ประเด็นสำคัญทางการบริหาร

Talent Management หรือ ระบบการบริหารจัดการคนเก่ง เป็นเครื่องมือทางการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างหนึ่ง ที่ในปัจจุบันองค์กรจำนวนมากกำลังให้ความสนใจกับการบริหารจัดการคนเก่งที่มีอยู่ในองค์กร หากจะกำหนดนิยามของ Talent Management ก็อาจกล่าวได้ว่า Talent Management หมายถึงกระบวนการวิเคราะห์และวางแผนที่มีความสอดคล้องกันในการหาแหล่งที่มา (Sourcing) กลั่นกรอง (Screening) การคัดเลือก (Selection) การนำไปใช้ (Deployment) การพัฒนา (Development) และการทำให้คงอยู่ (Retention) ของทรัพยากรบุคคลที่มีศักยภาพสูงและสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
หากจะพิจารณาถึง “คนเก่ง” ก็อาจกล่าวได้ว่า “คนเก่ง” ที่พูดถึง ต้องเป็น “ คนเก่ง” แบบที่องค์กรต้องการ ซึ่งอาจมีลักษณะไม่เหมือนกัน ขึ้นกับลักษณะธุรกิจ แผนกลยุทธ์ ทิศทาง ความเชื่อ ค่านิยม (Value) และ/หรือ วัฒนธรรมขององค์กร (Organization Culture) ลักษณะร่วมของ “คนเก่ง” คือต้องเป็นคนที่ใฝ่รู้ ชอบคิดใหม่ทำใหม่ มีวิสัยทัศน์กว้างไกล กล้าตัดสินใจ กล้าเสี่ยง กล้าคิด กล้าทำ กล้าพูด กล้าเปลี่ยนแปลง
นอกเหนือจากลักษณะของ “คนเก่ง” ที่ควรต้องตรงตามความต้องการขององค์กรแล้ว การจะประเมินว่า ใคร – เก่ง สามารถพิจารณาได้จากการทำงานโดยกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งต้องมีการกำหนดดัชนีชี้วัดผลการปฏิบัติงานให้ชัดเจน และสามารถวัดได้ “คนเก่ง” จะต้องเป็นคนที่ High Performance และ High Potential โดยดูได้จากปัจจัย 3 ด้าน ได้แก่
• คุณสมบัติเชิงบุคคล (Personal Characteristic) ซึ่งต้องสอดคล้องกับค่านิยมหรือ วัฒนธรรมขององค์กร
• คุณสมบัติในการบริหาร (Business Capability) ทั้งในเรื่องของงาน คน และระบบ
• คุณสมบัติในการที่สามารถเป็นผู้นำที่องค์กรอยากได้ (Leadership Capability)
“คนเก่ง” จะสร้างอย่างไรและจะบริหาร “คนเก่ง”อย่างไร
1. สร้างต้นแบบ “คนเก่ง”
