจกชนเฉพาะบุคคล เหมือนกับที่คุณเป็น แต่ละคนต่างก็มีจุดยืนอย่างแข็งขันที่จะประพฤติตัวเหมือนมนุษย์ทั่วไปเหมือนกัน สิ่งนี้หมายความว่า คนอื่นๆก็มีจุดแข็ง มีวิธีการอื่นๆที่จะทำงานให้สำเร็จ และมีค่านิยมเช่นกัน เพื่อประสิทธิผล
ดังนั้นคุณต้องรู้จุดแข็ง รูปแบบการปฏิบัติงาน และค่านิยมของเพื่อนร่วมงานด้วย

ฟังดูชัดเจนดี แต่มีเพียงบางคนให้ความใส่ใจในสิ่งเหล่านี้ ธรรมดาผู้คนที่ได้รับการฝึกอบรมในการเขียนรายงานในงานมอบหมายแรกเนื่องจากเจ้านายเป็นนักอ่านเมื่อมาทำงานกับเจ้านายคนต่อมาที่เป็นนักฟัง คนๆนั้นก็ยังคนเฝ้าเขียนรายงานต่อไป ซึ่งไม่ได้สร้างผลงานใดๆ โดยปกติ เจ้านายมักจะคิดว่าลูกน้องไม่ฉลาด ไม่มีความสามารถ ขี้เกียจ และเขาก็จะล้มเหลวในที่สุด แต่สิ่งเหล่านี้จะไม่เกิดขึ้นเลย ถ้าลูกน้องรู้จักสังเกตเจ้านายคนใหม่และวิเคราะห์ว่าเจ้านายใหม่นี้ มีรูปแบบการทำงานอย่างไร

เจ้านายไม่ใช่ทั้งตำแหน่งในผังองค์กรและหน้าที่ เจ้านายทั้งหลายแตกต่างกันเฉพาะรายและมีสิทธิทำงานในวิธีการที่เขาทำได้ดีที่สุด มันเป็นหน้าที่ของคนที่ทำงานกับเจ้านายและสังเกตการณ์ เพื่อค้นหาว่าเขาทำงานอย่างไร และเพื่อปรับตัวเองที่ทำให้เจ้านายมีประสิทธิภาพที่สุด นี่คือความลับของ “การบริหารจัดการเจ้านาย”

สิ่งเดียวกันนี้เป็นจริงกับเพื่อนร่วมงานของคุณทั้งหมด แต่ละงานมีวิธีการของเขา ไม่ใช่ของคุณ และแต่ละคนก็มีสิทธิทำงานในวิธีการของตัวเอง สิ่งสำคัญคือเขาปฏิบัติได้ดีและมีค่านิยมของเขา หรือไม่ ในด้านวิธีการที่เขาปฏิบัติ แต่ละคนมักจะปฏิบัติแตกต่างกัน
เคล็ดลับแรก สำหรับประสิทธิผล คือ เข้าใจผู้คนที่คุณทำงานด้วย ดังนั้นคุณจะสามารถใช้จุดแข็งของคนเหล่านั้น วิธีการทำงาน และค่านิยมของเขาทั้งหลายได้ ความสัมพันธ์ในการทำงาน เป็นเรื่องของคนซึ่งสำคัญพอๆกับเรื่องของงานทีเดียว
เคล็ดลับที่ 2 ของการรับผิดชอบความสัมพันธ์ คือ รับผิดชอบต่อการสื่อสาร เมื่อไหร่ก็ตามที่ข้าพเจ้า หรือที่ปรึกษาคนอื่นๆ เริ่มทำงานกับองค์กร สิ่งแรกที่ข้าพเจ้าได้ยินคือ ความขัดแย้งด้านบุคลิกลักษณะ ส่วนใหญ่มาจากความจริงที่ว่าผู้คนไม่รู้ว่าคนอื่นๆทำอะไร และเขาทำงานเหล่านั้นอย่างไร หรือ การทุ่มเทอันไหนที่ผู้คนอื่นๆให้ความจดจ่อ และคาดหวังผลงานอย่างไร และที่พวกเขาไม่รู้ เพราะเขาไม่ได้ถาม ก็เลยไม่มีใครบอก

ความล้มเหลวในการถามนี้ สะท้อนถึงความโง่เขลาของมนุษย์ น้อยกว่าที่จะสะท้อนประวัติศาสตร์มนุษย์ เมื่อก่อนนั้นไม่มีความจำเป็นที่จะต้องบอกเรื่องทำนองนี้กับใคร ในใจกลางเมืองของยุคสมัยเก่าๆ ผู้คนมีการค้าแบบเดียวกัน ในชนบท ทุกคนในหุบเขาปลูกพืชเหมือนๆกันในทันทีที่น้ำค้างแข็งละลายหายไปจากพื้นดิน แม้ว่ามีคนจำนวนเล็กน้อยที่ทำงานที่ไม่ใช่งานทั่วไป ต้องทำงานตามลำพัง ดังนั้นเขาก็ไม่จำเป็นต้องบอกใครๆว่าเขาทำอะไรอยู่ และก็ไม่มีใครถามด้วย

