ประเด็นสำคัญทางการบริหาร

ภาวะผู้นำ เป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่ในการจัดการ
หน้าที่ในการจัดการ ประกอบด้วย
Planning
Organizing
Leading
Controlling
ผู้นำ (Leader) คือ
1. ผู้ที่มี อิทธิพล เหนือคนอื่น สั่งให้คนอื่นทำงานตามที่ตนเองต้องการได้
2. เป็นคนที่มี อำนาจสั่งการ มีความเชี่ยวชาญ เป็นที่ยอมรับ จนคนอื่นยอมทำตาม
3. เป็นบุคคลที่ แนวโน้มและจูงใจคนอื่น เพื่อให้คนที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชายอมทำตามได้
ผู้นำเป็นได้ 2 แบบ
ผู้นำตามตำแหน่ง (Authority) ผู้นำที่ได้รับอำนาจโดยตำแหน่ง แต่งตั้งอย่างเป็นทางการ เช่น ผู้จัดการ ผู้อำนวยการ หัวหน้างาน ฯลฯ
ผู้นำที่มีอำนาจบารมี (Power) ผู้นำแบบไม่เป็นทางการ ไม่มีตำแหน่ง แต่มีลักษณะเป็นที่ยอมรับ ได้รับความเชื่อถือจากกลุ่ม ยอมรับจากประสบการณ์ และความสามารถ
ผู้บริหารที่ดี ควรเป็นผู้นำที่มีทั้ง อำนาจตามตำแหน่ง และ อำนาจบารมี ประกอบรวมกันในคนเดียวกัน ถึงจะทำให้ความเป็นผู้นำสมบูรณ์มากขึ้น
ผู้นำที่ดีต้องมีวิสัยทัศน์
วิสัยทัศน์ (Vision) คือ ความคิดในใจ หรือ ภาพในใจ หรือ จินตนาการที่เกิดขึ้น แล้วสามารถนำไปปฏิบัติได้จริงในอนาคต โดยคนอื่นยอมรับ
สิ่งที่ส่งเสริมให้เกิดวิสัยทัศน์ได้ คือ
ต้องมีอุดมคติ คือ มีความชัดเจนทางความคิด และเป็นความคิดที่สร้างคุณค่าให้ส่วนรวม อุดมคติ นำมาซึ่ง วิสัยทัศน์
ต้องมีลักษณะโดดเด่นที่แตกต่างจากคนอื่น เช่น มีความดี ความขยันขันแข็งจนเป็นที่ยอมรับ เป็นคนที่พูดคำไหนคำนั้น
อุดมคติ + ลักษณะโดดเด่น ส่งเสริมให้เกิด วิสัยทัศน์ และ วิสัยทัศน์ ส่งเสริมให้เกิด ความเป็นผู้นำ

สิ่งสำคัญของวิสัยทัศน์
วิสัยทัศน์ เป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับผู้นำที่ดี
คน หรือ ทีม สามารถพัฒนาวิสัยทัศน์สำหรับทุกๆ งานได้
ผู้บริหารไม่สามารถพัฒนาไปสู่ Strong Leader ได้ ถ้าไม่พัฒนาวิสัยทัศน์ให้มีความชัดเจน
วิสัยทัศน์ไม่เหมาะสม คือ
ผู้นำที่มองความต้องการของตนเอง เห็นแก่ประโยชน์ส่วนตัวมากเกินไป แล้วนำมากำหนดเป็นวิสัยทัศน์ จะทำให้วิสัยทัศน์ไม่สำเร็จ
มองภาพความต้องการของคนที่มีส่วนเกี่ยวข้อง เอาตัวเองเป็นหลัก
วิสัยทัศน์ต้องเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์
การนำ และ การจัดการ
การนำ เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการ ถ้าสามารถสร้างความสามารถในการนำให้เกิดขึ้นกับผู้จัดการ ถ้าผู้จัดการคนไหนมีภาวะผู้นำที่ดี เป็นผู้นำที่เก่ง จะเป็นผู้จัดการที่มีความสามารถด้วย
ผู้จัดการ เป็นผู้มีส่วนร่วมในการบริหาร และประสานกิจกรรมขององค์การ ผู้จัดการถือเป็นปัจจัยที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ
Q : คุณคิดว่าผู้จัดการจำเป็นต้องมีภาวะผู้นำด้วยหรือไม่ ?
A : จำเป็น เพราะผู้จัดการเป็นหน้าที่โดยตำแหน่ง คนจะยอมรับและรับฟังผู้จัดการ เพราะเค้าได้อำนาจตามตำแหน่ง แต่ผู้จัดการที่มีภาวะผู้นำ คนจะเชื่อถือและยอมรับ นอกจากตำแหน่งและงานที่ทำยังยอมรับในฝีมือ ความสามารถ และศรัทธาในตัวผู้นำทั้งในงาน และ นอกงาน
Q : ผู้จัดการที่เป็นอำนาจโดยตำแหน่ง ต่างจาก ผู้นำที่มีภาวะผู้นำอย่างไร
A : ผู้จัดการเป็นอำนาจตามตำแหน่งอย่างเป็นทางการ แต่ในขณะที่ผู้นำที่มีภาวะผู้นำ เป็นผู้นำที่ได้รับการยอมรับจากเพื่อนร่วมงาน
สิ่งที่เหมือนกัน คือ เป็นผู้นำเหมือนกัน
สิ่งที่ต่างกัน คือ ผู้จัดการเป็นผู้นำโดยตำแหน่ง แต่ผู้นำที่มีภาวะผู้นำเป็นโดยได้รับการยอมรับจากคน โดยทั่วไป
ถ้าผู้จัดการมีทั้ง อำนาจโดยตำแหน่ง และ ภาวะความเป็นผู้นำ จะพร้อมสมบูรณ์
ผู้จัดการที่ดี ต้องมีภาวะความเป็นผู้นำด้วย เพื่อให้สามารถบริหารจัดการองค์การ โดยใช้ภาวะความเป็นผู้นำให้คนอื่นเชื่อถือและยอมรับ

ภาวะผู้นำของหัวหน้างาน ต่างกับ ภาวะผู้นำของผู้บริหาร
ภาวะผู้นำ ของ หัวหน้างาน แสดงออกโดย ให้ความช่วยเหลือ ให้การสนับสนุน ให้แนวทาง ให้คำแนะนำการทำงาน แก่ลูกน้อง ให้ทำงานได้ง่ายขึ้น
ภาวะผู้นำ ของ ผู้บริหาร มีหน้าที่วางกลยุทธ์ ตัดสินใจ ออกคำสั่ง แล้วให้ลูกน้องทำตาม
การเป็นผู้ตาม
ผู้ตามส่งผลต่อความสำเร็จของผู้นำ
ผู้ตามที่มีประสิทธิภาพ มีลักษณะดังนี้
1. ผู้ตามต้องมีความคิดเป็นอิสระ คิดได้แตกต่าง หลากหลาย
2. มีความตั้งใจที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
3. มีความกระตือรือร้นที่จะเสนอความคิดใหม่ๆ
4. ใช้ทักษะใหม่ๆ มาสร้างประโยชน์ให้แก่องค์การ
5. ต้องทำผลงานให้สูงกว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้
อำนาจ และ ภาวะผู้นำ (Power and Leadership Style)
ภาวะผู้นำ (Leadership Style) หมายถึง รูปแบบ หรือ Style การนำของผู้นำที่จะใช้กับผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อชักจูง โน้มน้าวให้ทำในสิ่งที่ผู้นำต้องการและบรรลุเป้าหมาย ต้องมีทั้งศาสตร์ (ทฤษฎีแนวคิดต่างๆ) และศิลปะในการทำให้คนอื่นยอมทำตาม เพื่อเอื้อประโยชน์แก่องค์การ
อำนาจบารมี (Power) คือ การมีอิทธิพลเหนือผู้อื่น
แหล่งที่มาของการสร้างอำนาจบารมี (Power)
อำนาจตามตำแหน่ง อำนาจตามกฎหมาย อำนาจที่ได้รับการตำแหน่งให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ ในองค์การ เพื่อจะมีอำนาจสั่งการตามตำแหน่งที่ตนได้รับ
อำนาจที่เกิดจากการที่สามารถให้คุณแก่คนอื่นได้ เช่น รับเข้าทำงาน เลื่อนตำแหน่ง ให้โบนัส ปรับเงินเดือน
อำนาจในการลงโทษ การให้โทษคนอื่น เช่น การลดเงินเดือน การย้ายงาน หรือการให้ออกจากงาน
อำนาจที่เกิดจากคุณลักษณะส่วนบุคคล เช่น เสียง ท่าทาง การเดิน บุคลิกลักษณะ ชอบช่วยเหลือผู้อื่น เชื่อถือได้ ตรงต่อเวลา เป็นที่พึ่งพาของผู้อื่นได้ ฯลฯ เป็นอำนาจที่เกิดจากความชื่นชอบ ชื่นชม เคารพนับถือ ในบุคลิกลักษณะ ความเป็นผู้นำที่แสดงออกมา
อำนาจที่เกิดจากความเชี่ยวชาญ คนที่เป็นผู้รู้ ผู้เชี่ยวชาญ เป็นนักวิชาการ มีประสบการณ์ มีทักษะต่างๆ ก็จะแสดงความเก่ง ความฉลาด ปราดเปรื่องออกมา จนเป็นที่ยอมรับ

ทฤษฎีที่ 1 ทฤษฎีลักษณะเฉพาะของผู้นำ
แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำตามคุณลักษณะ
คนที่จะเป็นผู้นำได้ คือ คนที่มีคุณลักษณะ ดังต่อไปนี้
1. มีแรงขับ แรงผลักดัน ในความทะเยอทะยาน ความพยายามสูง เพื่อจะก้าวหน้า
2. มีแรงจูงใจที่อยากจะเป็นผู้นำ ต้องการนำคนอื่น อยากถ่ายทอดความรู้ที่ตนมีให้แก่ผู้อื่น
3. ความน่าเชื่อถือ จากการพูดจริงทำจริง
4. มีความเชื่อมั่นในตนเอง สะสมได้จากความรู้ที่มี ความรู้จะช่วยเสริมให้เกิดความเชื่อมั่นในตนเอง
5. มีความรู้ ข้อมูลทางธุรกิจ
6. รู้ความต้องการของคนอื่น เป็นคนช่างสังเกต รู้ว่าคนอื่นต้องการอะไร เอาใจเขามาใส่ใจเรา