ก่อนการสร้าง “คนเก่ง” องค์กรต้องกำหนดต้นแบบ “คนเก่ง” ก่อน เมื่อมีต้นแบบคนเก่งแล้ว จึงมาพิจารณาว่าจะสร้างคนเก่ง จาก “จุดเริ่มต้น” หรือ จาก “บุคลากรเดิมที่มีอยู่” หากจะสร้างคนเก่ง จากจุดเริ่มต้น ผู้สร้างต้องใช้จินตนาการหรือความคาดหวัง สร้างต้นแบบคนเก่งที่จะประสบความสำเร็จในการทำงาน โดยอาจดูจากตัวอย่างขององค์กรอื่น และปรับต้นแบบที่สร้างให้สอดคล้องหรือเข้ากับค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กร ทั้งนี้เมื่อได้ต้นแบบ”คนเก่ง”แล้วต้องได้รับการรับรองหรือการยอมรับจากผู้บริหาร ก่อนที่จะนำต้นแบบไปใช้งานจริงได้แต่หากจะสร้างต้นแบบ “คนเก่ง”จากบุคลากรเดิมที่มีอยู่จะต้องประเมินและกำหนดลักษณะการทำงานที่เป็น Superior Performance ของต้นแบบ “คนเก่ง” พร้อมทั้งระบุ Underlying Competency ของต้นแบบ “คนเก่ง” แทรกคุณสมบัติที่จำเป็นเพิ่มเติม และกำหนดเป็นต้นแบบ “คนเก่ง” ก่อนนำไปใช้งานจริงในองค์กร
2. ระบุ “คนเก่ง” ขององค์กร เริ่มจากการกำหนดเป้าหมายขององค์กรและหน่วยงาน ซึ่งอาจแตกต่างไปแต่ละช่วงเวลา นอกจากนี้องค์กรยังต้องกำหนดลักษณะที่ไม่พึงประสงค์หรือสิ่งที่องค์กรไม่ต้องการไว้ด้วย การค้นหา “คนเก่ง” ประเมินได้จากผลการปฏิบัติงาน ศักยภาพของบุคคล ซึ่งเมื่อประเมินแล้ว สิ่งที่จะได้ตามมาก็คือสิ่งที่บุคลากรยังขาด เพื่อนำมาพัฒนาบุคลากรต่อไปได้
3. พัฒนา/ฝึกอบรม “คนเก่ง” เมื่อประเมินผลการปฏิบัติงาน พบสิ่งที่ยังขาด สิ่งที่ยังคงต้องปรับปรุงและพัฒนา เป็นหน้าที่ขององค์กรที่ต้องเติมเต็มช่องว่างของขีดความสามารถของ
“คนเก่ง” เพื่อให้ “คนเก่ง” สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
4. การให้ค่าตอบแทนและการให้รางวัล “คนเก่ง” ควรออกแบบให้มีความแตกต่างและมีความยุติธรรมสำหรับกล่ม “คนเก่ง” ซึ่งถือว่าเป็นผู้ที่มีความสำคัญกับองค์กร และสร้างคุณค่าให้องค์กรมากกว่าบุคลากรทั่วไป การให้รางวัลควรครอบคลุมทั้งการเป็นที่ยอมรับ (Recognition) และการได้สิทธิประโยชน์(Incentive)
5. การรักษา “คนเก่ง”ให้อยู่กับองค์กร การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร มีความจงรักภักดีและยึดมั่นต่อองค์กร เป็นเรื่องยากยิ่งกว่าการรักษาบุคลากรทั่วไป สิ่งสำคัญที่ต้องระวัง และเข้าใจคือ อะไรคือสิ่งจูงใจให้ “คนเก่ง”อยู่กับองค์กร
อย่างไรก็ตามการที่องค์กรจะสามารถเติบโตก้าวหน้าท่ามกลางการแข่งขัน จำต้องมีกระบวนการและกลไกที่สร้าง “คนเก่ง” อย่างต่อเนื่อง และคง “คนเก่ง” ให้อยู่ในองค์กรนานที่สุดเท่าที่จะทำได้ กระบวนการและกลไกต่างๆ เรียกว่า Talent Pipeline ซึ่งประกอบด้วย HR Management Activities ที่ถูกออกแบบมาเพื่อกลุ่ม “คนเก่ง”