ทุกวันนี้คนส่วนใหญ่ทำงานร่วมกับคนอื่นที่มีหน้าที่และความรับผิดชอบต่างกัน รองประธานด้านการตลาดอาจจะมาจากคนที่เป็นพนักงานขาย รู้ด้านยอดขายและรู้ทุกอย่างเกี่ยวกับการขาย แต่ไม่รู้เกี่ยวกับสิ่งที่ไม่ได้ทำ เช่น การตั้งราคา การโฆษณา การบรรจุหีบห่อ ดังนั้นคนที่ทำหน้าที่เหล่านี้ต้องแน่ใจว่ารองประธานด้านการตลาดเข้าใจว่าเขากำลังพยายามทำอะไรอยู่ รวมถึงเหตุผลและวิธีการ และผลลัพธ์ที่คาดหวังจะเป็นอย่างไร

ถ้ารองประธานด้านการตลาดไม่เข้าใจว่าผู้เชี่ยวชาญระดับสูงเหล่านี้ทำอะไรอยู่ แรกเริ่มเลยเป็นความผิดของพวกเขาเอง ไม่ใช่ของรองประธานด้านการตลาด เพราะไม่ได้บอกกับรองประธานให้รับทราบ
ในทางตรงข้ามกัน มันเป็นความรับผิดชอบของรองประธานด้านการตลาดที่จะแน่ใจว่าเพื่อนร่วมงานทั้งหมดเข้าใจว่า รองประธานมองการตลาดอย่างไร เป้าหมายคืออะไร วิธีการทำงาน รวมถึงความคาดหวังของรองประธานด้านการตลาดที่มีต่อตัวเอง และแต่ละคนในทีม

แม้ว่ามีผู้คนที่เข้าใจความสำคัญของการรับผิดชอบในความสัมพันธ์ แต่บ่อยครั้งที่ไม่สื่อสารให้แก่เพื่อนร่วมงานอย่างเพียงพอ เนื่องจากเขากลัวจะถูกมองว่า เป็นบวกชอบยุ่ง หรือ โง่เขลา พวกเขาคิดผิดเสียแล้ว เมื่อไรก็ตามที่มีคนไปหาเพื่อนร่วมงานแล้วพูดว่า “สิ่งนี้เป็นสิ่งที่ฉันถนัด สิ่งนี้เป็นวิธีการที่ฉันทำงาน นี่คือค่านิยมของฉัน นี่คือการทุ่มเทที่ฉันวางแผนไว้ที่จะมุ่งเน้น และผลที่ฉันคาดหวังที่จะได้” ส่วนใหญ่ผลตอบรับ คือ “สิ่งเหล่านี้มีประโยชน์สูงสุด แต่ทำไมไม่บอกก่อนหน้านี้”

ผู้คนได้รับผลกระทบเหมือนกัน ไม่มีข้อยกเว้น จากประสบการณ์ของข้าพเจ้า ถ้าผู้คนยังคงถามต่อว่า “อะไรอีกที่ฉันต้องรู้เกี่ยวกับจุดแข็งของคุณ, วิธีที่คุณปฏิบัติ, ค่านิยมของคุณ, ข้อเสนอด้านการทุ่มเทของคุณ” ในความเป็นจริง คนงานที่มีความรู้ควรถามคำถามเหล่านี้กับคนที่ทำงานด้วยกัน ไม่ว่าจะเป็นลูกน้อง หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน หรือทีมงาน อีกครั้ง เมื่อไหร่ก็ตามที่คำถามนี้ถูกถาม ก็จะมีปฏิกิริยาเสมอ “ขอบคุณที่ถามฉัน แต่ทำไมไม่ถามก่อนหน้านี้”

การสร้างองค์กรไม่ได้เกิดจากผลบังคับของกฏหมายอีกต่อไป แต่เกิดจากความเชื่อใจกัน การคงอยู่ของความไว้ใจระหว่างผู้คนไม่ได้หมายความว่า แต่ละคนต้องชอบกัน แต่หมายความว่า แต่ละคนเข้าใจซึ่งกันและกัน การมีความรับผิดชอบต่อความสัมพันธ์เป็นสิ่งที่จำเป็น มันเป็นหน้าที่

ไม่ว่าบุคคลนั้นจะเป็นสมาชิกขององค์กรหรือไม่ จะเป็นที่ปรึกษาขององค์กร เป็นซัพพลายเออร์ หรือ ดิสทริบิวเตอร์ ก็ตาม เขาต้องรับผิดชอบต่อเพื่อนร่วมงานของเขาทุกคนที่เขาต้องไปพึ่งพิง เช่นเดียวกันกับที่ทุกคนต้องพึ่งพิงงานของเขาด้วย

ครึ่งหลังของชีวิตของคุณ
ผู้คนส่วนใหญ่ที่เป็นคนงานที่ใช้แรงงาน เขามักจะไม่กังวลเกี่ยวกับครึ่งหลังของชีวิต ง่ายๆเพียงรักษาสิ่งที่ทำไว้ และถ้าคุณโชคดีที่จะอยู่รอดจาการทำงานหนักถึง 40 ปีในโรงโม่หรือทางรถไฟ คุณก็จะมีความสุขที่จะได้อยู่เฉยๆ โดยไม่ต้องทำอะไร อย่างไรก็ตาม ทุกวันนี้งานส่วนใหญ่คืองานใช้ความรู้ และคนงานที่มีความรู้ไม่ได้สิ้นสุดหลังจาก 40 ปีแห่งการทำงาน เขาเพียงแต่อยู่ในสภาวะเบื่อหน่ายเท่านั้น