ทฤษฎีที่ 2 ทฤษฎีพฤติกรรมของผู้นำ
Leadership Style ในลักษณะพฤติกรรมของผู้นำ
แนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้นำที่แสดงออกมาในหลายๆ รูปแบบ และมีการเก็บข้อมูลจากหลายๆ มหาลัย เพื่อศึกษาผู้นำมีพฤติกรรมที่ดีที่เหมาะสมแสดงออกมาอย่างไรบ้าง
สิ่งที่เป็นตัวบอกถึงลักษณะพฤติกรรมผู้นำตาม ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ จะแบ่งออกเป็น 2 ชนิดอย่างชัดเจน
แบบที่ 1. ผู้นำแบบมุ่งเน้นผลงานเป็นหลัก (Task Performance) จะให้ความสนใจในการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย เน้นความสามารถในการทำงาน ความเร็ว คุณภาพ และผลงานที่เกิดขึ้น
แบบที่ 2 ผู้นำที่มุ่งเน้นความสามัคคีธรรมของกลุ่ม (Group Maintenance) ต้องการให้คนอยู่ร่วมกัน เคารพในกันและกัน เห็นอกเห็นใจ เข้าใจความรู้สึกของลูกน้อง เป็นผู้นำที่เน้นความต้องการของคน เคารพในความคิดเห็นของลูกน้อง ลูกน้องสามารถแสดงความรู้สึกได้ เน้นความสัมพันธ์เข้าใจซึ่งกันและกัน เห็นอกเห็นใจกัน ผู้นำแบบนี้จะพยายามให้ลูกน้องรู้สึกดี รู้สึกผูกพันธ์กับตัวผู้นำก่อน แล้วค่อยสั่งเพิ่มงาน
ตามแนวคิดบอกว่าผู้นำแบบนี้ เมื่อทำให้ลูกน้องรักใคร่ พึงพอใจ และลูกน้องรู้สึกว่ามีส่วนร่วม ลูกน้องจะจงรักภักดีต่อผู้นำแบบเน้นความสามัคคีธรรมของกลุ่ม มากกว่า ผู้นำแบบมุ่งเน้นผลงาน
ผู้นำจะเป็นแบบใดขึ้นอยู่กับผู้ตาม/ลูกน้อง
ลูกน้องที่ชอบให้ผู้นำชี้นำอย่างเดียว ทำงานตามสั่ง จะชอบผู้นำแบบมุ่งเน้นผลงาน ผู้นำอยากได้แบบไหนก็สั่งการลงมาเลย
ลูกน้องที่เป็นนักคิด ชอบความเป็นอิสระ จะไม่ชอบให้ผู้นำมาบงการ จะชอบผู้นำที่ให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เน้นความสัมพันธ์ ความสามัคคีของกลุ่ม
จากทฤษฎี Group Maintenance ทำให้เกิด ทฤษฏี Leader-member exchange theory ตามมา

ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับสมาชิก (Leader Member Exchange Thery)
เป็นทฤษฎีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับสมาชิก เพื่อให้ทั้งหมดทำงานร่วมกันและแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน เป็นการประสานกัน ว่า ผู้นำก็เห็นกับลูกน้อง และลูกน้องก็ให้ความสำคัญกับผู้นำ จะเกิดกับทฤษฎีความสามัคคีธรรมของกลุ่ม คือ ลูกน้องมีส่วนร่วม
การศึกษาของ University of Iowa
เกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้นำกับการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แบ่งเป็น 3 Style
ผู้นำแบบเผด็จการ (Autocratic Leadership) คือ ผู้นำตัดสินใจคนเดียว ไม่ให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ บ้าอำนาจ เน้นการควบคุมลูกน้องอย่างใกล้ชิด เคร่งครัด และมองลูกน้องเป็นคนตามทฤษฎี X คือ มองว่า คนชอบการถูกบังคับ คนชอบให้สั่งการ คนไม่ชอบคิด)
ดังนั้น ลูกน้อง ควรจะทำผลงานให้เห็นว่าการที่ทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจผลงานจะออกมาดีกว่า
ผู้นำแบบประชาธิปไตย (democratic Leadership) คือ ผู้นำที่ยอมให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ให้ลูกน้องมีส่วนในการแสดงความคิดเห็น ผู้นำแบบนี้จะใจกว้าง เห็นอกเห็นใจลูกน้อง ให้คำปรึกษาแก่ลูกน้องในการทำงาน ให้ลูกน้องตัดสินใจช่วยเลือกช่วยคิด แล้วดูว่า ในการตัดสินใจใครมีเสียงข้างมาก คิดแบบใด แล้วโหวตคะแนนเสียงว่าความเห็นส่วนใหญ่เป็นอย่างไรก็ตัดสินใจตามนั้น ผู้นำแบบนี้จะมองคนเป็นทฤษฏี Y คือ คนมีความเก่งในตัวเอง คนมีความสามารถ ให้คนแสดงความคิด ศักยภาพของตนออกมา ลูกน้องจะชอบผู้นำแบบนี้ และลูกน้องของผู้นำแบบนี้จะคิดอะไรใหม่ๆ สร้างสรรค์ ผู้นำแบบนี้จะรับฟังคำวิจารณ์ของคนอื่น และเชื่อว่า การตัดสินใจโดยกลุ่มน่าจะให้ผลดี และทุกคนพอใจมากกว่า
ผู้นำแบบปล่อยตามสบาย (Decision Style) ผู้นำแบบนี้ไม่มีภาวะผู้นำที่ดี และไม่มีความรู้ในการตัดสินใจให้แก่ลูกน้องได้ ดังนั้น การตัดสินใจจะเกิดกับใครก็ได้ในกลุ่ม เพราะผู้นำขาดความรู้ความสามารถ ลูกน้องไม่ให้ความเชื่อถือ ผู้นำแบบนี้เมื่อเกิดความผิดพลาดจะหลบหนี ให้ลูกน้องรับผิดชอบแต่เพียงผู้เดียว ผลงานที่ออกมาจะแย่
การศึกษาของ Ohio State University
สามารถแบ่งพฤติกรรมของผู้นำเชิงพฤติกรรมศาสตร์ได้เป็น 2 ประเภท ดังนี้
มุ่งคน/คำนึงถึงผู้อื่นเป็นหลัก (Consider Action หรือ Maintenance Behavior) เป็นพฤติกรรมของการสร้างสัมพันธ์ บำรุงรักษา ให้คนเกิดความช่วยเหลือกัน สนใจความต้องการของลูกน้อง ให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เอาใจเขามาใส่ใจเรา เป็นมิตร เปิดโอกาสให้ลูกน้องเข้าพบ ไว้ใจลูกน้อง ให้ลูกน้องรู้สึกว่า อยู่กับผู้นำแล้วเค้าพึงพอใจ
มุ่งงาน/คำนึงถึงตนเองเป็นหลัก (Initiating Structure หรือ Task Performance Behavior) กำหนดบทบาทของตนเองให้ตัดสินใจคนเดียว มุ่งที่ผลสำเร็จของงาน คาดหวังผลงานสูง ออกคำสั่ง กำหนดเวลา และความสำเร็จของงานสูง เป็นผู้นำที่มักสนใจแต่ความต้องการของตนเอง
คุณสมบัติของผู้นำที่ควรเอาเป็นแบบอย่าง คือ Hi-Hi ผู้นำที่มุ่งคนสูง + มุ่งงานสูง ผลคือ ทำงานสำเร็จ + ลูกน้องก็พึงพอใจ
การศึกษาของ University of Michigan
ศึกษาความเป็นผู้นำโดยพิจารณาความสัมพันธ์ (ระหว่างผู้นำ กับ ผู้ใต้บังคับบัญชา) กับ ประสิทธิภาพการทำงาน
มุ่งคน ต้องเอาใจใส่ลูกน้อง เมื่อลูกน้องพึงพอใจ ยอมรับในตัวผู้นำ ผลงานจึงจะออกมาดี
มุ่งงาน เน้นผลงาน จะความสนใจกับลูกน้อง ที่แสดงผลงานดี

วัตถุประสงค์เชิงพฤติกรรม นักศึกษาสามารถ
1. ให้คำจำกัดความของคำว่าการจัดการ และอธิบายได้ว่าการจัดการมีบทบาทต่อการดำเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรอย่างไร
2. อธิบายหน้าที่การจัดการที่สำคัญ
3. เปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างระดับของการจัดการ 3 ระดับ และผู้จัดการ 3 ระดับ
4. ระบุทักษะที่จำเป็นสำหรับการดำเนินกิจการให้ประสบความสำเร็จของผู้จัดการ
5. สรุปวิธีการอย่างเป็นระบบที่ใช้การตัดสินใจของผู้จัดการ
ในบทนี้จะกล่าวถึงเรื่องการจัดการ โดยจะกล่าวรายละเอียดเกี่ยวกับหน้าที่ ระดับ และขอบเขตของการจัดการในธุรกิจ รวมไปถึงทักษะที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการในอันที่จะช่วยสร้างความสำเร็จและมีประสิทธิภาพในขั้นตอนของการตัดสินใจ
ลักษณะของการจัดการ
การจัดการ (Management) เป็นกระบวนการที่ออกแบบเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรโดยใช้ทรัพยากร (Resources) ที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิผล1 และประสิทธิภาพ2 ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง
ผู้จัดการ (Manager) หมายถึงบุคคลในองค์กรที่ทำหน้าที่ตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากร การวางแผน การจัดองค์กร ภาวะผู้นำ และการควบคุมกิจกรรมต่างๆในองค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
การจัดการเป็นศาสตร์ที่เป็นสากล มิได้ใช้ในธุรกิจที่มีเป้าหมายอยู่ที่กำไรเท่านั้น แต่ยังมีการใช้การจัดการในภาครัฐ หน่วยงานราชการ ทหาร ตำรวจ สหภาพต่างๆ โรพยาบาล โรงเรียน รวมถึงกลุ่มศาสนาด้วย เพราะองค์กรใดๆก็ตามต้องการประสานงานทรัพยากรต่างๆ (Synergy) เช่นเดียวกับองค์กรธุรกิจ
การบรรลุถึงเป้าหมายขององค์กรทุกองค์กรย่อมต้องการทรัพยากร อันประกอบไปด้วย คน (Man) วัตถุดิบ (Material) เครื่องจักร (Machine) เงิน (Money) และข้อมูลสารสนเทศ (Information) 􀃆 “4M&I” ซึ่งต้องมีการประสานทรัพยากรต่างๆให้ออกมาเป็นสินค้าและบริการ

กรณีศึกษา ผู้จัดการของโรงภาพยนตร์ต้องตัดสินใจเกี่ยวกับที่นั่งชมภาพยนตร์ เครื่องฉายภาพยนตร์ เครื่องเสียง จอ และช่องขายบัตรชมภาพยนตร์ ซึ่งเครื่องเหล่านี้ต้องอยู่ในสภาพที่พร้อมแก่การใช้งาน นอกจากนี้ผู้จัดการยังต้องตัดสินใจเกี่ยวกับวัตถุดิบ (ฟิล์มภาพยนตร์ ข้าวโพด และลูกอม หรืออื่นๆ) เพื่อเปลี่ยนทรัพยากรเหล่านี้ให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ ในอีกด้านหนึ่งผู้จัดการต้องมีทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) ซึ่งทำหน้าที่ขายบัตรชม ฉายภาพยนตร์ และดูแลเครื่องอำนวยความสะดวกต่างๆ และสุดท้ายผู้จัดการย่อมต้องการทรัพยากรด้านเงินในจำนวนที่เพียงพอ เพื่อใช้ในกิจกรรมที่จำเป็น โดยแหล่งเงินทุนเบื้องต้นมาจากการขายบัตรชมภาพยนตร์และขนมขบเคี้ยว โดยกิจการต้องใช้ทรัพยากรและกิจกรรมเหล่าร่วมกัน รวมทั้งต้องควบคุมการดำเนินงานต่างๆเพื่อให้โรงภาพยนตร์มีกำไร ดังนั้นองค์กรต่างๆต้องมีทรัพยากรทุกชนิดอย่างเพียงพอ และผู้จัดการต้องใช้ทรัพยากรต่างๆร่วมกันอย่างรอบคอบ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