ค่าชดเชยคือ เงินที่นายจ้างจ่ายให้แก่ลูกจ้างเมื่อเลิกจ้างนอกเหนือจากเงิน ประเภทอื่นซึ่งนายจ้างตกลง จ่ายให้แก่ลูกจ้างค่าชดเชยจึงเป็นเงินที่นายจ้างมีหน้าที่จ่ายตามกฏหมายคุ้มครอแรงงานเมื่อนายจ้างเป็นฝ่ายเลิกจ้าง ถ้านายจ้างมิได้เลิกจ้างลูกจ้าง แต่ลูกจ้างลาออกจากงานไปทิ้งงานไปหรือลูกจ้างถึงแก่ความตาย นายจ้างก็ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย ดังนั้นในการที่จะดูว่าลูกจ้างจะได้รับค่าชดเชย หรือไม่ต้องดูรายละเอียด ดังต่อไปนี้



การจ่ายค่าชดเชยนายจ้างต้องชดเชยให้แก่ลูกจ้างซึ่งถูกเลิกจ้าง โดยคำนวณจากค่าจ้างอัตราสุดท้าย หรือคำนวณจาก ค่าจ้างของการ ทำงานระยะเวลาสุดท้ายสำหรับกรณีที่ลูกจ้างนั้น ได้รับค่าจ้างตามผลงานโดยคำนวณ เป็นหน่วยโดยจ่ายตามระยะเวลา ที่ลูกจ้างทำงานดังต่อไปนี้

ทำงานครบ 120 วัน แต่ไม่ครบ 1 ปี จ่ายเท่ากับค่าจ้าง 30 วัน
ทำงานครบ 1 ปี แต่ไม่ครบ 3 ปี จ่ายเท่ากับค่าจ้าง 90 วัน
ทำงานครบ 3 ปี แต่ไม่ครบ 6 ปี จ่ายเท่ากับค่าจ้าง 180 วัน
ทำงานครบ 6 ปี แต่ไม่ครบ 10 ปี จ่ายเท่ากับค่าจ้าง 240 วัน
ทำงานครบ 10 ปีขึ้นไป จ่ายเท่ากับค่าจ้าง 300 วัน (มาตรา 118)
ค่าชดเชยต้องจ่ายทันที่เมื่อเลิกจ้าง หากไม่จ่ายถือว่าผิดนัด และต้องเสียดอกเบี้ยโดยไม่ต้องทวงถาม (ฎีกาที่ 1017/2524, 2476/2537) สิทธิเรียกร้องค่าชดเชยเป็นมรดก ไม่ใช่สิทธิเฉพาะตัว (ฎีกาที่ 1269/2524) สิทธิเรียกร้องค่าชดเชยมีอายุความ 10 ปี (ฎีกาที่ 2859/2525)


นอกจากนี้ สิ่งที่ควรทำความเข้าใจ คือ ค่าตอบแทนการทำงานประเภทใด ที่ถือว่าเป็นค่าจ้างบ้าง อะไรไม่ใช่ค่าจ้าง เช่น ค่าพาหนะ ค่าครองชีพ ค่าต่ำแหน่ง ค่าเช่าบ้าน โบนัส ค่าคอมมิชชั่น ค่าตรวจรักษาโรค ค่าอาหารฯ สำหรับเรื่องนี้ มีปัญหาลูกจ้างร้องเรียนถึงเจ้าหน้าที่ตรวจแรงงานอยู่หลายครั้ง

ต่อมาเมื่อมีคดีถึงศาลแรงงาน และมีคำพิพากษาฎีกาแล้ว จึงได้พิจารณาคำนิยามของ ค่าจ้าง ที่ระบุไว้ใน พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงาน ฉบับปี พ.ศ. 2541 ว่า ค่าจ้าง หมายความถึง เงินที่นายจ้างและลูกจ้างตกลงกันจ่ายเป็นค่าตอบแทนในการทำงาน ตามสัญญาจ้าง สำหรับระยะเวลาการทำงานปกติ เป็นรายชั่วโมง รายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน หรือระยะเวลาอื่น หรือจ่ายให้โดยคำนวณตามผลงานที่ลูกจ้างทำได้ในเวลาทำงานปกติของวันทำงาน และให้หมายความรวมถึงเงินที่นายจ้างจ่ายให้แก่ลูกจ้างในวันหยุด และวันลาที่ลูกจ้างมิได้ทำงาน แต่ลูกจ้างมีสิทธิได้รับตาม พ.ร.บ.นี้

