ประเด็นสำคัญทางการบริหาร

1. สาเหตุบ่งชี้และสัญญาณที่จะมีการเปลี่ยนองค์กรมีอะไรบ้าง จงอธิบายและยกตัวอย่างให้ชัดเจน
สิ่งที่เป็นสัญญาณบอกว่าจะต้องเปลี่ยนแปลง(มี 4 สัญญาณ) เมื่อสิ่งเหล่านี้มีการเปลี่ยนแปลง ผู้ทำงานภายในองค์กรนั้นต้องปรับตัวเปลี่ยนด้วยเพื่อให้องค์กรอยู่รอดได้
1. ผู้นำเปลี่ยน จะมีแนวคิดและรูปแบบการทำงานที่เปลี่ยนไปจากเดิม หลายสิ่งที่ไม่เหมาะสมกับองค์กรจะถูกเปลี่ยน จะมีการกำหนดวิสัยทัศน์ใหม่ รูปแบบกลยุทธ์ใหม่ และอีกหลายสิ่ง ผู้นำที่เข้ามาใหม่โดยมากมักเร่งสร้างผลงาน ผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งหลายต้องเร่งปรับตัวเองให้สอดรับกับสิ่งที่ผู้นำประกาศออกมาเพื่อให้ตัวเองยังคงทำงานในองค์กรนั้นได้ต่อไป
2. เทคโนโลยีและนวัตกรรมเปลี่ยน สิ่งที่เคยทำมานานจะสร้างความเคยชินให้คนในองค์กรแต่เมื่อกาลเวลาเปลี่ยนสิ่งเหล่านั้นอาจเป็นสิ่งล้าสมัยไม่อาจเป็นเครื่องมือสร้างความเข้มแข็งที่จะต่อสู้ได้ เมื่อสภาพการแข่งขันหรือองค์กรมีเทคโนโลยีหรือนวัตกรรมใหม่ คนในองค์กรต้องปรับตัว ต้องเรียนรู้ในสิ่งนั้นให้เข้าใจ และศึกษาถึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับเรา แล้วปรับตัวเองให้สามารถเข้าถึงหรือใช้สิ่งเหล่านั้นได้อย่างดี
3. ขนาดองค์กรเปลี่ยน ไม่ว่าจะเป็นการลดขนาดหรือควบรวมกิจการทำให้ขนาดองค์กรใหญ่ขึ้น บุคลากรภายในองค์กรต้องปรับตัว อาจมีการโยกย้ายตำแหน่งต่างๆ คนที่ไม่เหมาะสมอาจถูกปลด คนที่อยู่ต้องทำงานหนักขึ้น หรือต้องไปทำงานต่างถิ่นต่างหน่วยงาน หากบุคลากรขาดศักยภาพก็จะไม่เป็นที่ต้องการขององค์กรต่อไป
4. สินค้าและบริการเปลี่ยน เมื่อสิ่งที่องค์กรสร้างขึ้นมาไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้สิ่งเหล่านั้นย่อมสูญหายไปจากตลาด สิ่งใหม่จะเข้ามาแทนที่ องค์กรต้องมีการพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ เราต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงเสมอไม่ว่าจะเป็นของคู่แข่งหรือภายในองค์กรเอง เราต้องพยายามปรับตัวเองให้พร้อมกับสิ่งใหม่ เพื่อสร้างความพึงพอใจต่อลูกค้าเสมอ
2. บริษัทฯ ชั้นนำได้นำ CSR มากำหนดเป็นกลยุทธ์องค์กร จงอธิบายทฤษฎีและแนวความความคิดของ CSR พร้อมทั้งยกตัวอย่าง model ของบริษัทฯ ชั้นนำอย่างละเอียด
• จริยธรรมทางธุรกิจคืออะไร เป็นการทำธุรกิจที่นำหลักทางจริยธรรมเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในการดำเนินงาน
• CSR คืออะไร เป็นการดำเนินการขององค์กรที่แสดงความรับผิดชอบต่อสังคม ด้วยการกำหนดพันธกิจและกลยุทธ์ในการทำอย่างชัดเจน
• ทำ CSR อย่างไร ยกตัวอย่างประกอบ(เรื่องที่เราทำรายงาน เขี ยน flow แล้วอธิบายทุกขั้นตอน เน้น ต้องกำหนด CSR เป็นหนึ่งในกลยุทธ์มีพันธกิจชัดเจน และในแผนภาพต้องมีลูกศรย้อนกลับมาจุดเริ่มด้วย จะได้เป็นวงจรต่อเนื่อง)
• ยกตัวอย่างของ UPS องค์กรกำหนดกลยุทธ์ในการทำ CSR โดยเน้นด้าน เศรษฐศาสตร์, สังคม และสิ่งแวดล้อม ซึ่งแต่ละด้านจะมีผลต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างกันไปคือด้านเศรษศาสตร์จะเกี่ยวกับ ผู้ถือหุ้น พนักงาน ชุมชน ด้านสังคมจะเกี่ยวกับพนักงาน ชุมชน ผู้ส่งมอบวัตถุดิบ และด้านสิ่งแวดล้อมจะเน้นทางพลังงาน การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม และการสร้างระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม มีการกำหนดแผนการดำเนินการที่ชัดเจน เช่น การจ่ายเงินปันผล การบริจาค และการลดปริมาณขยะ สำหรับแต่ละด้านตามลำดับ หลังจากนั้นจะมีการประเมินผลโดยกำหนด KPI สำหรับแต่ละด้าน และสุดท้ายมีการประเมินผลนำข้อมูลมาทำการปรับปรุงกลยุทธ์ให้เหมาะสมยิ่งขึ้น เกิดการปรับปรุงด้าน CSR อย่างต่อเนื่อง
3. Strategic human resource management (SHRM) ขององค์กรต้องจัดทำกลยุทธ์อย่างไรหรือมีวิธีอย่างไร หากองค์กรจะนำ การจัดการความรู้ (Knowledge management) มาใช้เพื่อให้องค์กรได้เปรียบในการแข่งขันโดนต้ององค์การการจะเป็นองค์กรแห่งความเรียนรู้ (learning organization)
การพัฒนาสมรรถนะองค์การ
• เครือข่ายทางการบริหารจะกว้างมากขึ้น
• องค์การจะต้องสร้าง Adaptive Culture เพื่อให้ปรับตัว และเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว
• ทุนที่จะนำมาใช้ในการแข่งขันขององค์การ คือ HR of Intellectual Capital และ Capital of Core Competencies
• Creative & Innovation จะเป็นเงื่อนไขที่สำคัญต่อความสำเร็จในการบริหาร
• พัฒนาความคิดไปสู่การสร้างความพึงพอใจของลูกค้า
• สร้างวัฒนธรรมองค์กรแห่งการเรียนรู้เพื่อให้เกิด Flexibility / Responsive / Adaptability