หน้าที่การจัดการ
การประสานการใช้ทรัพยากร (Synergy) ต่างๆเพื่อให้ธุรกิจสามารถพัฒนา สร้าง และขยายผลิตภัณฑ์ได้นั้น ผู้จัดการจะต้องเกี่ยวข้องกับกลุ่มของกิจกรรม อันได้แก่ การวางแผน (Planning: P) การจัดองค์กร (Organizing: O) การจัดคนเข้าทำงาน (Staffing: S) การสั่งการ/การอำนวยการ (Directing: D) และการควบคุม (Controlling: C)

ความหมายของ SMEs
ปัจจุบันเมื่อสภาพเศรษฐกิจไม่เอื้ออำนวยให้ลงทุนในโครงการที่มีขนาดใหญ่ มีเงินลงทุนสูง และระยะเวลาในการคืนทุนนาน
เนื่องมาจากสภาวะทางการเงินของประเทศยังไม่ดีขึ้นเหมือนกับที่หลายๆ คนได้บอกไว้ เมื่อเป็นเช่นนั้นจึงเริ่มหันมาให้ความสนใจการ
ลงทุนในธุรกิจขนาดเล็กจนถึงขนาดกลาง เพราะผู้ร่วมลงทุนน้อยราย จำนวนเงินที่ลงทุนไม่มากนัก ระยะเวลาในการคืนทุนเร็ว จึงเกิด
แนวความคิดของกลุ่มบุคคลที่ต้องการประกอบอาชีพที่เพิ่มรายได้ให้กับตนเองและผู้ที่เกี่ยวข้อง ลักษณะที่สำคัญของ SMEs (Small and
Medium Enterprises) ก็คือ มีเงินลงทุนไม่มาก มีความคล่องตัวในการบริหาร เพราะมีผู้ร่วมโครงการน้อยราย มีการตัดสินใจที่รวดเร็ว
กว่า มียอดขายสินค้าไม่มาก เมื่อนำธุรกิจ SMEs มาเปรียบเทียบกับธุรกิจขนาดใหญ่จะเห็นความแตกต่าง เมื่อกล่าวถึงการจัดการคือการบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้น การจัดการทางการเงิน คือ การบริหารการเงิน (financial
Management) อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้ได้ผลตอบแทนมากที่สุด เมื่อเป็นดังนั้น การบริหารเงินให้ดีควรจะต้องรู้จักการวางแผนทาง
การเงิน (Anticipation) โดยการจัดทำงบประมาณขึ้นก่อนล่วงหน้าเพื่อให้ทราบถึงการเคลื่อนไหวของเงินสด (Cash Flow) นอกจากนั้น
ต้องทราบถึงการหาแหล่งเงินที่จะมาลงทุน (Acquisition) คือ ต้องทราบถึงการคำนวณต้นทุนของเงินกู้หรือดอกเบี้ยจ่ายนั่นเอง และต้องรู้
จักการใช้เงินทุนให้เป็น (Allocation) ซึ่งเป็นการพิจารณาเรื่องระยะเวลาที่จะได้รับทุนคืน รวมถึงการพิจารณามูลค่าของเงินที่ได้รับ (Net
present Value)
การประกอบธุรกิจประเภท SMEs ต้องมีความรู้ในเรื่องของการวางแผนทางธุรกิจคือ การผลิต การจัดการ การตลาด การบัญชี
และการเงิน ดังนั้นผู้ที่ต้องการจะเป็นนักธุรกิจยุคใหม่จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องศึกษาเกี่ยวกับสิ่งต่างๆ ที่กล่าวมาแล้วข้างต้น การวางแผน
ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนทางด้านใดถือว่ามีความสำคัญทุกด้านโดยเฉพาะการวางแผนทางการเงิน เพราะเป็นการกำหนดในเรื่องของเงิน
สดที่ได้รับเข้ากับเงินสดที่ได้จ่ายออกล่วงหน้า ถ้าเป็นการกำหนดตัวเลขที่ผิดพลาดตลอดอายุของโครงการ SMEs ก็จะเกิดความผิดพลาด
และส่งผลกระทบด้านอื่นๆ ด้วย หลายคนคงมีความคิดในการทำธุรกิจขนาดย่อมกันบ้างแล้วหลังจากที่อ่านบทความบทความนี้

ตามทฤษฎีของการลงทุน ความเสี่ยงในการลงทุน คือ การที่ “อัตราผลตอบแทนที่ผูลงทุนนั้นไดรบ
จริง” (actual return) คาดเคลื่อน หรือ เบี่ยงเบน หรือ แตกตาง ไปจาก “อัตราผลตอบทนที่ผูลงทุนนั้นคาด
หวังไววาจะไดรับ” (expected return)
ความเสี่ยงนอยที่สุด หมายความวา การคาดการณ expected return จากการลงทุน จะมีความ
ผิดพลาดนอยที่สุด
ความเสี่ยงมากที่สุด หมายความวา การคาดการณ expected return จากการลงทุน อาจจะผิด
พลาดไดมากที่สุด
ฉะนั้น ไมวาผูลงทุนจะขาดทุน หรือไดกําไรนอยกวาที่คาดไว หรือไดกําไรมากกวาที่คาดไว ถือ
เปนความเสี่ยงทั้งสิ้น
เพราะความคลาดเคลื่อนเชนนั้น แมวาจะเปนในทางบวก (กําไรมากกวาที่คาดการณไว) จะทําใหผูลงทุน
นั้น วางแผนการลงทุนในอนาคตไดยากลําบาก เชน อาจจัดสรรหรือแบงเงินลงทุน “มากไป” ในหลักทรัพยที่มี
expected return สูง แตกลับมี actual return ต่ํา ในขณะเดียวกันกลับจัดสรรเงินไปลงทุน “นอยไป” ในหลักทรัพย
ที่มี expected return ต่ํา แตกลับมี actual return สูง และมีผลใหผลตอบแทนรวม (total return) ที่ผูลงทุนควรจะ
ไดรบนอยกวาที่ควร
ผูลงทุนที่ชาญฉลาดจึงจําเปนตองมี เครื่องมือในการ “วัดความเสี่ยง” ในการลงทุน เพื่อที่จะไดวางแผน
การลงทุนไดอยางมีประสิทธิภาพ
ความสัมพันธของความเสี่ยงและผลตอบแทนจากการลงทุน
ระดับผลตอบแทนจากการลงทุนในหลักทรัพยหรือทรัพยสินใด ๆ มีความสัมพันธในทิศทางเดียวกันกับ
ระดับความเสี่ยง กลาวคือ หากระดับอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนสูงขึ้น ระดับความเสี่ยงที่ผูลงทุนพึงแบกรับ
จากการลงทุนนั้น จะสูงขึ้นดวยเสมอ
ขอควรคํานึง
การลงทุนใดที่ใหผลตอบแทนสูง มักจะมีระดับความเสี่ยงที่สูงดวยเชนกัน
แตการลงทุนที่มีความเสี่ยงสูง ก็ไมจําเปนวาจะใหผลตอบแทนที่สูงเสมอไป ถาหากผูลงทุนนั้นไมมี
ความรูความสามารถในการลงทุน หรือไมมีดลยพินิจที่ดีพอ และไมมีความรอบคอบเพียงพอในการ
เลือกหลักทรัพยที่จะลงทุน ที่เหมาะสมกับคุณสมบัติของตน ทั้งนี้ การเลือกหลักทรัพยที่จะลงทุนจะ
ใชหลักการในการประเมินผลตอบแทนที่คาดหวัง (Expected Return) ที่จะกลาวตอไป
ปจจัยความเสี่ยง
ความเสี่ยงในการลงทุน มาจากปจจัยสําคัญ 2 ประเภทดวยกัน คือ
1. ความเสี่ยงที่เกิดจาก “ปจจัยมหภาค (macro factors)” ไดแก pervasive risk และ systematic risk
เปน ความเสี่ยงที่เปนระบบ มีอิทธิพลตออัตราผลตอบแทนของหลักทรัพยในตลาดทุนโดยรวม จึงเปนความเสี่ยง
ที่ผูลงทุนไมอาจขจัดใหหมดไปจากการลงทุนนั้นได
2. ความเสี่ยงที่เกิดจาก “ปจจัยจุลภาค (micro factors)” ไดแก unsystematic risk หรือ ความเสี่ยงที่ไม
เปนระบบ หรือ ความเสียงเฉพาะตัว ที่เมื่อเกิดขึ้นแลวจะกระทบหลักทรัพยใดหลักทรัพยหนึ่งโดยเฉพาะผูลงทุน
สามารถขจัดหรือลดความเสี่ยงประเภทนี้ได โดยการกระจายการลงทุนในหลักทรัพยหลายตัวที่พิจารณาคัดเลือก
อยางถวนถี่แลว
แนวความคิดขางตนสามารถอธิบายไดดงนี้ หากผูลงทุนไดกระจายเงินลงทุนในหลักทรัพยตางหลักทรัพย
ในจํานวนที่มากขึ้น ความเสี่ยงที่ไมเปนระบบ (umsystematic risk) จะลดต่ําลงตามลําดับเพราะความเสี่ยงของแต
ละหลักทรัพยที่ตางกัน จะชดเชยกันเอง ทําใหระดับความเสี่ยงรวม (total risk) ของกลุมหลักทรัพย (portfolio) ที่ลง
ทุน ลดต่ําลงตามลําดับเชน ในที่สุดแลว ความเสี่ยงที่กระทบกลุมหลักทรัพยที่ลงทุน ก็จะคงเหลือแตความเสี่ยงที่
เปนระบบ (pervasive และ systematic risk) เปนสวนใหญ
ดังนั้นจึงควรกระจายการลงทุนเพื่อใหไดผลในการลดความเสี่ยงดังกลาวควรกระจายการลงทุนในหลัก
ทรัพยที่ตางกัน มากกวา 15 หลักทรัพยขึ้นไป

คำถามข้อ 1
(1) ในตอนต้นของบทความ ผู้เขียนได้ชี้ให้เห็นถึงปัญหาในการตัดสินใจของผู้บริหาร ปัญหาเหล่านี้มีอะไรบ้าง (2) ในความเห็นของท่าน ปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นได้อย่างไร ? (3) และจะมีทางป้องกันมิให้เกิดขึ้นได้อย่างไร
- ในตอนต้นของบทความ ผู้เขียนได้ชี้ให้เห็นถึงปัญหาในการตัดสินใจของผู้บริหาร ปัญหาเหล่านี้มีอะไรบ้าง
ตอบ ปัญหาเหล่านี้ของผู้บริหารผู้เขียนได้ชี้ไว้ 3 ประการด้วยกันคือ
ประการที่ 1 คือ ปัญหาที่ ผู้บริหารเหล่านี้ส่วนใหญ่มีทางเลือกให้ตัดสินใจน้อยเกินไป
ประการที่ 2 คือ ปัญหาที่ ผู้บริหารเหล่านั้นไม่ได้มีการประเมินทางเลือกในการตัดสินใจ คือผู้บริหารเหล่านั้นตัดสินใจโดยไม่ได้สนใจที่จะประเมินทางเลือกที่มีไว้ให้เลือก
ประการที่ 3 คือ ปัญหาที่ ผู้บริหารเหล่านั้น มีมุมมองว่า การตัดสินใจมันเป็นเหตุการณ์( Event ) ที่จะต้องใช้ ประสบการณ์ (Experience) , ความรู้สึก (Gut) หรือ ผลการวิจัย (Research) ในการตัดสินใจ โดย ผู้บริหารเหล่านั้นไม่ได้มองว่า การตัดสินใจมันเป็นกระบวนการ (Process) หรือกิจกรรมที่ดำเนินต่อเนื่องกัน ตั้งแต่การประเมินปัญหา จนถึง กิจกรรมที่ต้องทำหลังจากการประเมินปัญหา