เราได้ยินเรื่องการพูดคุยที่สำคัญ ด้านวิกฤตช่วงกลางวัยของผู้บริหาร ส่วนใหญ่เป็นเรื่องของความเบื่อหน่ายเท่านั้น พออายุ 45 ปี ผู้บริหารส่วนใหญ่มักมาถึงจุดสูงสุดของอาชีพแล้ว และเขาก็ทราบสิ่งนี้ หลังจากการทำงาน 20 ปีที่ซ้ำเดิม พวกเขาก็จะเก่งกาจเรื่องงานเป็นอย่างมาก แต่ไม่ได้เรียนรู้ ไม่ได้ทุ่มเท ไม่ได้รับความท้าทายหรือความพึงพอใจจากงาน อย่างไรก็ตามเขาก็ยังคงมีท่าทีว่าจะต้องทำงานต่อไปอีก 20 หรือ 25 ปี นี่เป็นเหตุผลว่าทำไม การบริหารจัดการตัวเองที่เพิ่มขึ้นทำให้บุคคลเริ่มต้นอาชีพที่สอง

วิธีการพัฒนาอาชีพที่สอง มีอยู่ 3 วิธีด้วยกัน คือ
วิธีแรก : การลงมือเริ่มต้นทำบางอย่าง บ่อยครั้งที่สิ่งนี้คือการเปลี่ยนจากองค์กรประเภทหนึ่งไปสู่องค์กรอีกประเภทหนึ่ง
ตัวอย่าง ผู้ตรวจสอบระดับแผนกในองค์กร กลายมาเป็นผู้ตรวจสอบของโรงพยาบาลขนาดกลาง แต่ก็มีผู้คนจำนวนมากที่ย้ายไปทำงานด้านอื่นๆ ที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิง เช่น ผู้บริหารองค์กร หรือ เจ้าหน้าที่รัฐบาล ผู้เข้าสู่กระทรวง/คณะรัฐมนตรี ในวัย 45 ปี หรือผู้จัดการระดับกลางออกจากองค์กรหลังจากชีวิตการทำงาน 20 ปี เพื่อเข้าโรงเรียนกฎหมาย และกลายมาเป็นทนายความของเมืองเล็กๆแห่งหนึ่ง

เราจะได้เห็นอาชีพที่ 2 มากขึ้น จากผู้คนที่ประสบความสำเร็จที่สุดในงานแรกของเขา เนื่องจากคนเหล่านี้เป็นผู้ที่มีความชำนาญเฉพาะทาง และรู้วิธีการที่จะทำงานเป็นอย่างดี พวกเขาต้องการสังคม - เพราะว่าบ้านว่างเปล่าเนื่องจากเด็กๆโตหมดแล้ว – ต้องการรายได้ และเหนือสิ่งอื่นใด เขาต้องการสิ่งที่ท้าทาย

วิธีที่ 2 ที่จะเตรียมตัวเข้าสู่ครึ่งหลังของชีวิต คือ การพัฒนาอาชีพคู่ขนาน หลายคนที่ประสบผลสำเร็จในอาชีพที่ 1 ยังคงทำงานเดิมอยู่ ไม่ว่าจะทำเป็นงานประจำ งานพาร์ทไทม์ หรือที่ปรึกษาก็ตาม ในขณะเดียวกันเขาก็ทำงานอื่นคู่กันไปด้วย โดยส่วนใหญ่ทำงานให้แก่องค์กรที่ไม่หวังผลกำไร ซึ่งใช้เวลาประมาณ 10 ชั่วโมงต่ออาทิตย์ ตัวอย่าง เช่น การทำงานบริหารให้แก่โบสถ์ของเขา หรือการเป็นนายกสภายุวกาชาดท้องถิ่น หรือสร้างสถานพักพิงให้แก่สตรีที่ถูกทำร้าย ทำงานเป็นบรรณารักษ์ให้แก่เด็กๆ สำหรับห้องสมุดสาธารณะท้องถิ่น หรือเป็นคณะกรรมการโรงเรียน เป็นต้น

วิธีสุดท้าย : การบุกเบิกงานด้านสังคม สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ผู้คนส่วนใหญ่ที่ประสบผลสำเร็จในอาชีพที่ 1 มักจะทำ เนื่องจากเขายังรักการทำงาน แต่งานไม่ท้าทายต่อเขาอีกแล้ว ในหลายๆกรณี เขายังคงทำงานเดิมอยู่แต่ใช้เวลาน้อยลงเรื่อยๆ เขาเริ่มมีกิจกรรมอื่นๆทำด้วย ซึ่งส่วนใหญ่เป็นองค์กรที่ไม่หวังกำไร ตัวอย่าง บ็อบ บูฟอร์ด เพื่อนของข้าพเจ้า ผู้ประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจโทรทัศน์ซึ่งเขาทำอยู่ในขณะนี้ และก็ประสบผลสำเร็จในการก่อตั้งองค์กรไม่หวังผลกำไรอีกด้วย ซึ่งเขาดำเนินงานกับคริสตจักรนิกายโปรแตสแตนท์ และเขาก็กำลังสร้างองค์กรอื่นๆ เพื่อสอนบรรดาผู้บุกเบิกงานด้านสังคมถึงวิธีการที่จะบริหารจัดการองค์กรที่ไม่หวังผลกำไรของเขาทั้งหลาย ในขณะที่ยังดำเนินธุรกิจควบคู่กันไป