การเรียกร้องขอปรับปรุงสภาพการจ้าง
ถ้านายจ้างหรือลูกจ้างเห็นว่าสภาพการจ้าง เช่น ค่าจ้าง สวัสดิการ วันเวลาทำงานไม่เหมาะสม พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518 บัญญัติให้ลูกจ้างหรือนายจ้างมีสิทธิยื่นข้อเรียกร้องต่ออีกฝ่ายหนึ่งได้ เช่น ปรับค่าจ้าง เงินเดือน จัดรถรับส่ง ชุดทำงาน วันเวลาทำงาน เป็นต้น และให้ทั้งสองฝ่ายตั้งผู้แทนมาเจรจาต่อรองกัน เมื่อตกลงกันได้ สภาพการจ้างก็เป็นไปตามข้อตกลงนั้น ซึ่งเรียกว่า ข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้าง



เมื่อไรจึงจะยื่นข้อเรียกร้องได้
- กรณีที่ไม่มีข้อตกลงเกี่ยวกับการจ้างมาก่อนจะยื่นเมื่อไรก็ได้

- กรณีมีข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้างมาก่อน ให้ยื่นก่อนข้อตกลงเดิมจะหมดอายุ ภายใน 60 วัน



ข้อเรียกร้องที่ถูกต้อง
- ต้องทำข้อเรียกร้องเป็นหนังสือ

- กรณีลูกจ้างยื่นข้อเรียกร้อง ต้องมีลูกจ้างที่เกี่ยวข้องกับข้อเรียกร้องลงรายมือชื่อ และลายมือชื่อสนับสนุนข้อเรียกร้องไม่น้อยกว่าร้อยละ 15 ของลูกจ้างทั้งหมด ซึ่งเกี่ยวข้องกับ ข้อเรียกร้องนั้น

- กรณีสหภาพแรงงานยื่นข้อเรียกร้อง ต้องมีสมาชิกไม่น้อยกว่าร้อยละ 20 ของลูกจ้างทั้งหมดในสถานประกอบกิจการนั้น โดยไม่ต้องแนบรายชื่อของสมาชิก

- ระบุชื่อผู้แทนในการเจรจาจำนวนไม่เกิน 7 คน



การเจรจาต่อรอง
- ต้องเริ่มเจรจากันครั้งแรกภายในเวลา 3 วัน โดยฝ่ายที่รับข้อเรียกร้องต้องแจ้งชื่อผู้แทนในการเจรจาและเริ่มต้นเจรจาต่อรองกัน

- ถ้าตกลงกันได้ให้ทำข้อตกลงเป็นหนังสือ และผู้แทนของทั้งสองฝ่ายลงลายมือชื่อร่วมกัน ให้นายจ้างปิดประกาศให้ลูกจ้างทราบ และนำข้อตกลงไปจดทะเบียนต่อเจ้าหน้าที่ภายใน 15 วัน นับแต่ตกลงกันได้



การไกล่เกลี่ยข้อพิพาทแรงงาน
- เมื่อเจรจากันแล้ว ตกลงกันไม่ได้ หรือไม่มีการเจรจากันภายใน 3 วัน ให้ฝ่ายที่ยื่น ข้อเรียกร้องแจ้งเป็นหนังสือให้พนักงานประนอมข้อพิพาทแรงงานทราบโดยด่วนภายใน 24 ชั่วโมง

- พนักงานประนอมข้อพิพาทแรงงานจะนัดผู้แทนทั้งสองฝ่ายไกล่เกลี่ยโดยเร็วที่สุดโดยมีระยะเวลา 5 วัน

- ตลอดระยะเวลาที่ดำเนินการตามขั้นตอนต่าง ๆ ห้ามนัดหยุดงานหรือปิดงาน ถ้าลูกจ้างนัดหยุดงานเป็นการฝ่าฝืนกฎหมายอาจถูกเลิกจ้างโดยไม่ได้รับค่าตอบแทนใด ๆ เลย และถ้านายจ้างปิดงานก็เป็นการฝ่าฝืนกฎหมายอาจมีโทษทางอาญาได้