- ในความเห็นของท่าน ปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นได้อย่างไร ?
ตอบ ในความเห็นของพวกเรา ปัญหาในการตัดสินใจของผู้บริหารเหล่านี้ เกิดจาก ประสบการณ์ของผู้บริหารเหล่านั้น คือ ถ้าผู้บริหารเหล่านี้ มีประสบการณ์มาก ๆ ผ่านการลองผิดลองถูกในการตัดสินใจมา หลาย ๆ ครั้ง ก็จะทำให้ผู้บริหารเหล่านี้มีประสบการณ์มากขึ้น ๆ ในการมองเห็นปัญหาในการตัดสินใจของพวกเขา และในที่สุดพวกเขาก็จะตัดสินใจได้ดีขึ้น และ เปลี่ยนมุมมองในการตัดสินใจของตัวเองจากเดิมที่เป็น Event มาเป็น Process ในที่สุด
เกิดจากผู้บริหารเหล่านั้น มี Bias เข้ามาแทรกแซงในการตัดสินใจ เช่น ผู้บริหาร มีความเชื่อ, ความรู้สึก ที่ไม่เป็นกลางต่อเรื่องที่ตัดสินใจ หรือ ข้อมูลที่ผู้บริหารได้รับมาใช้ประกอบการตัดสินใจ ไม่ถูกต้อง หรือ ล้าสมัย

- และจะมีทางป้องกันมิให้เกิดขึ้นได้อย่างไร
ตอบ สามารถป้องกันได้โดย ให้ผู้บริหารเหล่านั้น ใช้กระบวนการ Process เข้าช่วยในการตัดสินใจ แทน Event และ ผู้บริหารต้องเตือนตัวเองและเฝ้าระวังตัว อยู่เสมอไม่ให้เกิด Bias ขึ้นในกระบวนการตัดสินใจ

คำถามข้อ 2
(1) ในกรอบหน้า 112 ผู้เขียนได้กล่าวถึง “Advocacy Versus Inquiry in Action” การตัดสินใจ
สองวิธีนี้ ทำให้เกิดผลแตกต่างกันอย่างไร ? แตกต่างเพราะอะไร ? (2) นักบริหารสามารถใช้ประโยชน์จากวิธีการทั้งสองนี้ได้อย่างไร ?
(คำแนะนำ : โปรดศึกษาค้นคว้าเพิ่มเติมเรื่อง Devil’s Advocacy และ Dialectic Inquiry จากตำราการจัดการในหัวข้อที่เกี่ยวกับการตัดสินใจ)
- ในกรอบหน้า 112 ผู้เขียนได้กล่าวถึง “Advocacy Versus Inquiry in Action” การตัดสินใจสองวิธีนี้ ทำให้เกิดผลแตกต่างกันอย่างไร ?
ตอบ ในกรอบหน้า 112 ผู้เขียนได้กล่าวถึง การตัดสินใจ 2 วิธี คือ วิธีที่ 1. Advocacy โดยยก Case : The Bay Of Pigs Invasion และ การตัดสินใจ วิธีที่ 2. Inquiry in Action โดยยก Case : The Cuban Missile Crisis ซึ่ง 2 วิธีนี้ ทำให้เกิดผลแตกต่างกัน คือ วิธีที่ 1. Advocacy เป็นการตัดสินใจที่ผิดพลาด ในกรณี The Bay Of Pigs Invasion โดย อเมริกาตัดสินใจส่งทหารนาวิกโยธิน เข้าไปใน คิวบา เป็นผลทำให้ทหารอเมริกัน ตายเป็นจำนวนมาก และที่เหลือถูกจับ ซึ่งนับว่าเป็นการตัดสินใจที่ผิดพลาด ของ ประธานาธิบดีของสหรัฐ John F. Kennedy ส่วน วิธีที่ 2. Inquiry in Action เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง ของ John F. Kennedy ในกรณี The Cuban Missile Crisis คือ เครื่องบินของอเมริกาตรวจพบ การที่โซเวียตได้ไปติดตั้งขีปนาวุธนิวเคลียร์ ที่คิวบา และ สหรัฐตัดสินใจประกาศให้โซเวียตถอนการติดตั้งขีปนาวุธนิวเคลียร์ออกจากคิวบาผ่านทางทูตของโซเวียตไม่เช่นนั้นอเมริกาจะตอบโต้ขั้นรุนแรง ซึ่งเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง โซเวียตยอมถอนการติดตั้งขีปนาวุธนิวเคลียร์ที่คิวบา ซึ่งกระบวนการตัดสินใจครั้งนี้แตกต่างจาก กรณีของอ่าวหมู โดย Kennedy ให้น้องชายคือ Robert Kennedy เข้าไปจัดโครงสร้างการตัดสินใจใหม่ให้เป็นแบบ Inquiry

-นักบริหารสามารถใช้ประโยชน์จากวิธีการทั้งสองนี้ได้อย่างไร ? (คำแนะนำ : โปรดศึกษาค้นคว้าเพิ่มเติมเรื่อง Devil’s Advocacy และ Dialectic Inquiry จากตำราการจัดการในหัวข้อที่เกี่ยวกับการตัดสินใจ)
ตอบ Devil’s Advocacy คือ วิธีการตัดสินใจ ในลักษณะกระบอกเสียงตัวแทนปีศาจ เช่น นาย ก เสนอข้อเสนอ พร้อมสมมุติฐาน ต่าง ๆ โดยมีนาย ข หาทางวิเคราะห์โจมตีว่า ข้อเสนอ หรือ สมมุติฐานของนาย ก ว่ามันถูกต้องไหม มีการประเมินทางเลือกพอไหม ถ้านาย ก เตรียมตัวมาดี ข้อเสนอ หรือ สมมุติฐาน มีข้อมูลสนับสนุน อ้างอิง เพียงพอ น่าเชื่อถือ ก็จะทำให้ ข้อเสนอของนาย ก ผ่านและเป็นที่ยอมรับ
ส่วน Dialectic Inquiry คือ การหาคำตอบโดยที่มีทางเลือกตั้งแต่ 2 ทางเลือกขึ้นไป โดย แต่ละคนเสนอข้อเสนอ(Proposals) และ สมมุติฐาน (Assumptions) ขึ้นมา แล้วก็ทำงานร่วมกันแลกเปลี่ยนข้อปัญหา และหาทางเลือกร่วมกัน โดยพยายามทำให้ข้อเสนอเหล่านั้นรวมกันออกมาเป็นข้อสรุป เพื่อให้แต่ละคนยอมรับ
นักบริหารสามารถใช้ประโยชน์จากวิธีการทั้งสองโดย พยายามกระตุ้นให้มีการเสนอข้อเสนอทางเลือก และสมมุติฐานต่าง ๆ ให้มาก ๆ แล้วจัดให้มีการตรวจสอบข้อเสนอเหล่านั้น ว่า แต่ละทางเลือก เป็นอย่างไร มีข้อมูลสนับสนุนเป็นอย่างไร สมมุติฐานต่างๆ เป็นอย่างไร ในที่สุดก็จะทำให้ได้ทางเลือกที่มีจุดบกพร่องน้อยสุด ซึ่งนำไปสู่การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ

คำถามข้อ 3
(1) ในหน้า 113 ผู้เขียนได้เสนอวิธีการที่เรียกว่า “Point – Counterpoint” และ “Intellectual Watchdog” การตัดสินใจสองวิธีนี้แตกต่างกันอย่างไร? (2) นักบริหารสามารถใช้ประโยชน์จากวิธีการทั้งสองนี้ได้อย่างไร ? (3) ในความเห็นของท่าน วิธีใดมีประสิทธิผลมากกว่ากัน ? เพราะเหตุใด ?

- ในหน้า 113 ผู้เขียนได้เสนอวิธีการที่เรียกว่า “Point – Counterpoint” และ “Intellectual Watchdog” การตัดสินใจสองวิธีนี้แตกต่างกันอย่างไร?
ตอบ ผู้เขียน ได้เสนอวิธีการตัดสินใจ สองวิธี ในหน้า 113 คือ วิธี Point – Counterpoint” และ“Intellectual Watchdog”ซึ่งผู้เขียนได้แบ่งขั้นตอนของแต่ละวิธีลงในแต่ละคอลัมน์ของแต่ละวิธี
ซึ่งในแต่ละวิธี และ แต่ละคอลัมน์ จะมี 3 ส่วนแรกเหมือนกัน คือ 1. แบ่งเป็น กลุ่มA และ กลุ่ม B 2. ให้กลุ่มA จัดทำ Proposals และ ตั้ง Assumptions ข้อสมมุติฐาน พร้อมทั้งหาข้อมูล Data ประกอบ Proposal และ Assumptions นั้น ๆ 3. ให้กลุ่ม A นำเสนอข้อมูลให้กลุ่มB ทั้งในลักษณะ ของ การPresents และ เอกสารประกอบ
การตัดสินใจ ของวิธี Point – Counterpoint” และ “Intellectual Watchdog” ในหน้า 113 ต่างกัน ตรงที่ วิธี Point – Counterpoint ขั้นที่ 4-6 จะเป็น กลุ่ม B จัดทำแผนขึ้นมาหลายๆ แผน แล้ว ทั้ง กลุ่มA และ กลุ่มB ก็จะมาร่วมกันหาข้อสรุป ในทางเลือกต่างๆ เหล่านั้น ซึ่งอาจจะได้ทางเลือกเพิ่มเข้ามา และในที่สุดทั้ง ทีม A และ ทีม B ก็จะได้ข้อสรุปร่วมกันที่เห็นพ้องต้องกันทั้ง 2 ทีม ส่วนวิธี Intellectual Watchdog ขั้นที่ 4-6 คือ ขั้นที่ 4 กลุ่ม B ได้นำ Proposals และ Assumptions ของกลุ่ม A ไปวิเคราะห์ และ ตรวจสอบ หลังจากนั้น กลุ่มB ก็นำเสนอผลจากการวิเคราะห์ Proposals และ Assumptions ของกลุ่ม A ในลักษณะ ของ การPresents และ เอกสารประกอบ และ ให้กลุ่ม A กลับไปแก้ไขใน Feedback ต่าง ๆ ที่กลุ่ม B ได้นำเสนอไป ขั้นที่ 5 ทำเหมือนขั้นที่ 4 จนกว่าจะได้ a common set of assumptions หรือ ข้อสมมุติฐานร่วมกัน ใน Proposals ที่กลุ่ม A เสนอมาในตอนแรก (กลุ่ม A , B ไม่เสนอทางเลือกหรือข้อเสนอ (Proposals) เพิ่ม แต่ร่วมกัน วิเคราะห์ Assumptions ในทางเลือกเดิม) ส่วนขั้นที่ 6 ทั้งกลุ่ม A และ B หาข้อสรุปร่วมกัน ใน a common set of assumptions ที่ได้เห็นร่วมกันในข้อ 5