บุคคลที่บริหารจัดการครึ่งหลังของชีวิตเป็นเพียงคนส่วนน้อย คนส่วนใหญ่มักจะรอเกษียณจากงาน และนั่งนับปีจนกระทั่งถึงวันที่เกษียณ แต่คนส่วนน้อย ซึ่งเป็นชายหญิงที่มองความคาดหวังต่อชีวิตการทำงานระยะยาวเป็นโอกาสสำหรับตัวเขาเองและสำหรับสังคมนี่เอง ที่มักจะกลายเป็นผู้นำและต้นแบบของสังคม

นี่เป็นสิ่งที่ต้องทำก่อน สำหรับการบริหารจัดการครึ่งหลังของชีวิต คุณต้องเริ่มในระยะยาวก่อนที่คุณจะเข้าช่วงหลังของชีวิต

ใน 30 ปีที่ผ่านมา เป็นครั้งแรกที่ความคาดหวังในชีวิตการทำงานกำลังจะยืดยาวออกไปอย่างรวดเร็วนั้น นักสังเกตการณ์หลายคน (รวมถึงข้าพเจ้าด้วย) เชื่อว่าผู้คนที่เกษียณแล้วจะมีจำนวนมากขึ้นที่กลายมาเป็นอาสาสมัครให้แก่องค์กรไม่หวังผลกำไร แต่จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย ถ้าบุคคลไม่เริ่มที่จะเป็นอาสาสมัครก่อนอายุ 40 ปี เพราะเขาจะไม่เริ่มเป็นอาสาสมัครเมื่ออายุเกิน 60 ปี

เช่นเดียวกับ ผู้นำทางสังคมที่ฉันรู้จัก เขาเริ่มทำงานในอาชีพที่ 2 ที่เขาเลือกเป็นเวลานาน ก่อนที่เขาจะประสบความสำเร็จสูงสุดในองค์กรธุรกิจแรกของเขา พิจารณาตัวอย่างกรณีทนายความที่ประสบความสำเร็จ จากที่ปรึกษาด้านกฎหมาย ไปสู่องค์กรขนาดใหญ่ ผู้ซึ่งเริ่มลงทุนในการก่อตั้งโรงเรียนต้นแบบในรัฐของเขา เขาเริ่มเป็นอาสาสมัครด้านกฎหมายสำหรับโรงเรียนเมื่อเขาอายุ 35 ปี เขาได้รับการเลือกให้เป็นคณะกรรมการโรงเรียนเมื่ออายุ 40 ปี เมื่ออายุ 50 ปี เขามั่งคั่งแล้ว เขาเริ่มประกอบธุรกิจของตนเองดำเนินธุรกิจโรงเรียนต้นแบบของตนเอง อย่างไรก็ตาม เขาก็ยังคงทำงานเกือบเต็มเวลาในฐานะหัวหน้าที่ปรึกษาให้แก่บริษัทที่เขาได้ช่วยก่อตั้งแต่เขายังเป็นทนายความช่วงวัยรุ่น

ยังมีอีกเหตุผลหนึ่งในการพัฒนาความสนใจหลักด้านที่สอง และการพัฒนาก่อนแต่เนิ่นๆ
ไม่มีใครสามารถคาดหวังที่จะมีชีวิตยืนยาวโดยปราศจากอุปสรรคอย่างรุนแรงในชีวิตการทำงานมาก่อน ตัวอย่าง นักวิศวกรที่มีความสามารถสูง ผู้ซึ่งไม่ได้รับการโปรโมทแม้จะอายุ 45 ปี, ศาสตราจารย์มหาวิทยาลัยที่มีความสามารถผู้ซึ่งอายุ 42 ปี ตระหนักว่า เธอจะไม่ได้รับการในตำแหน่งศาสตราจารย์ในมหาวิทยาลัยใหญ่ ถึงแม้ว่าจะมีคุณสมบัติเหมาะสมก็ตามที

นอกจากนี้ มันเป็นเรื่องน่าเศร้าในชีวิตครอบครัวของคนๆหนึ่ง เช่น การหย่าร้างของชีวิตสมรส หรือการสูญเสียคนที่รักนับถืออีก ในเวลาเช่นนั้น ความสนใจหลักด้านที่ 2 ซึ่งไม่ใช่แค่งานอดิเรก อาจจะทำให้เกิดสิ่งที่แตกต่างได้ เช่น นักวิศวกรซึ่งรู้ตัวว่าเขาไม่ประสบความสำเร็จในงาน แต่ประสพความสำเร็จเป็นอย่างดีกับกิจกรรมภายนอกในฐานะนักการเงินของโบสถ์ บางครอบครัวอาจะแตกแยก แต่ในกิจกรรนอกรอบนั้นก็ยังมีชุมชนรองรับเขาอยู่