- ถ้าพนักงานประนอมข้อพิพาทแรงงานไกล่เกลี่ยให้ตกลงกันได้ให้ทำข้อตกลงเป็นหนังสือ และให้นายจ้างนำไปจดทะเบียนต่อพนักงานประนอมข้อพิพาทแรงงานภายใน 15 วัน

- สำหรับข้อพิพาทแรงงานที่ตกลงกันไม่ได้ในกิจการที่สำคัญ เช่น การผลิตจำหน่ายน้ำมันเชื้อเพลิง ลูกจ้างไม่มีสิทธินัดหยุดงาน และนายจ้างไม่มีสิทธิปิดงาน พนักงานประนอมข้อพิพาทแรงงานจะส่งข้อพิพาทแรงงานที่ตกลงกันไม่ได้นั้นให้คณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์วินิจฉัย และหากคู่กรณีไม่พอใจคำวินิจฉัย มีสิทธิอุทธรณ์ต่อรัฐมนตรีว่าการกระทรวงแรงงานได้ เมื่อรัฐมนตรีฯ วินิจฉัยอุทธรณ์แล้วถือเป็นยุติทั้งสองฝ่ายต้องปฏิบัติตาม





การนัดหยุดงานหรือปิดงาน
- หากพนักงานประนอมข้อพิพาทแรงงานไกล่เกลี่ยแล้วตกลงกันไม่ได้ลูกจ้างมีสิทธินัดหยุดงาน นายจ้างมีสิทธิปิดงาน เพื่อกดดันให้อีกฝ่ายหนึ่งยอมรับข้อเรียกร้องของตน สำหรับลูกจ้างที่ต้องการนัดหยุดงานหรือนายจ้างที่ต้องการปิดงาน ต้องทำหนังสือแจ้งอีกฝ่ายหนึ่งและพนักงานประนอมข้อพิพาทแรงงานทราบโดยด่วน หลังจากแจ้งแล้ว 24 ชั่วโมง จึงนัดหยุดงาน หรือปิดงานได้

- ในกรณีที่สหภาพแรงงานเป็นผู้ยื่นข้อเรียกร้องและจะหยุดงานต้องจัดประชุมใหญ่ลงคะแนนเสียงโดยวิธีลับ เพื่อขอความเห็นชอบจากสมาชิกและต้องได้คะแนนเสียงเกินกว่ากึ่งหนึ่งของจำนวนสมาชิกทั้งหมดตามทะเบียนจึงจะหยุดงานได้

- ระหว่างการนัดหยุดงานหรือการปิดงาน ลูกจ้างจะไม่ได้รับค่าจ้างจากนายจ้าง เนื่องจากไม่มีการทำงานเกิดขึ้น

- หากไม่ต้องการนัดหยุดงาน ทั้งสองฝ่ายจะเจรจากันต่อไป หรือแจ้งพนักงานประนอมข้อพิพาทแรงงานเข้าไกล่เกลี่ยเกลี่ยต่อไปจนกว่าจะตกลงกันก็ได้หรืออาจใช้วิธีการตั้งผู้ชี้ขาดดังกล่าวคู่กรณีต้องปฏิบัติตาม

- หากท่านไม่เข้าใจในขั้นตอนข้างต้นห้ามปิดงานหรือนัดหยุดงานเด็ดขาด โปรดปรึกษาพนักงานประนอมข้อพิพาทแรงงานที่สำนักงานสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานพื้นที่ทุกพื้นที่ สำนักงานสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานจังหวัดทุกจังหวัด หรือที่สำนักแรงงานสัมพันธ์





