ประเด็นสำคัญทางการบริหาร

Talent Management หรือ ระบบการบริหารจัดการคนเก่ง เป็นเครื่องมือทางการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างหนึ่ง ที่ในปัจจุบันองค์กรจำนวนมากกำลังให้ความสนใจกับการบริหารจัดการคนเก่งที่มีอยู่ในองค์กร หากจะกำหนดนิยามของ Talent Management ก็อาจกล่าวได้ว่า Talent Management หมายถึงกระบวนการวิเคราะห์และวางแผนที่มีความสอดคล้องกันในการหาแหล่งที่มา (Sourcing) กลั่นกรอง (Screening) การคัดเลือก (Selection) การนำไปใช้ (Deployment) การพัฒนา (Development) และการทำให้คงอยู่ (Retention) ของทรัพยากรบุคคลที่มีศักยภาพสูงและสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
หากจะพิจารณาถึง “คนเก่ง” ก็อาจกล่าวได้ว่า “คนเก่ง” ที่พูดถึง ต้องเป็น “ คนเก่ง” แบบที่องค์กรต้องการ ซึ่งอาจมีลักษณะไม่เหมือนกัน ขึ้นกับลักษณะธุรกิจ แผนกลยุทธ์ ทิศทาง ความเชื่อ ค่านิยม (Value) และ/หรือ วัฒนธรรมขององค์กร (Organization Culture) ลักษณะร่วมของ “คนเก่ง” คือต้องเป็นคนที่ใฝ่รู้ ชอบคิดใหม่ทำใหม่ มีวิสัยทัศน์กว้างไกล กล้าตัดสินใจ กล้าเสี่ยง กล้าคิด กล้าทำ กล้าพูด กล้าเปลี่ยนแปลง
นอกเหนือจากลักษณะของ “คนเก่ง” ที่ควรต้องตรงตามความต้องการขององค์กรแล้ว การจะประเมินว่า ใคร – เก่ง สามารถพิจารณาได้จากการทำงานโดยกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งต้องมีการกำหนดดัชนีชี้วัดผลการปฏิบัติงานให้ชัดเจน และสามารถวัดได้ “คนเก่ง” จะต้องเป็นคนที่ High Performance และ High Potential โดยดูได้จากปัจจัย 3 ด้าน ได้แก่
• คุณสมบัติเชิงบุคคล (Personal Characteristic) ซึ่งต้องสอดคล้องกับค่านิยมหรือ วัฒนธรรมขององค์กร
• คุณสมบัติในการบริหาร (Business Capability) ทั้งในเรื่องของงาน คน และระบบ
• คุณสมบัติในการที่สามารถเป็นผู้นำที่องค์กรอยากได้ (Leadership Capability)
“คนเก่ง” จะสร้างอย่างไรและจะบริหาร “คนเก่ง”อย่างไร
1. สร้างต้นแบบ “คนเก่ง”
ก่อนการสร้าง “คนเก่ง” องค์กรต้องกำหนดต้นแบบ “คนเก่ง” ก่อน เมื่อมีต้นแบบคนเก่งแล้ว จึงมาพิจารณาว่าจะสร้างคนเก่ง จาก “จุดเริ่มต้น” หรือ จาก “บุคลากรเดิมที่มีอยู่” หากจะสร้างคนเก่ง จากจุดเริ่มต้น ผู้สร้างต้องใช้จินตนาการหรือความคาดหวัง สร้างต้นแบบคนเก่งที่จะประสบความสำเร็จในการทำงาน โดยอาจดูจากตัวอย่างขององค์กรอื่น และปรับต้นแบบที่สร้างให้สอดคล้องหรือเข้ากับค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กร ทั้งนี้เมื่อได้ต้นแบบ”คนเก่ง”แล้วต้องได้รับการรับรองหรือการยอมรับจากผู้บริหาร ก่อนที่จะนำต้นแบบไปใช้งานจริงได้แต่หากจะสร้างต้นแบบ “คนเก่ง”จากบุคลากรเดิมที่มีอยู่จะต้องประเมินและกำหนดลักษณะการทำงานที่เป็น Superior Performance ของต้นแบบ “คนเก่ง” พร้อมทั้งระบุ Underlying Competency ของต้นแบบ “คนเก่ง” แทรกคุณสมบัติที่จำเป็นเพิ่มเติม และกำหนดเป็นต้นแบบ “คนเก่ง” ก่อนนำไปใช้งานจริงในองค์กร
2. ระบุ “คนเก่ง” ขององค์กร เริ่มจากการกำหนดเป้าหมายขององค์กรและหน่วยงาน ซึ่งอาจแตกต่างไปแต่ละช่วงเวลา นอกจากนี้องค์กรยังต้องกำหนดลักษณะที่ไม่พึงประสงค์หรือสิ่งที่องค์กรไม่ต้องการไว้ด้วย การค้นหา “คนเก่ง” ประเมินได้จากผลการปฏิบัติงาน ศักยภาพของบุคคล ซึ่งเมื่อประเมินแล้ว สิ่งที่จะได้ตามมาก็คือสิ่งที่บุคลากรยังขาด เพื่อนำมาพัฒนาบุคลากรต่อไปได้
3. พัฒนา/ฝึกอบรม “คนเก่ง” เมื่อประเมินผลการปฏิบัติงาน พบสิ่งที่ยังขาด สิ่งที่ยังคงต้องปรับปรุงและพัฒนา เป็นหน้าที่ขององค์กรที่ต้องเติมเต็มช่องว่างของขีดความสามารถของ
“คนเก่ง” เพื่อให้ “คนเก่ง” สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
4. การให้ค่าตอบแทนและการให้รางวัล “คนเก่ง” ควรออกแบบให้มีความแตกต่างและมีความยุติธรรมสำหรับกล่ม “คนเก่ง” ซึ่งถือว่าเป็นผู้ที่มีความสำคัญกับองค์กร และสร้างคุณค่าให้องค์กรมากกว่าบุคลากรทั่วไป การให้รางวัลควรครอบคลุมทั้งการเป็นที่ยอมรับ (Recognition) และการได้สิทธิประโยชน์(Incentive)
5. การรักษา “คนเก่ง”ให้อยู่กับองค์กร การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร มีความจงรักภักดีและยึดมั่นต่อองค์กร เป็นเรื่องยากยิ่งกว่าการรักษาบุคลากรทั่วไป สิ่งสำคัญที่ต้องระวัง และเข้าใจคือ อะไรคือสิ่งจูงใจให้ “คนเก่ง”อยู่กับองค์กร
อย่างไรก็ตามการที่องค์กรจะสามารถเติบโตก้าวหน้าท่ามกลางการแข่งขัน จำต้องมีกระบวนการและกลไกที่สร้าง “คนเก่ง” อย่างต่อเนื่อง และคง “คนเก่ง” ให้อยู่ในองค์กรนานที่สุดเท่าที่จะทำได้ กระบวนการและกลไกต่างๆ เรียกว่า Talent Pipeline ซึ่งประกอบด้วย HR Management Activities ที่ถูกออกแบบมาเพื่อกลุ่ม “คนเก่ง”