ในทางเศรษฐศาสตร์นั้น ผู้ผลิต (Producer) จะมีลักษณะของเป้าหมายในการดำเนินกิจการหลายแบบด้วยกัน หนึ่งในนั้นก็คือ การทำกำไรสูงสุด (Maximize Profit) ซึ่งมักจะตามมาด้วยเงื่อนไขอีกอย่างก็คือ การผลิตภายต้นทุนที่ต่ำสุด (least cost) ทั้งสองเงื่อนไขทำมาสู่กลยุทธ (Strategy) ทางการผลิตและดำเนินการ ประเด็นอยู่ที่ว่าในระบบตลาดนั้น อาจจะไม่มีผู้ผลิตหรือผู้ขายเพียงรายเดียว นั่นทำให้เกิดการแข่งขันกัน การขับเคี่ยวและแย่งชิงผลประโยชน์ระหว่างกิจการจึงเกิดขึ้น แม้ระบบตลาดแข่งขัน (Competitive Market) จะส่งผลดีต่อผู้บริโภค (Consumer) ในด้านที่ว่าผู้ผลิตจะมีแรงจูงใจในการเร่งพัฒนาคุณภาพหรือผลิตสิ่งใหม่ๆในรูปของนวัตกรรม (Innovation) ออกมา แต่ในมุมกลับกันการแก่งแย่งชิงดีเหล่านั้น อาจทำให้หน่วยธุรกิจแข่งขันกันจนชนิดไม่ลืมหูลืมตา จนเห็นว่าผู้บริโภคเป็นเพียงแค่ ‘หมาก’ ตัวหนึ่ง หรือ ‘ทางผ่าน’ ไปสู่เงินก้อนโต และมองข้ามผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อสังคมโดยรวมด้วย ดังเช่นคำของมหาตมะ คานธีที่ว่า “An eye for an eye makes us all blind”

เรื่องนี้ต้องโยงไปถึงทฤษฎี Butterfly Effect ที่ว่าถึงการกระทำของคนๆหนึ่ง ย่อมส่งผลต่อคนอีกผู้หนึ่งและสรรพสิ่งโดยรวม ดังเช่นทางวิยาศาสตร์ที่ว่าการที่ผีเสื้อขยับปีกอาจก่อให้เกิดพายุทอร์นาโดเลยทีเดียว หรือตามสำนวนไทยที่ว่า “เด็ดดอกไม้ สะเทือนไปถึงดวงดาว” กิจกรรมในทางธุรกิจก็อยู่ภายใต้กรอบนี้เช่นเดียวกัน การดำเนินการด้วยกลยุทธอย่างใดอย่างหนึ่ง ย่อมส่งผลต่อคนรอบข้าง อาทิ คู่แข่ง, ผู้บริโภค รวมถึงสังคมโดยรวมด้วย โดยเฉพาะในปัจจุบันที่เป็นยุคสมัยทุนนิยม (Capitalism) ที่ยิ่งเร่งเร้าการแข่งขัน, ยุคบริโภคนิยม-วัตถุนิยมที่ผู้คนเลือกที่จะบริโภคสิ่งต่างๆโดยไม่ลืมหูลืมตา, ยุคโลกาภิวัตน์ (Globalization) ที่ข่าวสารข้อมูลโยงใยกันและเข้าถึงอย่างรวดเร็ว และเป็นยุคหลังทันสมัยนิยม (Post Modern) ที่เรามุ่งสู่อนาคตจนลืมอดีต ลืมสิ่งที่สามารถจะเป็นข้อคิดแก่เราได้ ดังนั้นแนวความคิด-ความรู้ที่เรียกว่า “ธุรกิจและความรับผิดชอบต่อสังคม” (Business and Social Responsibilities) จึงจำเป็นและสำคัญเหลือเกินในยุคแห่งความยุ่งเหยิง (Chaos Era) เฉกเช่นตอนนี้

ธุรกิจและความรับผิดชอบต่อสังคม คืออะไร?