- นักบริหารสามารถใช้ประโยชน์จากวิธีการทั้งสองนี้ได้อย่างไร ?
ตอบ นักบริหารสามารถนำวิธีการตัดสินใจ แบบ Point – Counterpoint” และ “Intellectual Watchdog” ไปช่วยให้นักบริหารสามารถตัดสินใจได้มีประสิทธิภาพ เพิ่มขึ้น โดยใช้วิธีการเดียวกับในหน้า 113 ก็จะช่วยให้การตัดสินใจมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นและลดความผิดพลาดต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในการตัดสินใจ

- ในความเห็นของท่าน วิธีใดมีประสิทธิผลมากกว่ากัน ?
ตอบ วิธีแบบ Point – Counterpoint

- เพราะเหตุใด ?
ตอบ เพราะ วิธีแบบ Point – Counterpoint ทำให้เกิดทางเลือกในการตัดสินใจได้มากกว่า วิธีแบบ Intellectual Watchdog เมื่อมีทางเลือกให้เลือกหลาย ๆ ทาง ย่อมทำให้สามารถช่วยให้การตัดสินใจมีประสิทธิภาพมากกว่า

คำถามข้อ 4
(1) อธิบายความแตกต่างระหว่าง Cognitive conflict และ Affective conflict ความเข้าใจในความขัดแย้งทั้งสองประเภทนี้มีประโยชน์อย่างไรต่อผู้บริหาร ? (2) นักบริหารสามารถลดผลกระทบจาก Affective conflict โดยวิธีใดบ้าง ?
- อธิบายความแตกต่างระหว่าง Cognitive conflict และ Affective conflict ความเข้าใจในความขัดแย้งทั้งสองประเภทนี้มีประโยชน์อย่างไรต่อผู้บริหาร ?
ตอบ Cognitive คือ ความขัดแย้งทางเหตุผลที่เกิดขึ้นจากการที่ผู้เข้าร่วมประชุมมีความคิดเห็นที่ไม่ตรงกันในประเด็นปัญหาในเรื่องหนึ่ง ๆ ในที่ประชุม เช่น วัตถุประสงค์ของโครงการ , การมองเห็นโอกาสทางการตลาดในการลงทุน เป็นต้น มันเป็นความขัดแย้งที่ช่วยให้ที่ประชุมสามารถมองเห็นข้อดี ข้อเสีย จุดอ่อน จุดแข็ง ของข้อเสนอต่าง ๆ ได้ดีขึ้น
Affective Conflict คือ ความขัดแย้งทางอารมณ์ เป็นความขัดแย้งที่เกิดจากผู้ร่วมประชุมถกเถียงกันเรื่องงาน และ นำการถกเถียงนั้นโยงไปเป็นความขัดแย้งทางอารมณ์ ทำให้มีอคติไม่ยอมรับความเห็นของอีกฝ่ายอย่างเป็นธรรม
ความขัดแย้ง แบบ Cognitive Conflict มีประโยชน์ต่อผู้บริหารคือช่วยให้ผู้บริหารและผู้เข้าร่วมประชุม มองเห็นจุดบกพร่องต่าง ๆ ของ Proposals และ Assumptions ต่างๆ ทำให้ช่วยในการตัดสินใจให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยทำให้มองจุดอ่อนของทางเลือกและมีวิธีในการแก้ปัญหาดีขึ้น ส่วน Affective Conflict เมื่อเกิดขึ้นแล้วจะไม่เป็นผลดีต่อการตัดสินใจและ การปฏิบัติตามผลของการตัดสินใจนั้น ผู้บริหารควรลด Affective Conflict

- นักบริหารสามารถลดผลกระทบจาก Affective conflict โดยวิธีใดบ้าง ?
ตอบ นักบริหารสามารถลดผลกระทบจาก Affective conflict โดยประธานในที่ประชุม ต้องคอยสังเกตท่าทีของผู้เข้าร่วมประชุม ต้องคอยควบคุมการประชุมให้การประชุมอยู่ในเรื่องที่ประชุม ไม่ให้ผู้เข้าร่วมประชุมถกเถียงกันนอกเรื่องประชุมจนทำให้เกิดเป็น Affective Conflict เป็นต้น

คำถามข้อ 5
(1) บทบาทของประธานที่ประชุมมีความสำคัญอย่างไรต่อกระบวนการของกลุ่มในการตัดสินใจและผลการตัดสินใจของกลุ่ม ? (2) ประธานที่ประชุมมีวิธีการใดบ้างที่จะทำให้ผู้ร่วมประชุมเกิดการยอมรับมติที่ประชุมที่แตกต่างจาข้อเสนอแนะของตน ? (3) แนวคิดเรื่อง Consideration (หน้า 114) มีความสำคัญอย่างไรในกรณีนี้ ?

- บทบาทของประธานที่ประชุมมีความสำคัญอย่างไรต่อกระบวนการของกลุ่มในการตัดสินใจและผลการตัดสินใจของกลุ่ม ?
ตอบ บทบาทของประธานในที่ประชุมมีความสำคัญต่อกระบวนการของกลุ่มในการตัดสินใจ คือประธานในที่ประชุมช่วยให้การประชุมและผู้เข้าร่วมประชุมช่วยกันระดมความคิดให้ได้ ผลสรุปที่ดีที่สุดจากการตัดสินใจเพื่อนำผลการตัดสินใจนั้นไปใช้ ในการImplement ปฏิบัติต่อไป

- ประธานที่ประชุมมีวิธีการใดบ้างที่จะทำให้ผู้ร่วมประชุมเกิดการยอมรับมติที่ประชุมที่แตกต่างจากข้อเสนอแนะของตน ?
ตอบ ประธานในที่ประชุมต้องมีวิธีการควบคุมดูแลการประชุมที่ยุติธรรม (Fair Process) ดังนี้
ประการที่ 1 ประธานในที่ประชุม ต้องรับฟังทุกความคิดเห็นของผู้เข้าร่วมประชุมทุกคน ถึงแม้ว่าความคิดเห็นเหล่านั้นจะไม่ตรงกับความคิดเห็นของตัวเอง
ประการที่ 2 ประธานในที่ประชุม ต้องสนใจ และ ตั้งใจ ที่จะรับฟังทุกความคิดเห็นเหล่านั้น และ ต้องให้ผู้เข้าร่วมประชุมแสดงความคิดเห็น ในความคิดนั้นอย่างจริงจังด้วย เช่นการถามคำถาม หรือขอคำอธิบายเพิ่มเติม เป็นต้น
ประการที่ 3 ประธานในที่ประชุม ต้องชี้แจ้งให้ผู้เข้าร่วมประชุมทราบถึงเกณฑ์ หรือรายละเอียดของเกณฑ์ในการตัดสินใจว่าทำไมต้องตัดสินใจเลือกอย่างนั้น ให้ผู้เข้าร่วมประชุมทราบเหตุผลว่า ทำไม ข้อเสนอของเขาถึงไม่ถูกรับเลือกในที่ประชุม
- แนวคิดเรื่อง Consideration (หน้า 114) มีความสำคัญอย่างไรในกรณีนี้ ?
ตอบ แนวคิดเรื่อง Consideration ในหน้า 114 กล่าวถึง Fair Process ซึ่งจะช่วยให้ผู้เข้าร่วมประชุมทุกคนสามารถแสดงความคิดเห็นออกมาได้อย่างอิสระในที่ประชุม ทำให้ที่ประชุม ได้มีความเห็นใหม่ ๆ หรือมีแนวคิดใหม่ ๆ เพื่อช่วยเพิ่มทางเลือกในการตัดสินใจของที่ประชุม สุดท้ายช่วยป้องกันการ Vote By Foot ของผู้เข้าร่วมประชุมที่เวลา Vote ก็ยกมือ แต่ เวลานำไป Implement ไม่ทำตามที่ตกลงกันไว้

คำถามข้อ 6
(1) โปรดอธิบายความหมายของ Litmus Test และวิธีการทั้ง 5 ประการ มาให้เข้าใจชัดเจน (2)วิธีการเหล่านี้สามารถนำมาปฏิบัติในสถานการณ์จริงได้อย่างไร ?

- โปรดอธิบายความหมายของ Litmus Test และวิธีการทั้ง 5 ประการ มาให้เข้าใจชัดเจน
ตอบ Litmus Test เป็นวิธีการทดสอบการตัดสินใจที่ผู้บริหารกำลังจะตัดสินใจเลือกทางเลือกนั้น ๆ อย่าง ไว ๆ 5 ประการ ว่า ที่ประชุมได้ทำการตัดสินใจถูกหรือไม่ ก่อนที่จะนำผลของการตัดสินใจนั้นไปทำการ Implement
Litmus Test มีวิธีการ 5 ประการดังนี้
1. Multiple Alternatives การมีเลือกทางเลือกหลาย ๆ ทาง คือ ตรวจดูว่า ที่ประชุมมีกี่ทางเลือกให้เลือก ทางเลือกเดียวหรือเปล่า ถ้าทางเลือกเดียวก็ไม่ผ่านการทดสอบนี้
2. Assumption Testing การทดสอบสมมุติฐาน คือ ตรวจดูว่าที่ประชุมได้ตั้ง Assumptions ไว้อย่างไร ได้ทดสอบAssumptions ต่าง ๆ ตามที่ได้ตั้งไว้ไหม ถ้าได้ทำก็ผ่าน
3. Well-Defined Criteria เกณฑ์ในการประเมินทางเลือก คือ ตรวจดูว่าเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินทางเลือกต่าง ๆ นั้นชัดเจนหรือไม่ และทางเลือกที่เลือกมานั้นสอดคล้องหรือต้องตามเกณฑ์ทางเลือกที่เลือกไว้ไหม ถ้าทางเลือกที่เลือกมาสอดคล้องต้องตามเกณฑ์ที่ได้กำหนดไว้ ก็ผ่าน
4. Dissent and Debate เห็นแตกต่างกันหรือถกเถียงกัน คือ ตรวจดูว่าที่ประชุมทุกคนได้แสดงความเห็นของตนออกมาจริง ๆ หรือไม่ หรือ เป็นการใช้อารมณ์ในการแสดงเหตุผล ต้องให้คนที่เห็นแตกต่างกันแสดงความคิดเห็นออกมา เพื่อให้ได้ความคิดเห็นที่ดี ที่มีประโยชน์จริง ๆ ต่อการตัดสินใจ
5. Perceived Fairness การตัดสินใจในที่ประชุมสมาชิกในที่ประชุมเห็นว่ามันยุติธรรมหรือเปล่า คือ ตรวจดูว่าทุกความคิดเห็นในที่ประชุมได้รับการปฏิบัติอย่างถูกต้องและเป็นธรรมไหม
- วิธีการเหล่านี้สามารถนำมาปฏิบัติในสถานการณ์จริงได้อย่างไร ?
ตอบ วิธีการเหล่านี้สามารถนำไปปฏิบัติใช้ในสถานการณ์จริง ได้ โดยนำกระบวนวิธีการ Litmus Test ข้างต้น ทั้ง 5 ประการ ไปใช้ภายหลังจากที่ประชุมได้รับทางเลือกนั้นออกมาแล้ว เพื่อเป็นการตรวจสอบทางเลือกนั้น ไว ไว เป็นครั้งสุดท้ายก่อนนำไป Implement