ในสังคมที่ซึ่งความสำเร็จกลายมาเป็นสิ่งสำคัญอย่างสูงส่งเหลือเกิน การมีหลายทางเลือก เป็นสิ่งที่จำเป็นที่สุด ตามหลักประวัติศาสตร์ ไม่มีการระบุเรื่องของ การประสบความสำเร็จ คนส่วนใหญ่ไม่ได้คาดหวังอะไรไปมากกว่า การได้อยู่ในฐานที่มั่นของตนเอง ซึ่งแน่นอนว่าการเคลื่อนที่เพียงอย่างเดียวที่จะมีได้คือ การเคลื่อนที่ลงเท่านั้นเอง
อย่างไรก็ดี ในสังคมความรู้ เราคาดหวังที่จะให้ทุกคนประสบความสำเร็จ ซึ่งเป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ สำหรับคนหลายคนที่ประสบความสำเร็จสิ่งที่ดีที่สุด คือ การหลีกเลี่ยงความล้มเหลว ที่ใดที่มีความสำเร็จ ที่นั่นย่อมมีความล้มเหลว ดังนั้นจึงเป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับแต่ละคน และครอบครัว ที่จะมีบริเวณที่บุคคลสามารถทุ่มเทและสร้างความแตกต่าง และให้เขามีความสำคัญขึ้นมา สิ่งนี้หมายความว่า การหาบริเวณที่ 2 ไม่ว่าจะเป็นอาชีพที่ 2, อาชีพคู่ขนาน, หรือกิจกรรมทางสังคม เพื่อให้โอกาสแก่ตัวเองในการเป็นผู้นำ ในการได้รับการยอมรับ และประสบความสำเร็จ

ความท้าทายสำหรับการบริหารจัดการตัวเอง อาจจะดูชัดเจน และคำตอบดูเหมือนว่าจะมีอยู่อย่างชัดแจ้งสำหรับตนเอง แต่การบริหารจัดการตนเองต้องการสิ่งใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อนสำหรับแต่ละบุคคล และโดยเฉพาะจากคนงานที่มีความรู้ ที่แท้การบริหารจัดการต้องการให้คนงานที่มีความรู้แต่ละคน ได้คิดและปฏิบัติเหมือนกับเป็นหัวหน้าผู้บริหารระดับสูง (CEO) ยิ่งกว่านั้นการเปลี่ยนจากคนงานที่ใช้แรงงานที่ทำตามคำสั่งมาเป็นคนงานที่มีความรู้ซึ่งต้องบริหารจัดการตัวเองอย่างลึกซึ้ง ได้ท้าทายโครงสร้างสังคมอย่างลึกซึ้งถึงแก่น ทุกๆสังคมที่เคยมีมา กระทั่งสังคมที่มีความเป็นปัจเจกนิยมสูงสุด ได้ยึดถือประเด็นสำคัญสองประการ อย่างฝังใจโดยไม่รู้ตัว คือ “องค์กรมีอายุอยู่ยืนยาวกว่าพนักงาน” และ “พนักงานส่วนใหญ่ก็ยังคงปักหลักอยู่กับที่ ไม่เปลี่ยนแปลง”

แต่วันนี้ ความจริงกลับตรงข้ามกัน คนทำงานที่มีความรู้มีอายุยืนยาวกว่าองค์กร และเขาก็ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

ความจำเป็นที่ต้องบริหารจัดการตัวเอง ก็คือ การเกิดการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ (การปฏิวัติ) ในด้านทรัพยากรมนุษย์






คำถาม
1. อะไรคือข้อสังเกตของผู้เขียนเกี่ยวกับการวิเคราะห์ตนเองของคนทำงาน?
การวิเคราะห์ตนเองของคนทำงาน ไม่ได้เป็นเพียงแค่เครื่องมือเพื่อการพัฒนาบุคลิกภาพ แต่ในสภาวะเศรษฐกิจที่พึ่งพิงความรู้เช่นในปัจจุบันนี้ การวิเคราะห์ตนเองเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งยวดสำหรับความอยู่รอดเลยทีเดียว ความสำเร็จจะตกเป็นของผู้ที่รู้จักตัวเอง รู้จักจุดแข็ง รู้จักค่านิยมของตนเอง และรู้จักวิธีการทำงานที่เขาทำได้ดีที่สุด

ผู้เขียนได้เสนอวิธีการอะไรบ้างที่ช่วยให้ผู้อ่านเรียนรู้จุดแข็งของตนเอง
ใช้วิธี “Feedback Analysis” การวิเคราะห์ผลป้อนกลับ
เมื่อใดก็ตามที่คุณทำการตัดสินใจครั้งสำคัญ หรือ ปฏิบัติงานสำคัญๆ ให้บันทึกไว้ด้วยว่าคุณคาดหวังจะได้รับผลอย่างไร หลังจากนั้นประมาณ 9 - 12 เดือน ให้เปรียบเทียบผลงานจริงกับสิ่งที่คุณคาดหวังไว้ ซึ่งจะทำให้คุณทราบว่า คุณทำผลงานชิ้นไหนได้ดี ตรงไหนที่เป็นจุดแข็งของคุณ

โดยวิธีการนี้จะบอกคุณว่าคุณกำลังทำอะไร หรือ ล้มเหลวที่จะทำอะไรซึ่งจะกีดกันคุณจากผลประโยชน์สูงสุดที่คุณจะได้จากจุดแข็งของคุณ วิธีการนี้จะแสดงให้คุณเห็นว่าตรงไหนที่คุณไม่มีความสามารถเฉพาะ รวมทั้งจะบอกคุณว่าตรงไหนที่ไม่ใช่จุดแข็ง และ ไม่สามารถสร้างผลงานได้

การเรียนรู้ดังกล่าวให้ประโยชน์แก่ตนเองอย่างไร?
- สามารถพุ่งเป้าไปที่จุดแข็งของตนเอง เพื่อสร้างผลงานให้ดี และเกิดประสิทธิผลสูงสุด
- สามารถพัฒนาทักษะและเติมเต็มความรู้ที่ขาดหาย เพื่อปรับปรุงจุดแข็งที่มีอยู่
- สามารถทราบจุดอ่อน เพื่อแก้ไข เช่น นิสัย กริยามารยาทที่ไม่ดี การขาดความเอื้อเฟื้อต่อกัน เพื่อลดอุปสรรคที่มีต่อประสิทธิผลของผลงาน
- เพื่อหลีกเลี่ยงการทุ่มเททำงานที่ตนเองไม่มีทักษะความชำนาญ เพื่อไม่ให้เกิดการเสียเปล่าด้านเวลาและแรงงาน