ในการเสวนาที่จัดโดยเครือข่ายธุรกิจเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อม (เอสวีเอ็น) นั้น ได้มีคำกล่าวว่า “ธุรกิจและความรับผิดชอบต่อสังคม มิใช่เพียงการให้หรือการแบ่งปัน (Philanthropy) แต่คือการประกอบธุรกิจที่สร้างสรรค์ที่ตระหนักถึง ความรับผิดชอบทางสังคมและสิ่งแวดล้อม” )

แนวคิดนี้จะนำไปสู่ ‘ธุรกิจที่ยั่งยืน’ (Sustainable Business) กล่าวคือ ธุรกิจที่สร้างผลดีและไม่สร้างผลกระทบด้านลบให้กับสังคม จะเป็นธุรกิจที่สามารถดำเนินการไปได้ในระยะยาว โดยปราศจากอุปสรรคต่างๆ อย่างน้อยที่สุดก็คือ เรื่องของการต่อต้านจากประชาชนหรือพลังมวลชน

ธุรกิจที่ยั่งยืน เป็นแนวคิดที่ต่อยอดมาจากแนวคิดทางสิ่งแวดล้อมอย่าง ‘การพัฒนาที่ยั่งยืน’ (Sustainable Development) คือการใช้ทรัพยากรธรรมชาติโดยคิดถึงรุ่นลูกรุ่นหลาน ให้คนรุ่นต่อๆไปมีความกินดีอยู่ดีอย่างน้อยเท่ากับระดับของคนรุ่นปัจจุบัน นั่นทำให้เราเห็นภาพว่าไม่ว่าจะสิ่งแวดล้อมหรือหน่วยธุรกิจย่อมต้องอาศัยการ ‘มองการไกล’ (Long Run) เช่นเดียวกัน ไม่ใช่การมองในระยะสั้น (Short Run) เหมือนที่เป็นอยู่เช่นดังทุกวันนี้ ด้วยเพราะคนเรานั้นมีอายุไข (life span) จึงคิดถึงเพียงตัวเองเท่านั้น พยายามกอบโกยผลประโยชน์ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ นำไปสู่การขาดจริยธรรมทั้งในการใช้ทรัพยากรธรรมชาติและการดำเนินธุรกิจ ดังนั้นปัญหาโลกร้อน (Global Warming) และคอรัปชั่นก็มีสาเหตุมาจากแหล่งเดียวกัน นั่นก็คือ ความเห็นแก่ตัวของมนุษย์ ถ้าเช่นนั้นอาจจะเป็นจริงที่มีคำกล่าวไว้ว่า “มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตที่เห็นแก่ตัวที่สุดในโลก”