การลงทุนอย่างมีความรับผิดชอบต่อสังคมเติบโตอย่างรวดเร็วทั้งในยุโรป สหรัฐอเมริกา รวมไปถึงญี่ปุ่นและฮ่องกง โดยในสหรัฐอเมริกาพบว่า 11 เปอร์เซนต์ของสินทรัพย์ภายใต้การบริหารจัดการของกองทุนต่างๆกว่า 246 กองทุน(หรือคิดเป็นเกือบหนึ่งดอลล่าร์จากทุกๆเก้าดอลล่าร์) เป็นสินทรัพย์ที่ใช้เกณฑ์การลงทุน SRI ในการเลือกสรร โดยที่ผ่านมาสินทรัพย์ในกลุ่ม SRI เพิ่มขึ้นกว่า 324 เปอร์เซนต์ระหว่างปี 1995 ถึงปี 2007 หรือเพิ่มขึ้นจาก 639 พันล้านดอลลาร์เป็น 2.71 ล้านล้านดอลล่าร์ ซึ่งถ้าเปรียบเทียบกับการเติบโตของสินทรัพย์ทั่วไปที่ไม่ได้จัดอยู่ในกลุ่ม SRI ที่เพิ่มขึ้นระหว่างปีเดียวกันนี้เพียง 260 เปอร์เซนต์ หรือจาก 7 ล้านล้านดอลล่าร์เป็น 25.1 ล้านล้านดอลล่าร์นั้น ก็นับว่าอัตราการเติบโตของ SRI นั้นสูงกว่าถึง 64 เปอร์เซนต์ ในยุโรปอัตราการเติบโตของการลงทุน SRI ก็เป็นไปอย่างรวดเร็ว โดยระหว่างปี 2005 ถึง 2007 สินทรัพย์กลุ่ม SRI เพิ่มขึ้นจาก 1 ล้านล้านยูโรเป็น 1.6 ล้านล้านยูโรภายในเวลาสองปี และกระจายอยู่ในกว่า 450 กองทุน SRI จากทั่วยุโรป แม้แต่ในประเทศแอฟริกาใต้กระแสการลงทุน SRI ก็ได้รับการตอบรับอย่างดีและมีมูลค่าการลงทุนถึง 1.6 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งกระจายอยู่ในกองทุน SRI กว่า 20 กองทุน



ภาพรวมการลงทุนอย่างมีความรับผิดชอบในภูมิภาคเอเชีย

กระแสการเติบโตของการลงทุน SRI ในตลาดเกิดใหม่หรือที่เรียกว่า Emerging market ก็มีการเติบโตที่สูงพอสมควร ทรัพย์สินรวมกระจายอยู่ในกองทุน SRI กว่า 235 กองทุน SRI ในภูมิภาคเอเชีย ในตลาดที่ค่อนข้างพัฒนาแล้วในภูมิภาคเอเชียไม่ว่าจะเป็นญี่ปุ่น เกาหลี และฮ่องกงนั้นมีตัวเลขการลงทุนในกลุ่ม SRI ที่ค่อนข้างสูง ในขณะที่ตลาดที่กำลังพัฒนาเช่นไต้หวัน อินเดีย หรือประเทศไทยเองมีสินทรัพย์การลงทุน SRI ที่ค่อนข้างต่ำ เพราะยังเป็นกลุ่มการลงทุนที่ค่อนข้างใหม่ รวมถึงประเทศเหล่านี้ยังไม่มีข้อมูลและหลักการลงทุนที่ชัดเจนรวมถึงระบบที่เอื้อต่อการเติบโตของการลงทุนในหมู่ SRI เช่น SRI index หรือ รายงานการพัฒนาอย่างยั่งยืน (Sustainability Report) ในประเทศมาเลเซียซึ่งเป็นประเทศที่มีกองทุน SRI อยู่เป็นจำนวนมากแต่กองทุนเหล่านี้ส่วนมากจะเกี่ยวข้องกับเงินทุนอิสลามทั้งสิ้น

สำหรับหลักเกณฑ์การลงทุนของกองทุน SRI นั้นจะแตกต่างกันไปตามแต่ละกองทุน บางกองทุนให้ความสำคัญกับเรื่องสิ่งแวดล้อมและกำหนดหลักการชัดเจน เช่น บริษัทที่กองทุนจะลงทุนด้วยต้องมีการใช้พลังงานทางเลือกหรือพลังงานสะอาด ในขณะที่กองทุนอื่นๆอาจเน้นในด้านสังคม ชุมชน หรือการปฏิบัติต่อลูกจ้างอย่างเป็นธรรม แต่ส่วนมากแล้วกองทุน SRI มักใช้หลัก ESG ตามที่ได้กล่าวมาข้างต้นเป็นเกณฑ์มาตรฐาน

กรณีศึกษาของ social enterprise ในต่างประเทศ ยกตัวอย่างเช่น

• KickStart (เดิมคือ ApproTEC) โดย Nick Moon และ Martin Fisher ไนโรบี ประเทศเคนย่า (www.kickstart.org)

KickStart ซึ่งเดิมชื่อ ApproTEC ก่อตั้งขึ้นต่อต้านกระแสที่ว่าคนยากจนต้องการการบริจาค นิค มูน และมาร์ติน ฟิชเชอร์ ผู้ก่อตั้ง ApproTEC เชื่อว่าคนยากจนต้องการพัฒนาตนเองและต้องการโอกาสที่มั่นคงเพื่อสร้างศักยภาพการเป็นผู้ประกอบการแก่พวกเขา

KickStart ออกแบบและผลิตเทคโนโลยีที่ช่วยคนให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น อาทิเช่น ระบบการจ่ายน้ำขนาดเล็กที่ควบคุมได้ด้วยมือและเครื่องบดเมล็ดทานตะวันและงา โดยทางบริษัทขายสินค้าเทคโนโลยีเหล่านี้ให้แก่ผู้ประกอบการท้องถิ่นในราคาถูก เพื่อช่วยเพิ่มผลผลิตและสามารถเปิดกิจการเล็กๆ ของตัวเองได้

การวิจัยล่าสุดชี้ให้เห็นว่าผลิตภัณฑ์ของ KickStart ทำให้เกิดธุรกิจใหม่ขึ้นถึง 35,000 ราย โดยมีกำไรประจำปีจำนวน 35 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และสามารถสร้างรายได้จากค่าจ้างไปถึงผู้ประกอบการท้องถิ่นได้ทั้งในประเทศเคนย่าและแทนซาเนีย

• One World Health โดย Dr. Victoria Hale ซานฟรานซิสโก ประเทศสหรัฐอเมริกา (www.oneworldhealth.org)

ดร. วิคตอเรีย เฮล เป็นที่รู้จักในฐานะผู้นำนวัตกรรมทางด้านเศรษฐกิจและสังคมคนหนึ่ง องค์กรของเธอมีชื่อว่า วัน เวิลด์ เฮลธ์ [One World Health] เป็นบริษัทผลิตเวชภัณฑ์ที่ไม่หวังผลกำไรแห่งแรกของโลกที่พัฒนายารักษาโรคต่างๆ

ดร. เฮล ต้องการให้ประชาชนในประเทศกำลังพัฒนาที่ประสบเคราะห์กรรมจากโรคเขตร้อนต่างๆ ได้มีโอกาสซื้อยารักษาโรคในราคาย่อมเยา ปลอดภัย และมีประสิทธิภาพ สาเหตุที่ไม่มียาตัวใหม่ๆ สำหรับใช้รักษาโรคเขตร้อนนั้นเป็นเพราะบริษัทยาเห็นว่าไม่คุ้มที่จะผลิต

ดร. เฮล จึงใช้รูปแบบการดำเนินธุรกิจที่มีเอกลักษณ์ ก่อตั้งบริษัทยาที่สามารถผลิตยาตามความต้องการของตลาดแทนที่จะมุ่งเน้นเรื่องผลกำไรเพียงอย่างเดียวขึ้นมาได้ ผลก็คือได้มีการพัฒนายารักษาโรคตัวใหม่ๆ สำหรับประเทศเขตร้อนอย่างเช่น โรคมาลาเรีย ท้องร่วง และโรคพยาธิใบไม้ในกระแสเลือด

• Development Alternatives โดย Ashok Khosla (www.devalt.org)

อโชก โคสลา เป็นที่รู้จักในฐานะนักทดลองนวัตกรรมทางความคิดและกิจกรรมที่มักถูกมองว่าไม่เป็นไปตามแบบแผนของสังคม ในปี 1972 เขาได้ก่อตั้งหน่วยงานทางด้านสิ่งแวดล้อมแห่งแรกของประเทศอินเดียและเป็นผู้บุกเบิกทางด้านการออกแบบและการนำโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นในการผสมผสานทรัพยากรธรรมชาติให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกับเศรษฐกิจที่กำลังพัฒนามาใช้

10 ปีต่อมา เขาก่อตั้ง Development Alternatives ซึ่งเป็นหน่วยงานไม่หวังผลกำไรที่ดูแลเรื่องการพัฒนาที่ยั่งยืนและสิ่งแวดล้อมของเขตชนบท และที่นี่เองที่เขาได้นำเอาเทคโนโลยีมาใช้ให้เกิดประโยชน์ และคิดโครงการต่างๆ ขึ้นมามากมาย ตั้งแต่โรงไฟฟ้าประจำหมู่บ้านที่ผลิตไฟฟ้าจากของเสียทางการเกษตร จนกระทั่งโรงงานเล็กๆ ที่รีไซเคิลกระดาษและบริษัทท้องถิ่นที่ผลิตกระเบื้องมุงหลังคาราคาย่อมเยา

Development Alternatives ได้ก่อตั้งระบบโรงงานขนาดเล็กเพื่อสร้างงานให้แก่ชาวบ้านในเขตชุมชนห่างไกลด้วยการนำนวัตกรรมทางความคิดทั้งเทคโนโลยีสารสนเทศและการบริหารจัดการมาผสมผสานกัน ทำให้พวกเขามีความมั่นคงทั้งทางด้านการเงิน สังคมและสิ่งแวดล้อมในสาขาที่ไม่เคยได้มีการพัฒนามาก่อน การพัฒนาโปรแกรมนี้ได้ช่วยให้คนยากจนสามารถช่วยเหลือตนเองได้และทำให้คุณภาพชีวตของพวกเขาดีขึ้น ทั้งยังช่วยปรับปรุงคุณภาพของสิ่งแวดล้อมในชุมชนของพวกเขาด้วย

ผลงานที่ยิ่งใหญ่ของโคสลาคือ การดึงเอาภาครัฐบาลเข้ามามีส่วนร่วม การสร้างพันธมิตรที่เหนียวแน่นและโปรแกรมท้องถิ่นที่ยั่งยืน นั้นสร้างผลกระทบเป็นลูกคลื่นที่ไม่ได้ส่งผลดีแก่อินเดียเพียงประเทศเดียวเท่านั้น เขายังได้เข้าร่วมกับ WWF, IUCN, IISD, และเป็นผู้นำในการนำเทคโนโลยีเพื่อพัฒนาสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืนมาใช้อย่างแพร่หลาย และเขายังสานต่อความตั้งใจในการศึกษาและพัฒนาเรื่องสิ่งแวดล้อม ด้วยการจัดทำเว็บไซต์TARAhaat.com ซึ่งเป็นพอร์ทอล อินเตอร์เน็ตสำหรับชนบทของประเทศอินเดีย [Internet portal for Rural India]