ถ้าเกิดข้อขัดแย้งจะทำอย่างไร- ปรึกษาหารืออีกฝ่ายหนึ่งด้วยเหตุผล ไม่ใช้อารมณ์ในการตัดสินปัญหา เพราะผู้ที่รู้ปัญหาดีที่สุดและจะได้รับผลกระทบโดยตรงก็คือฝ่ายนายจ้างและฝ่ายลูกจ้างนั่นเอง

- ร้องทุกข์ต่อผู้บังคับบัญชาตามลำดับ หรือคณะกรรมการลูกจ้าง

- ปรึกษาหารือกับพนักงานประนอมข้อพิพาทแรงงานใกล้สถานประกอบกิจการของท่านโดยไม่ต้องเสียค่าธรรมเนียมใด ๆ

๑. หลักอาวุโส ซึ่งมีทั้งอาวุโสในอายุตัว และอาวุโสในอายุงาน สำหรับการเลิกจ้างโดยถือ
อาวุโสในอายุตัว ไม่ว่าจะใช้หลัก “อายุมากออกก่อน” หรือจะใช้หลัก “ใครอายุน้อยออกก่อน” ก็ล้วนแต่
มีข้อโต้แย้งว่าน่าจะไม่เป็นธรรมหลายประการ ส่วนการเลิกจ้างโดยถืออาวุโสในงานนั้นส่วนใหญ่
มักใช้หลัก “ใครเข้างานทีหลัง ต้องถูกเลิกจ้างก่อน” หรือที่เรียกกันว่า
Last in, first out ซึ่งวิธีการเช่นนี้สหภาพแรงงานโดยเฉพาะในประเทศสหรัฐอเมริกานิยมเรียก
ร้องและกำหนดไว้ในสัญญาร่วมเจรจาต่อรอง (ที่เรียกในประเทศไทยตามกฎหมายไทยปัจจุบัน
ว่า “ข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้าง”) โดยเห็นว่าวิธีการนี้เป็นธรรมต่อลูกจ้าง ต่อสหภาพแรงงาน
ที่สุด แต่อาจไม่ถูกใจนายจ้าง เพราะนายจ้างไม่อาจคัดคนที่มีผลงานดีหรือคนที่นายจ้างพอใจ
ไว้ทำงานต่อไปได้เลย
อย่างไรก็ตาม เคยมีคำพิพากษาฎีกาวินิจฉัยว่า “สำหรับคดีนี้ถึงหากผู้ร้องจะประสบปัญหา
การขาดทุนจนต้องลดการผลิตลงจริง แต่ก็ไม่ถึงยุบหน่วยงาน โดยถือหลักเพียงว่า “ผู้เข้าทีหลัง
ต้องออกก่อน” มาใช้กับผู้คัดค้านทั้งสาม(กรรมการลูกจ้าง) นั้น ยังไม่เป็นเหตุอันเพียง
พอและสมควร” (ฎีกาที่ ๓๘๑๖/๒๕๒๔)
การคัดคนโดยถือหลักอาวุโสนั้น ถ้าคัดคนที่มีอายุมากออกก่อนก็มีข้อน่าห่วงใยว่า คนที่มีอายุ
มากอาจหางานใหม่ไม่ได้ โดยเฉพาะในประเทศที่มีอัตราการว่างงานสูงหรือในภาวะเศรษฐกิจ
ไม่สู้ดี แต่สำหรับประเทศที่มีอัตราการจ้างงานเต็มที่ (full employment) แล้ว ก็ไม่น่ามีปัญหาแต่อย่างใด

๒. หลักประสิทธิภาพในการทำงาน โดยคัดผู้ที่มีประสิทธิภาพในการทำงานน้อยที่สุดออก
ก่อน หลักเกณฑ์ข้อนี้ มีข้อโต้แย้งและมีจุดเบี่ยงเบนต่อความไม่เป็นธรรมมากมาย ตั้งแต่การประเมิน
เพื่อวัดประสิทธิภาพว่าจะใช้ช่วงเวลาใดในการประเมิน ความแตกต่างของสภาพงานมีหรือไม่
การเลื่อนไหลของงานเป็นอย่างไร คุณภาพของงานถือเกณฑ์ขนาดใด ไปจนกระทั่งว่าใคร
จะเป็นผู้ประเมินประสิทธิภาพในการทำงานนั้น ๆ