ในโลกยุคโลกาภิวัฒน์ บทบาทของการเป็นบรรษัทภิบาลและความรับผิดชอบต่อสังคมของกลุ่มบรรษัทและกิจการธุรกิจ (Good Corporate and Corporate Social Responsibility) มีความสำคัญมากขึ้นทั้งในแง่ของการเป็น “แนวคิด” “กลไก” และ “เครื่องมือ” ที่สำคัญของการพัฒนาองค์กรธุรกิจ การพัฒนาสังคม และสิ่งแวดล้อม ของโลกอย่างยั่งยืน นับตั้งแต่มีการประชุมระดับโลกครั้งแรกที่กรุงริโอเดอจาเนโร ประเทศบราซิล ในปี ๒๕๓๕ ได้มีการกล่าวถึงทิศทางใหม่ของการพัฒนาที่เรียกว่า “การพัฒนาที่ยั่งยืน” (Sustainable Development) ซึ่งเป็นการเรียกร้องให้เกิดการพัฒนาที่เอาใจใส่ด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม นอกเหนือจากมุ่งเน้นการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจแต่เพียงด้านเดียว โดยเริ่มมีข้อเรียกร้องมากดดันองค์กรธุรกิจ ให้คำนึงถึงปัญหาสังคมและปัญหาสิ่งแวดล้อม ไม่ใช่ทำแต่กำไรโดยไม่ใส่ใจต่อปัญหา โดยมีคำที่ใช้เรียกกันคือ “corporate citizenship” หรือ “responsible corporate citizenship” หรือ “corporate social responsibility (CSR)” ในประเทศไทย หลังจากมีการนำแนวคิดธรรมาภิบาล และการกำหนดมาตรฐาน ISO ในด้านต่างๆมาประยุกต์ใช้ในภาครัฐและภาคเอกชนแล้ว แนวคิดที่มีอยู่ดั้งเดิมคือ “การช่วยเหลือแบ่งปัน” และ “การให้เพื่อพัฒนาสังคม” รวมไปถึง “การทำบุญให้ทาน” ก็เป็นสิ่งที่ปรากฏอย่างต่อเนื่อง ภายใต้แนวคิดวัฒนธรรมชุมชน และปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ในช่วง ๕ ปีที่ผ่านมาจึงได้มีกลุ่มธุรกิจและองค์กรต่างๆร่วมกันดำเนินการผลักดันแนวคิดและกระบวนการของ CSR ให้เกิดขึ้นในสังคมไทยได้อย่างเป็นรูปธรรม เครือข่ายธุรกิจร่วมรับผิดชอบต่อสังคมไทย (Thai CSR) อธิบายความหมายของ CSR ไว้ว่าเป็นความรับผิดชอบต่อสังคมเชิงบรรษัท หมายถึงการดำเนินกิจกรรมภายในและภายนอกองค์กร ที่คำนึงถึงผลกระทบต่อสังคมทั้งในระดับใกล้และไกล ด้วยการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์กร หรือทรัพยากรจากภายนอกองค์กร ในอันที่จะทำให้อยู่ร่วมกันในสังคมได้อย่างเป็นปกติสุข พัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรที่ดี ทั้งในแง่ของการเจริญเติบโตทางธุรกิจที่ต้อง “เก่ง” ขณะเดียวกันก็ต้องเป็นองค์กรที่ “ดี” หมายถึงการมีคุณธรรม จริยธรรมเชิงบรรษัท (CSR) และ SRI (Social Responsibility Investing) หรือการลงทุนแบบรับผิดชอบต่อสังคม
กล่าวโดยสรุป CSR ก็คือการทำธุรกิจที่ไม่เอาเปรียบหรือเบียดเบียนผู้อื่นในสังคม ไม่ว่าจะเป็นใครหรือเมื่อใด ทั้งในปัจจุบันและอนาคต ซึ่งหลักการของ CSR ไม่สนับสนุนการรีบเร่งสร้างความเจริญเติบโตของธุรกิจ หรือการมุ่งแสวงหาผลกำไรสูงสุด โดยไม่คำนึงถึงผลกระทบต่อผู้อื่น แต่ CSR เป็นเครื่องมือในการบริหารที่ได้รับความเชื่อมั่นว่า จะสามารถช่วยให้องค์กรธุรกิจดำเนินกิจการให้เจริญเติบโตได้อย่างมั่นคงไปพร้อมๆกับความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นของผู้คนและชุมชน และความยั่งยืนของสังคม ซึ่งสอดคล้องกับทั้งหลักการเศรษฐกิจพอเพียงที่ปรากฏเด่นชัดขึ้นในประเทศไทย โดยเป็นทั้งกระบวนการและเป้าหมายที่จะทำให้เกิดดุลยภาพทั้งทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม

องค์การระหว่างประเทศว่าด้วยการมาตรฐาน (International Organization for Standardization) หรือ ISO
ได้จัดทำข้อเสนอการกำหนดมาตรฐานระหว่างประเทศในเรื่องความ รับผิดชอบต่อสังคม (Social Responsibility)
ทั้งนี้เพื่อให้มีมาตรฐานสากลเกี่ยวกับกระบวนการ รูปแบบ ระบบการจัดการที่คำนึงถึง กฎระเบียบ หลักจริยธรรม สุขภาพ
สิ่งแวดล้อม ความปลอดภัย รวมทั้งการใช้แรงงาน ฯลฯ และเวียน ข้อเสนอให้ประเทศสมาชิกพิจารณาพร้อมทั้งให้เสนอผู้
เชี่ยวชาญจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทั้งภาครัฐ ภาคอุตสาหกรรม ภาคแรงงาน ผู้บริโภค องค์กรพัฒนาเอกชนและอื่นๆ เข้า
ร่วมกำหนด มาตรฐานดังกล่าว โดยจะเริ่มพิจารณาร่างมาตรฐานระหว่างประเทศใน
ต้นปี พศ 2548 (2005) และเร่งรัดจะให้แล้วเสร็จในปี พศ 2550 (2007)

เชื่อว่าการกำหนดมาตรฐานระหว่างประเทศของ ISO ว่าด้วยความรับผิดชอบต่อสังคม (Social Responsibility)
จะมีผลกระทบ(impacts)ในวงกว้างโดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อการค้าระหว่างประเทศและการนำมาใช้ปฏิบัติในองค์กรที่
เกี่ยวข้องกับภาคธุรกิจทั่วโลก อย่างไรก็ตามเมื่อคำนึงถึงแนวโน้มของโลกในอนาคตแล้ว เห็นว่าการยอมรับมาตรฐานสากล
ว่าด้วยความรับผิดชอบต่อสังคม (Social Responsibility) ให้เป็นนโยบายสาธารณะของประเทศเป็นสิ่งจำเป็น และ
การเผยแพร่ความรู้ สร้างความเข้าใจในเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม และการเตรียมความพร้อมให้แก่ผู้เกี่ยวข้องใน
ประเทศและผู้สนใจได้รับทราบสถานการณ์ปัจจุบันและเข้าใจเกี่ยวกับการกำหนดมาตรฐานระหว่างประเทศเรื่องดังกล่าว
ก็มีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนกว่ากัน