2. ผู้เขียนมีข้อสังเกตอะไรบ้างเกี่ยวกับการประเมินพฤติกรรมการเรียนรู้ และผลสำเร็จจากการทำงานของตนเอง
พฤติกรรมการเรียนรู้มีหลากหลายวิธีที่แตกต่างกัน เช่น
 การเรียนรู้ในห้องเรียน โดยการฟังหรือการอ่าน เช่น นักเรียนทั่วไป
 การเรียนรู้โดยการเขียน เช่น เซอร์ วินสตัน เชอร์ชิล, บีโธเฟน
 การเรียนรู้โดยการลงมือทำ
 การเรียนรู้โดยการฟังตัวเองพูด
 และอื่นๆ

แต่ละคนจะสามารถประเมินพฤติกรรมการเรียนรู้ของตนเองได้ แต่สิ่งสำคัญ คือ การนำสิ่งที่เรียนรู้ได้ ไปใช้ให้เกิดประโยชน์

คุณต้องเรียนรู้ด้วยว่า คุณเก่งในการทำงานแบบ one-man show หรือ team work เพื่อที่จะรับตำแหน่งที่เหมาะสมกับความเก่ง หรือจุดแข็งของคุณเท่านั้น มิฉะนั้นการทำสิ่งที่ตัวเองไม่ถนัด ไม่มีทักษะ และเป็นจุดอ่อนจะทำให้เกิดความล้มเหลวในหน้าที่การงานได้ง่าย เนื่องจากไม่มีใครที่จะสามารถสร้างผลงานได้จากจุดอ่อนของตนเอง

คุณต้องเรียนรู้อีกว่า คุณเหมาะสมกับตำแหน่งที่ปรึกษา หรือ ตำแหน่งผู้ตัดสินใจ หากคุณประเมินความสามารถของตัวเองผิดพลาด คุณจะไม่สามารถประสบผลสำเร็จได้เลย หากคุณมีตำแหน่งผู้นำ แต่ไม่กล้าตัดสินใจ คุณจะหล่นจากตำแหน่งทันที

โดยสรุป ผลสำเร็จจากการทำงานมาจากการรู้จักตนเองในด้านต่างๆ เช่น
 รู้จักตนเองว่ามีลักษณะการทำงานเป็นแบบเดี่ยวหรือทีม
 รู้จักตนเองว่าเป็นผู้นำที่ดีหรือผู้ตามที่ดี
 รู้จักตนเองว่าเป็นที่ปรึกษาที่ดี หรือผู้ตัดสินใจที่ดี
 รู้จักตนเองว่าสามารถทำงานภายใต้ความกดดันได้ดีหรือไม่
 รู้จักตนเองว่าทำงานได้ดีในองค์กรเล็กหรือองค์กรใหญ่
แล้วพยายามพัฒนาตนเองไปในทิศทางที่คุณถนัดและมีความสามารถ

เมื่อบุคคลรู้จักจุดแข็งของตนเอง วิธีการทำงานของตนเอง และค่านิยมของตนเองแล้ว การเรียนรู้ว่าตนเองเหมาะสมกับตรงไหน จะทำให้เราพัฒนาตนเองไปถูกทางและเสียเวลาน้อยที่สุด

คำกล่าวที่ว่า “Do not try to change yourself – you are unlikely to succeed “ หมายความว่าอย่างไร
Do not try to change yourself – you are unlikely to succeed หมายความว่า
“จงอย่าพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงตนเอง เพราะคุณจะไม่มีทางประสบผลสำเร็จ”

ด้วยเหตุที่ว่า วิธีการในการปฏิบัติงานของคนสามารถปรับเปลี่ยนได้บ้างเล็กน้อย แต่ก็ไม่สามารถเปลี่ยนได้ทั้งหมด และก็ไม่ใช่เรื่องง่ายด้วย
ผู้คนมักจะประสบผลสำเร็จในการทำสิ่งที่เขาเก่ง/ถนัด ด้วยวิธีการทำงานที่เขาทำได้ดีที่สุด เนื่องจากจุดแข็งที่แต่ละคนมี เป็นเรื่องของการสั่งสมพัฒนามาเป็นเวลาช้านานก่อนก้าวเข้าสู่ชีวิตการทำงาน จึงเป็นนิสัย และเอกลักษณ์ของแต่ละคน ซึ่งได้หล่อหลอมให้คนทำในสิ่งที่ทำได้ดีที่สุดแล้ว

หากคุณพยายามจะเปลี่ยนแปลงตนเอง ย่อมเป็นเรื่องยากแน่นอน มิหนำซ้ำยังนำมาซึ่งความล้มเหลวและการสูญเสียทรัพยากรต่างๆ โดยเปล่าประโยชน์ คุณควรจะมุ่งมั่นพยายามอย่างหนักในการพัฒนาตนเองในหนทางที่ตนเองปฏิบัติอยู่


3. ค่านิยม คือ อะไร?
ค่านิยมคือ สิ่งที่เป็นพฤติกรรมที่มีจริยธรรมในองค์กรหนึ่งหรือสถานการณ์หนึ่ง ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่มีจริยธรรมในที่อื่นๆด้วย