• Playpumps International โดย Trevor Field ประเทศอัฟริกาใต้ (www.playpumps.org)

เมื่อเทรเวอร์ ฟิลด์ ปลดเกษียณจากการเป็นผู้บริหารด้านโฆษณา เขาได้ร่วมทีมกับนักประดิษฐ์ รอนนี่ สตุยเวอร์ [Ronnie Stuiver] ผู้ซึ่งเป็นที่รู้จักในเรื่องการขุดเจาะน้ำมันที่ประเทศเซาธ์อัฟริกา โดยได้นำเอาความคิดเรื่องการทำเพลย์ ปั๊มของเทรเวอร์มาใช้แก้ปัญหาเรื่องการขาดแคลนน้ำที่เซาธ์อัฟริกา

เพลย์ ปั๊มเป็นม้าหมุนสำหรับเด็กที่ช่วยสูบน้ำสะอาดสำหรับการอุปโภคบริโภคจากบ่อใต้ดินไปที่แทงค์เก็บน้ำทุกๆ ครั้งที่เด็กๆ หมุนเล่นและแทงค์น้ำนี้ก็เชื่อมต่อกับท่อน้ำในชุมชนเพื่อให้ทุกคนได้มีน้ำสะอาดใช้

เพลย์ ปั๊มนั้นทั้งราคาถูกและติดตั้งง่ายและยังเป็นวิธีการจ่ายน้ำและเก็บน้ำที่ดีกว่าการเดินทางออกไปหาน้ำของชาวบ้าน เพลย์ ปั๊มประมาณ 700 เครื่องถูกติดตั้งในเซาธ์ อัฟริกาและเป็นตัวอย่างที่ดีของนวัตกรรมทางวัตถุอุปกรณ์ที่ให้ทั้งความสนุกสนานและประโยชน์ ให้พื้นที่เล่นสนุกแก่เด็กๆ ในขณะที่ยังให้น้ำสะอาดปลอดภัยแก่ชาวบ้านกว่าล้านคนในชุมชนห่างไกลหลายแห่ง

และด้วยความที่เขาเป็นนักโฆษณา ความคิดต่อมาของฟิลด์คือการใช้เพลย์ ปั๊มเป็นพื้นที่โฆษณา โดยเขาขายพื้นที่โฆษณาและนำรายได้มาใช้ในการดูแลรักษาเครื่อง โฆษณาต่างๆ นั้นเป็นเหมือนสิ่งสร้างการตระหนักรเรื่องราวต่างๆ สำหรับเด็กและเทรเวอร์เองก็ได้เก็บพื้นที่บางส่วนไว้สำหรับแคมเปญ “เลฟ ไลฟ” เพื่อให้ความรู้เรื่องเชื้อไวรัส เอชไอวี และโรคเอดส์แก่เด็ก

อย่างไรก็ตามในปัจจุบัน ยังมีคนกว่า 1 พันล้านคนที่ไม่มีน้ำสะอาดสำหรับบริโภค นอกจากนั้นการดื่มน้ำที่ไม่สะอาดปลอดภัยยังคร่าชีวตผู้คนไปกว่า 6,000 คนต่อวันและยังเป็นสาเหตุของโรคต่างๆ ทั่วโลก เทรเวอร์ตั้งใจที่จะเผยแพร่แนวคิดของเขาในประเทศอื่นๆ ของทวีปอัฟริกาเพื่อช่วยแก้ปัญหาการขาดน้ำสะอาดต่อไป

• XayanIT โดย Salah Uddin ประเทศบังกลาเทศ (www.xayanit.com)

ซาลาห์ อุดดิน ผู้ก่อตั้ง XayanIT คือผู้พัฒนา ลดอัตราการอพยพย้ายถิ่นที่อยู่และแก้ปัญหาการว่างงานของประเทศด้วยการให้ความรู้ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศแก่คนหนุ่มสาวบังคลาเทศ XayanIT จัดให้มีการอบรม การจ้างงานและฝึกสอนเทคโนโลยีสารสนเทศโดยเน้นทักษะการสร้างเว็บไซต์ การจัดการ และการพัฒนาซอฟท์แวร์แก่เยาวชน

XayanIT มีลูกค้าจากทั้งบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางซึ่งเป็นกลุ่มที่มีมากที่สุดในตลาด เมื่อปีที่ผ่านมาXayanIT ได้ร่วมงานกับบริษัทต่างประเทศสามแห่งและบริษัทขนาดใหญ่ระดับประเทศอีกสามแห่ง หุ้นส่วนหลักของ XayanIT คือ สมาคมศิษย์เก่ามหาวิทยาลัยดาห์กา [Dhaka University Alumni Association] ซึ่งเป็นผู้ช่วยหานักศึกษาฝึกงานและงานต่างๆ สำหรับองค์กร นับตั้งแต่นั้น XayanIT ได้จ้างงานผู้ที่เพิ่งสำเร็จการศึกษา 20 คน และได้จัดการอบรมทักษะต่างๆ ให้แก่นักศึกษาจำนวน 50 คน

ในฐานะของบริษัทที่มีความมุ่งมั่นในการช่วยเหลือสังคม XayantIT หวังว่าธุรกิจจะเติบโตและสามารถสร้างรายได้เพิ่มขึ้นเพื่อที่จะดำเนินงานช่วยแก้ไขปัญหาความยากจนของประเทศบังคลาเทศได้

รูปแบบของ Social Enterprise
ลักษณะของ social enterprise เป็นการประสานความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจและผลตอบแทนในด้านสังคม/สิ่งแวดล้อมและผลตอบแทนทางการเงิน โดยตัวของผู้ที่เป็นเจ้าของกิจการ (social entrepreneur) เอง มีความสนใจที่จะสร้างผลตอบแทนทางสังคมและสิ่งแวดล้อม โดยใช้รูปแบบการบริหารจัดการของธุรกิจและใช้คุณธรรมเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้อง ซึ่งเชื่อมโยงกันระหว่างการทำธุรกิจและการทำเพื่อสังคมอย่างมีความรับผิดชอบ เช่น การทำธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับอบายมุข และธุรกิจที่ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม เป็นต้น รวมถึงมีการตั้งเป้าหมายหลักของธุรกิจเพื่อการพัฒนาและแก้ไขปัญหาสังคม/สิ่งแวดล้อมอย่างมีนวัตกรรม (Innovation) และธุรกิจนั้นสามารถดำเนินกิจการได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืน พร้อมกับการเจริญเติบโตมีกำไรเหมือนองค์กรธุรกิจทั่วไป

social enterprise เป็นการนำโมเดลธุรกิจมาใช้กับเป้าหมายทางสังคมหรือสิ่งแวดล้อม เป็นการรวมโมเดลธุรกิจแบบไม่หวังผลกำไร พร้อมกับการทำประโยชน์เพื่อสังคม ร่วมเข้ากับธุรกิจหลักของบริษัท ซึ่งจะทำให้บริษัทไม่เพียงแต่ยังคงสามารถสร้างรายได้ แต่ยังทำความดีกลับคืนสู่สังคม รวมทั้งคืนผลกำไรที่ได้รับกลับคืนส่ชุมชนที่บริษัทดำเนินกิจการอยู่

ถ้าจะจำแนกประเภทของ social enterprise นั้น อาจแบ่งได้ตามลักษณะของการประกอบธุรกิจได้ 3 ประเภท คือ ธุรกิจที่เน้นด้านสินค้า ธุรกิจเน้นด้านบริการ และธุรกิจผสม เช่น Ebannok.com ธุรกิจที่เน้นด้านสินค้าเป็นหนึ่งในโครงการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดของ มิเรอร์ อาร์ต กรุ๊ป (Mirror Art Group) ซึ่งเป็นธุรกิจเพื่อสังคมที่สร้างฐานการค้าขายออนไลน์ให้ชาวเขาทางภาคเหนือของประเทศไทยสามารถขายสินค้าหัตถกรรมที่พวกเขาผลิตได้ในชวงฤดูเก็บเกี่ยว สิ่งนี้ช่วยลดอัตราการว่างงานและช่วยให้ชุมชนมีรายได้ต่อปีเพิ่มขึ้นและยังเพิ่มเงินในกองทุนสำหรับการพัฒนาต่างๆ อีกด้วย

Digital Divide Data (DDD) เป็นธุรกิจเพื่อสังคมที่ประสบความสำเร็จธุรกิจหนึ่งที่ให้บริการด้านข้อมูลและการแปลงข้อมูลต่างๆ ที่ได้รับไปอยู่ในรูปของข้อมูลบนคอมพิวเตอร์ให้กับลูกค้า เช่น การจ้างงานเด็กวัยรุ่นด้อยโอกาส โดยเน้นนโยบายการพัฒนาบุคลากรด้วยการให้ค่าจ้างที่เป็นธรรม การดูแลด้านสุขภาพ การศึกษา และโอกาสความก้าวหน้าในอาชีพ

และ ChangeFusion ธุรกิจแบบผสม ก่อนหน้าที่เป็นที่รู้จักในนามสถาบัน TRN เป็นผู้ให้บริการทางด้านการออกแบบนวัตกรรมเพื่อสงคม การลงทุน และบริการบ่มเพาะธุรกิจ ทางองค์กรได้เปิดตัวโครงการนวัตกรรมเพื่อสังคมมากมาย นอกจากนี้ยังให้การสนับสนุนธุรกิจเพื่อสังคมที่ดำเนินงานโดยคนรุ่นใหม่ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกและเอเชียใต้อย่างต่อเนื่อง

ภาพรวมและนิยามความหมายของ Social Enterprise
ปัญหาภาวะโลกร้อน ปัญหาสังคมในด้านต่างๆ ล้วนมีผลส่วนหนึ่งมาจากการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ผ่านมา ซึ่งมุ่งเน้นถึงการแสวงหากำไรสูงสุดโดยมิได้คำนึงถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อสภาพแวดล้อมและสังคม ในขณะที่สิ่งต่างๆ เหล่านั้นถือเป็น “ต้นทุน” ด้วยเช่นเดียวกัน ถ้าหากหน่วยธุรกิจยังดำเนินการโดยไม่คำนึงถึงต้นทุนส่วนนี้ต่อไป ปัญหาก็จะเพิ่มพูนความรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆ จึงเป็นสาเหตุใหเกิดหน่วยธุรกิจที่ตระหนักถึงความสำคัญของต้นทุนชนิดนี้โดยมุ่งหวังให้เกิดการสร้างสมดุลระหว่างการได้รับผลตอบแทนทางธุรกิจ และการช่วยเหลือสังคมอย่างมีคุณธรรม ซึ่งเรียกหน่วยธุรกิจนี้ว่า social enterprise