ประเทศไทยจึงควรมีการศึกษาและนำเสนอกลไกและวิธีการที่ดีและมีประสิทธิภาพมากที่สุดในการนำเสนอมาตรฐานสากล
ว่าด้วยความรับผิดชอบต่อสังคม (Social Responsibility) ให้ได้รับการยอมรับเป็นนโยบายสาธารณะของประเทศ
และเป็นหนึ่งในประเทศผู้นำของโลกที่นำเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม มาเป็นนโยบายสาธารณะ

ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ นอกจากที่ประเทศไทยมีนโยบายสาธารณะด้านความรับผิดชอบต่อสังคม และมีการพัฒนาที่
ยั่งยืนในอนาคตแล้ว ประเทศไทยจะไม่ถูกกีดกันทางการค้าระหว่างประเทศอันเนื่องมาจากการทำธุรกรรมที่ไม่มีความรับ
ผิดชอบต่อสังคม

ประเด็นน่าสนใจอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานว่าด้วยความรับผิดชอบต่อสังคม
คนที่มีความตั้งใจดี เห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวมและมีความรับผิดชอบต่อสังคม บางครั้งก็อยากที่จะมีเครื่องแสดง
ให้ผู้อื่นได้รับรู้รับทราบเช่นกัน หรืออย่างน้อยก็ทำให้ตนเองรู้สึกดี
มีบุคคลและองค์กรที่สนใจเรื่องนี้เยอะมาก มองว่าความตั้งใจดี เห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวมและมีความรับผิดชอบ
ต่อสังคม และการแสดงให้ผู้อื่นได้รับรู้ด้วย เป็นเทรนด์ในยุคสมัยนี้
ปัจจุบันนี้เทรนด์ในเรื่องข้างต้น กำลังเป็นกระแสของโลก องค์การส่วนใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การทางธุรกิจและการค้า
ต้องการที่จะโปรโมทให้ทุกคนได้รับรู้ รับทราบว่า องค์การของตนกำลังทำในสิ่งที่ดี ที่ถูกต้อง (promoting what they
are doing right) เพื่อต้องการความเชื่อมั่นและไว้วางใจ (trusted) จากสังคม

เพราะอะไร ?

จากการสำรวจในหลายประเทศในยุโรป พบว่าประชาชนส่วนใหญ่ (ถึงร้อยละ 89) นิยมซื้อสินค้าและบริการจากองค์กร
ทางธุรกิจที่แสดงตัวชัดเจนว่าทำประโยชน์ให้แก่สังคม โดยเฉพาะอย่างยิ่งการบริจาคให้แก่การกุศล (Charity) และมีคน
กว่าร้อยละ 50 ที่สนใจซื้อสินค้าและบริการจากองค์กรธุรกิจที่ให้ความสำคัญต่อการพิทักษ์สิ่งแวดล้อม เฉพาะในสหรัฐ ฯ
ประเทศเดียว จำนวนเงินที่องค์กรต่าง ๆ บริจาคให้แก่การกุศล รวมถึงในรูปของเงินสนับสนุน (sponsorship) มีจำนวน
มากถึง 40,000 ล้านบาทต่อปี

ดังนั้นคำถาม หรือสิ่งที่ประชาชนทั่วไป ต้องการรู้จากองค์กรต่าง ๆ โดยเฉพาะองค์กรทางธุรกิจในปัจจุบัน จะไม่จำกัดอยู่
เพียงแค่ "องค์กรของคุณปฏิบัติตามกฎหมายและเสียภาษีหรือเปล่า ?" แต่จะรวมไปถึง "องค์กรของคุณ
ปฏิบัติต่อลูกจ้างพนักงาน ดีแค่ไหน? ใส่ใจลูกค้า ผู้บริโภค หรือเปล่า? กิจกรรมขององค์กรมีผลกระทบ
ด้านดี หรือเสียหายต่อสังคมประชาคม? คุณใส่ใจที่จะปกป้องดูแลสภาพแวดล้อมหรือไม่? ธุรกิจของ
คุณโปร่งใสแค่ไหน? องค์กรของคุณให้คุณค่าต่อสังคมและมีความรับผิดชอบต่อสังคมมากน้อยเพียงใด? ฯลฯ"

คำถามข้างต้นเป็นที่มาของความต้องการมาตรฐานของ "ความรับผิดชอบต่อสังคม"

ปัจจุบันมีเอกสารแนะนำ (Guidance document) และมาตรฐาน (Standards) เรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม ที่ใช้
ปฏิบัติอยู่ในประเทศและองค์การต่าง ๆ มากมาย

ปัญหาก็คือ เนื่องจากความแตกต่างกันของเอกสารแนะนำ และมาตรฐานด้านความรับผิดชอบต่อสังคมมีอยู่หลากหลาย ดัง
นั้น เมื่อใครหรือองค์กรใด อ้างว่า "ดำเนินกิจกรรมโดยมีความรับผิดชอบต่อสังคม" ก็จะมีคำถามตามมาว่าใช้มาตรฐานใด
เป็นตัวชี้วัดในการอ้างอย่างนั้น ก็จึงมีความจำเป็นที่องค์การมาตรฐานโลกอย่าง ISO ต้องเข้ามากำหนดมาตรฐานสากลใน
เรื่องนี้