๓. หลักอัตราค่าจ้าง โดยคัดผู้ที่ได้ค่าจ้างมากที่สุดออกก่อนตามลำดับ หลักเกณฑ์นี้ แม้จะมี
ผลดีในแง่ที่ว่า ลดคนลงเพียงไม่กี่คน ก็สามารถลดค่าใช้จ่ายได้มาก แต่ผู้ที่ได้ค่าจ้างมากมักเป็น
บุคคลในระดับบริหาร เป็นคนงานที่มีอายุงานมาก หรือเป็นหัวหน้าหน่วยงานซึ่งมีประสิทธิภาพ
ในการทำงานสูงกว่า การคัดคนในกรณีนี้จึงต้องกำหนดข้อยกเว้นไว้ ซึ่งดูจะไม่เป็นธรรม

๔. หลักวินัยในการทำงาน โดยคัดผู้ที่ประพฤติผิดวินัยมากที่สุดออกก่อนตามลำดับ ข้อที่อาจ
อ้างโต้แย้งว่า ”ไม่เป็นธรรม” สำหรับวิธีการนี้ก็คือ ความผิดนั้นร้ายแรงต่างกันอย่างไร ระยะเวลา
ในการทำความผิดก่อนหลังกันมากเพียงใด ความถี่ในการกระทำความผิดมีมากเพียงใด ใช้
หลักเกณฑ์ใดเป็นเครื่องวัด ในสถานประกอบการที่ใช้ระบบคะแนนความประพฤติลบ (demerit)
โดยจำแนกคะแนนแต่ละความผิดและกำหนดคะแนนสำหรับความผิดซึ่งกระทำซ้ำในระยะเวลา
ต่าง ๆ ไว้แน่นอนตายตัวแล้ว ย่อมมีเหตุผลในการคัดคนได้อย่างดี


๕. หลักการมาทำงาน โดยคัดคนที่มาทำงานน้อยที่สุดออกก่อนตามลำดับ กล่าวอย่าง
ง่าย ๆก็คือเลือกเลิกจ้างคนที่ขาด มาสาย ลากิจ ลาป่วย หรือใช้สิทธิลาหยุดงานในกรณีต่าง ๆ มากที่สุด
หลักนี้ถือความตั้งใจและความสุจริตใจในการมาทำงานกับนายจ้างเป็นเกณฑ์ ผู้ที่มีความตั้งใจ
ทำงานย่อมใช้สิทธิลาน้อยที่สุด วิธีการเช่นนี้ควรใช้ระบบคะแนนลบตามลักษณะของการลา เช่น
ลากิจ ๑ วัน หัก ๒ คะแนน ลาป่วยกะปริดกะปรอย ๑ วัน หัก ๑ คะแนน ลาป่วยระยะยาวเข้า
โรงพยาบาล๑ วัน หัก ๑/๒ คะแนน ลาป่วยเกิน ๓๐ วันทำงานต่อปี ๑ วัน หัก ๓ คะแนน เป็นต้น วิธีการเช่นนี้
ก็นับว่ามีเหตุผลดีพอสมควรและอาจใช้ร่วมกับหลักวินัยในการทำงานได้