ค่านิยมมีความสำคัญอย่างไรต่อบุคคลและต่อองค์กรธุรกิจ?
ค่านิยมมีความสำคัญต่อบุคคลและต่อองค์กรธุรกิจดังนี้ หากค่านิยมส่วนบุคคลไม่สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กรแล้ว ก็จะทำให้บุคคลไม่มีความสุขในการทำงาน เกิดความขุ่นข้องหมองใจ และทำให้ขาดความกระตือรือร้นในการทำงาน ซึ่งส่งผลให้ผลงานแย่ลง เช่น ค่านิยมระหว่างความสัมพันธ์ของบุคคลกับองค์กร, ความแตกต่างเรื่องความรับผิดชอบขององค์กรต่อบุคลากรและพัฒนาการ, การอุทิศทุ่มเทตนให้แก่องค์กร

หากค่านิยมส่วนบุคคลกับค่านิยมขององค์กรสอดคล้องต้องกันแล้ว ก็จะช่วยสนับสนุนความกระตือรือร้นและการทุ่มเทในการทำงานให้กับบุคคลนั้น ซึ่งส่งผลต่อผลงานที่ดีขึ้น

ท่านเห็นว่าค่านิยมที่แต่ละบุคคลยึดถือมีผลอย่างไรต่อความเจริญก้าวหน้าในอาชีพ และ การมีส่วนร่วมต่อความสำเร็จขององค์กร (Contribution)?
องค์กรก็เหมือนกับบุคคล มีค่านิยมเช่นกัน ค่านิยมของบุคคลกับค่านิยมขององค์กร ต้องใกล้กันมากพอเพื่อให้บุคคลที่ทำงานไม่รู้สึกอึดอัด ซึ่งทำให้บุคคลสามารถสร้างผลงานที่ดีได้ ทำให้บุคคลเกิดความรู้ความเข้าใจ มีพัฒนาการทางความคิด และ เกิดความพอใจในการทำงาน ทำให้บุคคลเต็มใจทุ่มเทการทำงานให้กับองค์กรอย่างต่อเนื่อง ไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย เนื่องจากมีค่านิยมในทางเดียวกัน มีความรู้สึกเป็นฝ่ายเดียวกัน และทำให้บุคคลกล้าเสนอความคิดใหม่ๆ ซึ่งน่าจะเป็นที่รับได้ขององค์กร เนื่องจากทราบว่าค่านิยมของตนเองและค่านิยมขององค์กรสอดคล้องกัน


4. ผู้เขียนมีข้อแนะนำประการใดบ้างในการสร้างความสัมพันธ์และความรับผิดชอบต่อผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน?
ข้อแนะนำในการสร้างความสัมพันธ์และความรับผิดชอบต่อผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน มีดังนี้
- เราต้องยอมรับว่า แต่ละบุคคลมีความเป็นปัจเจกชน ต่างคนก็มีจุดแข็ง มีวิธีปฏิบัติงาน และมีค่านิยมที่แตกต่างกัน สิ่งนี้หมายความว่า คนอื่นๆก็มีจุดแข็ง มีวิธีการอื่นๆที่จะทำงานให้สำเร็จ และมีค่านิยมของเขาเช่นกัน เพื่อประสิทธิผลของงานคุณต้องรู้จุดแข็ง รูปแบบการปฏิบัติงาน และค่านิยมของเพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน ลูกน้อง และ คนอื่นๆในทีม เพื่อ
เข้าใจผู้คนที่คุณทำงานด้วย ดังนั้นคุณจะสามารถใช้จุดแข็งของคนเหล่านั้น วิธีการทำงาน และค่านิยมของเขาทั้งหลายได้ ความสัมพันธ์ที่ดีในการทำงาน เป็นเรื่องของคนซึ่งสำคัญพอๆกับเรื่องของงานทีเดียว
- เราต้องมีการสื่อสารระหว่างคนที่เราทำงานด้วย เราต้องรู้ว่าคนอื่นกำลังทำอะไรอยู่ และทำด้วยวิธีการแบบไหน เขาสนใจทุ่มเทในเรื่องอะไร และคาดหวังผลลัพธ์อย่างไร อีกทั้งเรายังต้องสื่อสารบอกส่วนของเราให้พวกเขาทราบด้วย

ความสัมพันธ์และความรับผิดชอบต่อผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน จะช่วยให้ท่านมีส่วนในความสำเร็จขององค์กรได้
การสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกันเป็นสิ่งสำคัญ การรับผิดชอบต่อความสัมพันธ์เป็นหน้าที่ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เรา ต้องรับผิดชอบความสัมพันธ์ต่อเพื่อนร่วมงานทุกคนที่เราต้องไปพึ่งพิง (ไม่ว่าบุคคลนั้นจะเป็นสมาชิกขององค์กรหรือไม่ จะเป็นที่ปรึกษาขององค์กร เป็นซัพพลายเออร์ หรือ ดิสทริบิวเตอร์ ก็ตาม) เช่นเดียวกันกับที่ทุกคนต้องพึ่งพิงงานของเราด้วย

เนื่องจากการสร้างองค์กรไม่ได้เกิดจากผลบังคับของกฏหมายอีกต่อไป แต่เกิดจากความเชื่อใจกัน การคงอยู่ของความไว้ใจระหว่างผู้คนไม่ได้หมายความว่า แต่ละคนต้องชอบกัน แต่หมายความว่า แต่ละคนเข้าใจซึ่งกันและกัน