และโดยที่มาตรฐานสากลในเรื่อง "ความรับผิดชอบต่อสังคม" จะเป็นเอกสารแนะนำที่หน่วยงานและองค์การทั่วโลกรับไป
ใช้ในอนาคตอันใกล้ (เช่นเดียวกับมาตรฐานสำคัญอื่น ๆ ที่จัดทำโดย ISO เช่น ISO 9000 หรือ ISO 14000) ประเทศ
ไทย จึงควรเตรียมความพร้อมและติดตามเข้าร่วมการกำหนดมาตรฐานสากลในเรื่องนี้โดยใกล้ชิด เพื่อมิให้การกำหนด
มาตรฐานสากลในเรื่องดังกล่าวส่งผลกระทบเสียหายต่อประเทศ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านที่จะเป็นอุปสรรคต่อการค้า
ระหว่างประเทศ) ได้

สมอ จึงสนับสนุนและส่งเสริมการจัดกิจกรรม สัมมนา ประชุมเชิงปฏิบัติการ ฯลฯ เพื่อให้เกิดความรู้ความเข้าใจที่ตรงกัน
(Common understanding) ในเรื่องมาตรฐานความรับผิดชอบต่อสังคม และจะจัดทำเอกสารเป็นภาษาไทย แนะนำ
การปฏิบัติ (Practical guidance) ที่นำไปสู่ความรับผิดชอบต่อสังคม สำหรับองค์กรต่าง ๆ (ทั้งขนาดเล็กและขนาด
ใหญ่) โดยใช้คำพูดที่ง่าย ชัดเจน นำไปปฏิบัติได้จริง และเห็นผล (results and performance improvement)
เป็นรูปธรรม โดยเอกสารดังกล่าวจะสอดคล้องกับมาตรฐานที่องค์การระหว่างประเทศ (ISO) กำหนด

นอกจากนี้สมอ เห็นควรมีการกำหนดนโยบายสาธารณะ (Public policy) เรื่องการยอมรับมาตรฐานสากลว่าด้วยความรับ
ผิดชอบต่อสังคมด้วย

คอลัมน์ ระดมสมอง โดย ศิริชัย สาครรัตนกุล ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 14 กรกฎาคม พ.ศ. 2548 ปีที่ 29 ฉบับที่ 3705(2905)

1.การพัฒนาที่ยั่งยืน กับ CSR

ตั้งแต่มีการประชุมระดับโลก (earth summit) ครั้งแรกที่กรุงริโอเดจาเนโร ในปี ค.ศ.1992 คือเมื่อ 12 ปีที่ผ่านมา ประเทศต่างๆ ทั่วโลกต่างก็เริ่มตื่นตัวกับทิศทางใหม่ของการพัฒนา นั่นคือ "การพัฒนาที่ยั่งยืน" หรือที่เรียกกันในภาษาอังกฤษว่า "sustainable development" ซึ่งหมายความว่า นอกจากประเด็นในทางด้านเศรษฐกิจแล้วต้องใส่ใจในเรื่องสิ่งแวดล้อม และในประเด็นต่างๆ ทางด้านสังคมด้วย ไม่ใช่มุ่งเน้นแต่การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจแต่เพียงอย่างเดียว

ในขณะเดียวกัน ก็เริ่มมีข้อเรียกร้องมากดดันองค์กรธุรกิจให้คำนึงถึงปัญหาสังคมและปัญหาสิ่งแวดล้อมด้วยเช่นกัน ไม่ใช่ทำแต่กำไร โดยไม่ใส่ใจต่อปัญหาดังกล่าว โดยมีคำที่ใช้เรียกกัน คือ "corporate citizenship" หรือ "responsible corporate citizenship" หรือ "corporate social responsibility" แปลเป็นไทยได้ว่า "ความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจ" หรือเรียกกันย่อๆ ว่า "CSR"

กระแสของโลกในเรื่อง CSR นี้ เริ่มเข้มข้นจริงจังและรุนแรงขึ้นตั้งแต่ปี ค.ศ.2000 OECD ซึ่งได้แก่องค์กรของที่ประเทศร่ำรวยที่สุดของโลกได้ออกแนวปฏิบัติสำหรับบรรษัทข้ามชาติ (guidelines for MNE"s - revision 2000) อันที่จริง guidelines for MNE"s นี้มีมาตั้งแต่ปี ค.ศ.1976 แล้ว และก็มีการแก้ไขเล็กๆ น้อยๆ มาตลอด ในปี 2000 มีการแก้ไขครั้งใหญ่โดยเอาเรื่อง CSR ใส่เข้าไปเต็มที่