๖. หลักปัญหาเศรษฐกิจครอบครัว โดยคัดคนที่มีปัญหาครอบครัวน้อยที่สุดออกก่อนตาม
ลำดับเช่น คนอายุน้อย (๑๘-๒๕) ปี ยังไม่มีครอบครัวออกก่อน คนอายุมาก (๕๐-๖๐ปี) จะมีบุตรซึ่งโตและ
เลี้ยงตัวเองและบิดามารดาได้แล้ว ควรออกก่อน สามีภรรยาทำงานด้วยกันให้ออกคนเดียวเพื่อให้อีก
คนหนึ่งยังมีงานทำมีรายได้เลี้ยงครอบครัว เป็นต้น วิธีการคัดคนเช่นนี้ดูจะเป็นวิธีการที่เอื้ออาทร
และเห็นอกเห็นใจลูกจ้างอยู่มาก แต่ข้อมูลเกี่ยวกับฐานะทางเศรษฐกิจในทางครอบครัวของแต่ละ
คนนั้น ยากที่จะหามาได้อย่างครบถ้วนหรือถูกต้อง จึงเป็นวิธีที่ค่อนข้างเสี่ยงอยู่มากในการนำมา
เปรียบเทียบเพื่อคัดคนออกจากงาน

การขนส่งตรง Direct Shipment คือ การส่งสินค้าจากโรงงานเต็มคันรถตรงไปให้ลูกค้าแต่ละราย โดยสินค้าจะไม่ผ่านคลังสินค้าหรือศูนย์กระจายสินค้าและไม่มีการเปลี่ยนถ่ายยานพาหนะระหว่างทาง ข้อดีการขนส่งตรง คือ ไม่ต้องใช้คลังสินค้า รวดเร็ว และระยะทางขนส่งสั้น

การขนส่งตรงแบบ Milk Runs เป็นวิธีการขนส่งเพื่อใช้ระวางยานพาหนะให้ได้ประโยชน์สูงสุดหรือเต็มคันรถ ประกอบด้วยการขนส่งตรงแบบรวบรวมสินค้าจากผู้ผลิตหลายรายไปให้ลูกค้ารายเดียว การขนส่งตรงจากโรงงานไปให้ลูกค้าหลายราย และขนส่งตรงแบบรวมสินค้า จากผู้ผลิตหลายรายไปให้ลูกค้าหลาย

การขนส่งแบบใช้ศูนย์กระจายสินค้าเป็นจุดผ่าน Transportation with Cross Docking เป็นวิธีขนส่งที่ใช้ศูนย์กระจายสินค้าหรือคลังสินค้าเป็นจุดสินค้าเปลี่ยนถ่ายยานพาหนะ สินค้าที่มาจากหลายโรงงานจะขนลงจากรถบรรทุกแล้วคัดแยกและรวบรวมไปให้ลูกค้าโดยไม่มีการเก็บสินค้าที่ศูนย์กระจายสินค้า

ประโยชน์การขนส่งโดยใช้ cross docking

- ลดสินค้าคงคลัง

- ลดค่าใช้จ่ายเก็บรักษาสินค้า

- ลดค่ายกขนสินค้า

- สินค้าเคลื่อนไหวเร็ว

โครงสร้างต้นทุน Cost Structure

ต้นทุนคงที่ Fixed Cost

1.ต้นทุนสินทรัพย์เคลื่อนที่ ประกอบด้วยดอกเบี้ยเงินกู้ยืมเพื่อซื้อยานพาหนะ
2.ต้นทุนสินทรัพย์ไม่เคลื่อนที่ มีดังนี้
- ต้นทุนอาคาร ประกอบด้วย 1) ต้นทุนสถานี 2) ต้นทุนโรงเก็บและซ่อมแซมยานพาหนะ

3) ต้นทุนสำนักงาน

- ค่าเสื่อมราคา

- ต้นทุนการจัดการ

- ต้นทุนสาธารณูปโภค

ต้นทุนแปรผัน Variable Costs

1.ต้นทุนแรงงาน
2.ค่าเชื้อเพลิง
ภาวะขนาดการผลิตที่ประหยัด
การพิจารณาภาวะขนาดการผลิตที่ประหยัด 3 ประการ คือ

1.ขนาดรถบรรทุก
2.ขนาดการประกอบการ
3.ประเภทการประกอบการ