5. ผู้เขียนได้ให้คำแนะนำอะไรบ้างเกี่ยวกับการเตรียมตัวเข้าสู่ “ครึ่งหลัง” ของชีวิต? ในฐานะผู้ปฏิบัติงานด้วยความรู้ (Knowledge Worker) ท่านสามารถใช้จุดแข็งให้เกิดผลสำเร็จในชีวิตได้อย่างไร

ผู้เขียนได้ให้คำแนะนำเกี่ยวกับการเตรียมตัวเข้าสู่ “ครึ่งหลัง” ของชีวิต ดังนี้
ด้านวิกฤตช่วงกลางวัยของผู้บริหาร ส่วนใหญ่เป็นเรื่องของความเบื่อหน่าย
เมื่ออายุประมาณ 45 ปี ผู้บริหารส่วนใหญ่มักมาถึงจุดสูงสุดของอาชีพแล้ว และเขาก็ทราบถึงสิ่งนี้ หลังจากการทำงาน 20 ปีที่ซ้ำเดิม พวกเขาก็จะเก่งกาจเรื่องงานเป็นอย่างมาก แต่ไม่ได้เรียนรู้เพิ่มเติม ไม่ได้ทุ่มเท ไม่ได้รับความท้าทายหรือความพึงพอใจจากงาน อย่างไรก็ตามเขาก็ยังคงมีท่าทีว่าจะต้องทำงานต่อไปอีก 20 หรือ 25 ปี นี่เป็นเหตุผลว่าทำไม การบริหารจัดการตัวเองที่เพิ่มขึ้น ทำให้บุคคลเริ่มต้นอาชีพที่สอง

การเตรียมตัวเข้าสู่ครึ่งหลังของชีวิต มีดังนี้
- การเตรียมตัวแต่เนิ่นๆ ก่อนที่คุณจะเข้าสู่ครึ่งหลังของชีวิต
- การพัฒนาอาชีพที่สอง ด้วยวิธีการ 3 วิธี คือ
วิธีแรก : การลงมือเริ่มต้นทำบางอย่าง บ่อยครั้งที่สิ่งนี้คือการเปลี่ยนจากองค์กรประเภทหนึ่งไปสู่องค์กรอีกประเภทหนึ่ง
วิธีที่ 2 ที่จะเตรียมตัวเข้าสู่ครึ่งหลังของชีวิต คือ การพัฒนาอาชีพคู่ขนาน หลายคนที่ประสบผลสำเร็จในอาชีพที่ 1 ยังคงทำงานเดิมอยู่ ไม่ว่าจะทำเป็นงานประจำ งานพาร์ทไทม์ หรือที่ปรึกษาก็ตาม ในขณะเดียวกันเขาก็ทำงานอื่นคู่กันไปด้วย โดยส่วนใหญ่ทำงานให้แก่องค์กรที่ไม่หวังผลกำไร
วิธีที่ 3 : การบุกเบิกงานด้านสังคม
- การเข้าสู่ความสนใจหลักด้านที่ 2 เกิดขึ้นได้ หากครอบครัวของคนๆ หนึ่ง เกิดการหย่าร้าง หรือสูญเสียคนที่รัก ในเวลาเช่นนั้น ความสนใจหลักด้านที่ 2 ซึ่งไม่ใช่แค่งานอดิเรก อาจจะทำให้เกิดสิ่งที่แตกต่างได้ เขาจะได้พบว่าถึงแม้ว่าเขาจะไม่ประสพความสำเร็จในชีวิตครอบครัว แต่ก็ยังมีชุมชนอื่นรองรับเขาอยู่ด้วยการทำกิจกรรมทางสังคม
ในฐานะผู้ปฏิบัติงานด้านความรู้ (Knowledge Worker) ท่านสามารถใช้จุดแข็งให้เกิดผลสำเร็จในชีวิตได้อย่างไร
ข้าพเจ้าในฐานะผู้ปฏิบัติงานด้านความรู้ ต้องรู้จักตนเอง รู้จักจุดแข็ง ของตนเองเป็นอย่างดี เพื่อนำมาพัฒนาการทำงานที่ข้าพเจ้ามีความสามารถเท่านั้น โดยหลีกเลี่ยงการทำงานที่ไม่มีความสามารถ ที่ไม่ใช่จุดแข็งของตนเอง และรู้จักสื่อสารจุดแข็งที่มีให้ทีมงานได้รับทราบ และในทางกลับกันก็ต้องทราบจุดแข็งของทีมงานด้วย พร้อมทั้งค้นหาอาชีพที่ 2, อาชีพคู่ขนาน, หรือกิจกรรมทางสังคม เพื่อเตรียมตัว ก่อนเข้าสู่ครึ่งหลังของชีวิต เพื่อเปิดโอกาสให้แก่ตัวเองได้มีกิจกรรมที่ไม่น่าเบื่อหน่าย และยังท้าทายต่อการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นโอกาสในการเป็นที่ผู้นำ การได้รับการยอมรับ นับถือ และประสบความสำเร็จ ในครึ่งหลังของชีวิต

เราต้องระลึกเสมอว่า ในปัจจุบันนี้ คนทำงานที่มีความรู้มีอายุยืนยาวกว่าองค์กร ดังนั้นคนทำงานที่มีความรู้ต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตนเองอยู่เสมอ