ที่ว่าเข้มข้น จริงจัง และรุนแรง เพราะ guidelines นี้เสนอแนะให้บรรษัทข้ามชาติมี CSR และไม่เพียงเท่านั้น ยังเสนอให้บรรษัทข้ามชาติติดต่อค้าขายกับคู่ค้าทั่วโลกเฉพาะที่มี CSR เพราะฉะนั้น ในโลกยุคใหม่ธุรกิจใดที่ไม่มี CSR ก็ไม่สามารถส่งสินค้าไปขายให้บรรษัทข้ามชาติเหล่านี้ได้ นั่นคือ ถ้าธุรกิจใดสร้างปัญหาให้กับสิ่งแวดล้อม ธุรกิจใดยังใช้แรงงานเด็ก มีปัญหาด้านแรงงาน และอื่นๆ ก็จะมีปัญหาในการทำมาค้าขายกับประเทศ OECD

อันที่จริงธุรกิจไทยส่วนหนึ่ง โดยเฉพาะพวกที่ส่งออกอาหารไปยุโรป จะถูกบังคับด้วยกฎกติกาต่างๆ มากมายอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องสิ่งแวดล้อม สวัสดิการแรงงาน หรือแม้กระทั่งสวัสดิการต่อสัตว์ที่เข้าโรงฆ่า (animal welfare) บริษัทเหล่านี้มี CSR อยู่แล้ว แต่อาจไม่รู้ตัวหรือไม่รู้จักคำว่า CSR ด้วยซ้ำไป

2.SRI ในอดีตและปัจจุบัน

นอกจากกระแสด้านลบ ที่มาบีบบังคับเราผ่านกฎกติกาของผู้ซื้อสินค้าและบริการแล้ว ยังมีกระแสด้านบวก ซึ่งมาจากแวดวงการเงิน นั่นคือ กระแส "SRI" ที่ย่อมาจากคำว่า "socially responsible investment" หรือ "sustainable and responsible investment" แปลเป็นไทยได้ว่า "การลงทุนที่รับผิดชอบต่อสังคม" หรือ "การลงทุนที่รับผิดชอบและยั่งยืน" สมัยก่อนเราอาจเคยได้ยินคำว่า green funds สมัยนี้คำนี้ค่อยๆ หายไป แต่กลายเป็น SRI FUNDS หรือ ETHICAL FUNDS แทน

เงินเหล่านี้บวกกับเงินของพวก Pension funds และ Islamic funds ทั้งหลายซึ่งมีอยู่มากมายมหาศาล พร้อมที่จะมาลงในบริษัทดีๆ ที่มี CSR เงินเหล่านี้เป็นเงินนิ่ง เงินยาว เมื่อลงแล้วจะไม่วิ่งเข้าออกเหมือนพวก hedged funds หรือเงินร้อน เงินสั้น อื่นๆ

อันที่จริงประวัติของ SRI ซึ่งเป็นคำใหม่ แต่มีรากยาวมานานตั้งแต่ทศวรรษที่ 1920 สมัยนั้นเป็นความเคลื่อนไหวทางด้านจริยธรรม จากแวดวงคนเคร่งในศาสนา ที่หลีกเลี่ยงการลงทุนในธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการพนัน และของมึนเมา เช่น บุหรี่ และเหล้า ตอนนั้นเรียกกันว่า Ethical Investment

ปัจจุบันในสหรัฐอเมริกา 1 ใน 8 ของเงินที่ลงทุนในกองทุนประเภทต่างๆ เป็นเงินที่ลงทุนใน SRI-Funds ซึ่งมีจำนวนถึง 2.2 ล้านล้าน US$ โดยมีจำนวนกองทุนทั้งหมด 192 กองทุน (ข้อมูล ณ สิ้นปี ค.ศ.2001) เป็นที่คาดกันว่าในแคนาดายังมีอีก 38.2 พันล้าน US$ ในสหราชอาณาจักรมีเงินอีก 6 พันล้าน US$ ที่ลงทุนใน SRI Funds จำนวน 67 กองทุน และยังมีอีก 250 พันล้าน US$ ที่เป็นเงินใน portfolios ต่างๆ ที่มีนโยบาย SRI โดยในประเทศที่เหลือของยุโรปมี SRI Funds ประมาณ 10 พันล้าน US$ ในแถบเอเชีย-แปซิฟิกมีออสเตรเลียที่มีเงินประมาณ 14.3 พันล้าน US$ ที่เป็น SRI Funds (รวมเงินของโบสถ์ด้วยแล้ว) ในญี่ปุ่นมีประมาณ 1 พันล้าน US$ ในประเทศที่เหลือของเอเชียอีกประมาณ 1.5 พันล้าน US$

โดยรวมทั่วโลกในปัจจุบันมีเงินประมาณ 2.5 ล้านล้าน US$ ที่พร้อมที่จะลงทุนในธุรกิจที่มี CSR และเงินจำนวนนี้มีแนวโน้มเติบโตอย่างรวดเร็วมาก ในช่วงปี 1995-2001 อัตราการเจริญเติบโตของ SRI Funds ในสหรัฐอเมริกา อยู่อัตราเฉลี่ยร้อยละ 22 ต่อปี ในสหราชอาณาจักรโตเฉลี่ยร้อยละ 49 ต่อปี

3.นิยามและองค์ประกอบของ CSR

คำว่า CSR ที่ย่อมาจากคำว่า corporate social responsibility ซึ่งอาจแปลเป็นภาษาไทยได้ว่า "ความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจ" ยังไม่มีคำนิยามที่เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไป แต่มีนิยามที่ใช้กันบ่อย เป็นของ World Business Council for Sustainable Development ที่นิยาม CSR ไว้ว่า