ในหลายปีที่ผ่านมา social enterprise นั้นได้รับความสนใจจากผู้คนทั่วโลก และหลายคนได้ตีความไปตามความเข้าใจแตกต่างกันออกไป คนส่วนใหญ่เข้าใจว่า social enterprise คือการประกอบธุรกิจที่ไม่หวังผลกำไร กล่าวคือ กำไรที่เกิดขึ้นนั้นจะถูกส่งคืนให้กับสังคมในรูปแบบของกิจกรรมเพื่อสังคมหรือการสร้างงานให้กับคนยากไร้ แต่จริงๆ แล้ว การเป็น social enterprise นั้นนับรวมตั้งแต่การนำนวัตกรรมใหม่ๆ อันหลากหลายมาใช้ในการแก้ไขปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมที่กำลังจะเกิดขึ้นและส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางสังคมที่ยั่งยืน แต่ในขณะเดียวกันธุรกิจเพื่อสังคมนั้นต้องรับภาระมากกว่า เนื่องจากต้องผสมผสานคุณค่าทางสังคมในหลายด้าน (สังคม สิ่งแวดล้อม และเศรษฐศาสตร์) และต้องพยายามยืนหยัดอยู่ในวงการธุรกิจที่ถูกขับเคลื่อนโดยผลประโยชน์ทางเศรษฐศาสตร์เพียงอย่างเดียว สิ่งที่ทำให้ธุรกิจเพื่อสังคมไม่น่าสนใจสำหรับนักลงทุนทั่วไปคือ ผลกำไรที่ต่ำ ซึ่งทำให้การทำธุรกิจเพื่อสังคมมีแนวทางที่เปลี่ยนแปลงไปเพื่อที่จะสามารถบรรลุเป้าหมายได้ด้วยทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด

บทความล่าสุดของ Roger Martin และ Sally Osberg ที่ถูกตีพิมพ์ในบทวิจารณ์เกี่ยวกับนวัตกรรมทางสังคมของมหาวิทยาลัย Stanford ช่วยให้ความกระจ่างเกี่ยวกับความหมายของการเป็นผู้ประกอบการเพื่อสังคมมากขึ้น โดยผู้เขียนทั้งสองคนเริ่มต้นด้วยการให้ความหมายหลักๆ ของการเป็นผู้ประกอบการทางสังคม social enterprise ไว้ดังนี้

1. ความสามารถในการแยกแยะความอยุติธรรมซ่อนอยู่ในความเสมอภาค ซึ่งก่อให้เกิดการแบ่งแยก การลดความสำคัญ หรือความทุกข์ยากในภาคส่วนสังคมมนุษย์ที่ขาดแคลนช่องทางทางการเงินหรือนโยบายทางการเมืองเพื่อที่จะได้มาซึ่งผลประโยชน์ด้วยตัวเอง

2. ความสามารถในการมองเห็นโอกาสในความอยุติธรรม ซึ่งจะนำไปสู่โอกาสนำไปสู่การเสนอแนวทางการพัฒนาซึ่งเพิ่มพูนคุณค่าทางสังคมและนำแรงบันดาลใจมาก่อให้เกิดสิ่งที่เป็นประโยชน์ สิ่งที่มีความคิดสร้างสรรค์ ตรงไปตรงมา กล้าหาญ และกล้าท้าทายกับผู้ที่มีอำนาจเหนือกว่า

3. ความสามารถในการหลอมรวมความเสมอภาคที่มั่นคงแบบใหม่ ซึ่งเปิดโอกาสหรือบรรเทาความทุกข์ของกลุ่มเป้าหมาย ด้วยการสร้างระบบความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งมีชีวิตกับสิ่งแวดล้อมที่ยั่งยืน และความเสมอภาคแบบใหม่นี้เอง ที่ช่วยสร้างอนาคตที่ดีกว่าของกลุ่มเป้าหมายและแม้แต่สังคมโดยรวม

ศาสตราจารย์ Gregory Dees จากภาควิชา Fuqua School of Business มหาวิทยาลัย Duke University ได้ให้คำจำกัดความของ social enterprise ไว้ว่า “social entrepreneurs คือ ผู้ปฎิรูปและปฎิวัติทางสังคม กลุ่มคนเหล่านี้สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานจากเดิมที่เคยทำในหน่วยงานเพื่อสังคม มีทัศนะวิสัยที่ชัดเจนขึ้น โดยมุ่งเน้นการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุมากกว่าการแก้ปัญหาจากปลายเหตุ พร้อมกับการสร้างสรรค์การเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบและการพัฒนาอย่างยั่งยืน แม้ว่าการพัฒนาดังกล่าวจะเกิดขึ้นภายในท้องถิ่น แต่ทว่าผลจากการพัฒนานั้นสามารถที่จะกระตุ้นการพัฒนาระดับโลกในสาขาตางๆ ไม่ว่าจะเป็นการศึกษา การดูแลสุขภาพ การพัฒนาเศรษฐกิจ สิ่งแวดล้อม ศิลปะ และสังคมอื่นๆ”

นอกจากธุรกิจทสร้างสรรค์ที่ไม่ได้แสวงหาผลประโยชน์แล้ว นักลงทุนเพื่อสังคมยังหมายรวมถึง ธุรกิจที่มีจุดมุ่งหมายทำเพื่อสังคม เช่น ธนาคารพัฒนาชุมชนที่แสวงหาผลกำไร หรือองค์กรลูกผสมระหว่างองค์กรที่ไม่แสวงหาประโยชน์และองค์กรที่แสวงหาประโยชน์ เช่น Homeless shelter ที่ฝึกและจ้างคนในชุมชนมาเป็นพนักงานในองค์กร “social entrepreneurs จะหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการช่วยเหลือสังคม”

David Bornstein ผู้เขียนหนังสือ ‘How to Change the World: Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas’ ได้กล่าวไว้ว่า “สิ่งที่นักธุรกิจทั่วไปมักคำนึงถึงคือเรื่องเศรษฐกิจเป็นสำคัญ แต่ก็ต้องยอมรับว่าผู้ประกอบการเพื่อสังคมนั้นเองก็คำนึงเรื่องเดียวกัน แต่สิ่งที่แตกต่างของผู้ประกอบการทางสังคม ก็คือ การคำนึงถึงเรื่องการเปลี่ยนแปลงสังคมด้วย เพราะพวกเขามีแรงกระตุ้น มีความคิดสร้างสรรค์ และยังเป็นผู้ตั้งคำถามกับสิ่งที่เป็นอยู่และใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่ๆ เสมอ และเขายังปฏิเสธที่จะล้มเลิก และพร้อมสร้างโลกที่ดีกว่า” ดังนั้นในโลกของธุรกิจสิ่งที่กระตุ้นผู้ประกอบการคือผลกำไร แต่ผู้ประกอบการเพื่อสังคมถูกกระตุ้นด้วยวิธีที่ดีกว่าในการแก้ปัญหาให้กับสังคม

social entrepreneurs นั้นเป็นผู้ที่มีความคิดสร้างสรรค์ มุ่งเน้นถึงผลงานและการสร้างเครือข่าย นอกจากนั้นยังมีวิสัยทัศน์และความสามารถในการสื่อสารที่สร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นให้ผู้คนรอบข้าง ทั้งหุ้นส่วน ผู้ร่วมงาน อาสาสมัคร และคนอื่นๆ คุณสมบัติเด่นข้อง social entrepreneurs คือความสามารถในการสร้างแรงจูงใจในภาพรวม ตามที่ Bill Drayton ผู้บริหาร ประธานและผู้ร่วมก่อตั้งมูลนิธิ Ashoka ได้กล่าวไว้ว่า “ผู้ประกอบการเพื่อสังคมไม่พึงพอใจกับการให้ปลาหรือการสอนจับปลาแก่ชาวบ้าน พวกเขาจะไม่หยุดจนกว่าพวกเขาได้ทำการปฏิวัติอุตสาหกรรมการจับปลาเสียก่อน พวกเขาเป็นผู้ที่มีแรงกระตุ้น และมีความคิดสร้างสรรค์ เป็นผู้ที่ตั้งคำถามกับสิ่งที่เป็นอยู่และใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่ๆ ปฏิเสธที่จะล้มเลิก”

Muhammed Yunus จากธนาคาร Grameen ท้าทายความคิดที่ว่าคนจนนั้นไร้ค่า โดยก่อตั้งธนาคารเพื่อคนจนแห่งแรกของโลกที่บังกลาเทศ ที่ให้คนจนกู้ยืมโดยไม่ต้องมีหลักประกัน ซึ่งทำให้คนในชุมชนสามารถนำเงินไปประกอบธุรกิจเพื่อเลี้ยงชีพได้ ซึ่งวิธีการนั้นเป็นที่รู้จักปัจจุบันในชื่อ micro finance โดย Yunus ได้ให้คำนิยามของธุรกิจประเภทนี้ว่า “social entrepreneurship” คือ ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ที่จะช่วยเหลือประชาชน ซึ่งความคิดริเริ่มสร้างสรรค์เหล่านี้อาจเป็นทางเศรษฐกิจหรือไม่ เพื่อผลกำไรหรือไม่ ก็ได้”

แต่เดิมนั้นภาคธุรกิจจะตัดสินประสิทธิภาพการทำงานด้วยสิ่งเดียวคือผลตอบแทนทางการเงิน อย่างไรก็ตามทุกวันนี้ภาคธุรกิจจำนวนมากได้มองผลกระทบธุรกิจมีต่อสิ่งแวดล้อมและชุมชนที่ธุรกิจนั้นดำเนินธุรกิจอยู่ด้วย โดยการใช้ Triple Bottom Line ซึ่งเป็นความคิดที่ช่วยให้บริษัทและองค์กรสามารถประเมินประสิทธิภาพในการทำงานโดยนำเอามุมมองทางด้านความยั่งยืนหรือวิธีการผสมผสานคุณค่าทางสังคมทั้งสามด้านมาใช้ร่วมด้วย

social enterprise ดำเนินธุรกิจโดยยึดหลัก Triple Bottom Line คือ การสร้างผลตอบแทนให้แก่สังคมและชุมชน (social) การรักษาสิ่งแวดล้อม (environment) และการบริหารจัดการธุรกิจเพื่อให้ได้มาซึ่งกำไรอย่างเป็นธรรม (economic) โดยสามแกนหลักนี้เป็นแนวทางพื้นฐานสำคัญในการทำธุรกิจเพื่อประโยชน์ต่อสังคม

ทั้งธุรกิจที่หวังผลกำไรและไม่หวังผลกำไรนั้นสามารถสร้างคุณค่าต่างๆ ให้แก่สังคมมากกว่าที่ข้อบทกฏหมายกำหนดไว้ อาทิ การสร้างงาน การจ่ายภาษี การขายสินค้า และบริการแก่ผู้บริโภค ขณะเดียวกันธุรกิจก็ยังสามารถสร้างผลกระทบด้านลบแก่สิ่งแวดล้อมด้วย เช่น การสร้างขยะและมลภาวะ แต่ถ้าธุรกิจเหล่านั้นมีการเปลี่ยนแปลงจะเป็นอย่างไร? หากธุรกิจสามารถทำธุรกิจบนพื้นฐานการตอบแทนแก่สังคม โดยสามารถเลือกลงทุนในธุรกิจที่ช่วยชีวิตคนได้มากกวาธุรกิจอื่นๆ ไม่ลงทุนในธุรกิจที่ก่อมลพิษต่อสิ่งแวดล้อม และด้วยการที่ธุรกิจสามารถระดม "ทุนทางสังคม" (social capital) เพื่อนำมาลงทุนสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน ซึ่งไม่ได้มีกำไรเป็นแรงจูงใจแต่เพียงอย่างเดียว ทำให้ธุรกิจสามารถรุกเข้าสู่ตลาดใหม่และสามารถขยายธุรกิจหลักได้พร้อมๆ กับการปรับปรุงคุณภาพชีวิตของคนในสังคมให้ดีขึ้นด้วย