"เป็นความมุ่งมั่นหรือพันธะสัญญาที่ธุรกิจมีอยู่อย่างต่อเนื่องในการที่จะประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม และมีส่วนร่วมในการพัฒนาเศรษฐกิจ ด้วยการปรับปรุงคุณภาพชีวิตของผู้ใช้แรงงานตลอดจนครอบครัวของเขาเหล่านั้น ตลอดจนมีส่วนร่วมในการพัฒนาชุมชนท้องถิ่นและสังคมในวงกว้าง" ("The continuing committment by business to behave ethically and contribute to economic development while improving the quality of life of the workforce and their families as well as of the local community and society at large")

เนื่องจากไม่มีนิยามที่ชัดเจนสำหรับ CSR ดังนั้นองค์ประกอบหรือขอบเขตของ CSR จึงไม่ชัดเจนนัก จากเอกสารการอบรมในหลักสูตร CSR ของธนาคารโลกระบุว่า CSR ควรมีองค์ประกอบดังต่อไปนี้ 1)สิ่งแวดล้อม 2)แรงงาน 3)สิทธิมนุษยชน 4)การมีส่วนร่วมกับชุมชน 5)มาตรฐานการดำเนินธุรกิจ 6)ตลาด และ CSR ในความหมายที่กว้างออกไป ก็รวมประเด็นต่างๆ เหล่านี้ด้วย 7)การพัฒนาองค์กร และการพัฒนาเศรษฐกิจ 8)สุขอนามัย 9)การศึกษาและการพัฒนาภาวะผู้นำ 10)การบรรเทาสาธารณภัย

นอกจากนี้ "OECD - Concensus" ที่ใช้เรียก OECD Guidelines for MNE"s - Revision 2000 ระบุถึงพฤติกรรมของธุรกิจที่พึงประสงค์ใน 7 เรื่องด้วยกัน คือ

1)การจ้างงานและแรงงานสัมพันธ์ 2)สิทธิมนุษยชน 3)สิ่งแวดล้อม 4)การเปิดเผยข้อมูล 5)การแข่งขัน 6)การเสียภาษี 7)วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

สำหรับ The Global Compact ของ UN (กล่าวคือ ในเดือนมกราคม ปี ค.ศ.1999 ในการประชุม World Economic Forum ที่เมืองดาวอส ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ ท่านเลขาธิการสหประชาชาติ Kofi Annan ได้เรียกร้องให้ธุรกิจ แสดงความเป็นพลเมืองที่ดีของโลก (good global citizenship) ในทุกที่และในทุกประเทศที่ตนทำมาหากินอยู่ ด้วยการเคารพต่อหลักต่างๆ ที่เป็นข้อตกลงนานาชาติในเรื่องสิทธิมนุษยชน เรื่องมาตรฐานแรงงาน และเรื่องสิ่งแวดล้อม จาก 3 เรื่องที่กล่าว ท่านเลขาฯ Kofi Annan ได้เสนอบัญญัติ 9 ประการ (ต่อมาเพิ่มเป็น 10) สำหรับธุรกิจ ที่เรียกกันว่า "The Global Compact" หรือ "The UN Global Compact" ต่อมาในเดือนกรกฎาคม ค.ศ.2000 ได้มีประกาศเรื่องนี้อย่างเป็นทางการ ที่สำนักงานใหญ่สหประชาชาติ ที่นครนิวยอร์ก The UN Global Compact นี้ มีลักษณะเป็นกรอบที่ส่งเสริมการพัฒนาที่ยั่งยืน ด้วยความเป็นพลเมืองดีของธุรกิจที่มีผู้นำที่สร้างสรรค์ และยอมรับพันธะสัญญาของ Global Compact ด้วยความสมัครใจ ดังนั้น Global Compact จึงไม่เป็นเครื่องมือในการกำกับควบคุมธุรกิจ และไม่เป็นจรรยาบรรณที่มีผลผูกมัดทางนิตินัย และไม่เป็นเครื่องมือให้ธุรกิจใช้เป็นตราแสดงความเป็นพลเมืองดี โดยไม่ต้องทำการใดเลย ปัจจุบันมีองค์กรธุรกิจเป็นสมาชิกของ UN Global Compact แล้ว 1861 องค์กร) (ดูรายละเอียดได้ใน www.unglobalcompact.org) มีองค์ประกอบดังนี้

หมวดว่าด้วยสิทธิมนุษยชน 1)สนับสนุนและเคารพหลักสิทธิมนุษยชนที่ประกาศในระดับสากล 2)ดูแลไม่ให้มีการล่วงละเมิดในสิทธิมนุษยชนในธุรกิจของตน

หมวดว่าด้วยมาตรฐานแรงงาน 3)สนับสนุนเสรีภาพในการรวมกลุ่มของแรงงาน และยอมรับอย่างจริงจัง ต่อสิทธิในการเจรจาต่อรองของแรงงานที่รวมกลุ่ม 4)ขจัดทุกรูปแบบของการบังคับใช้แรงงาน 5)ยกเลิกการใช้แรงงานเด็กอย่างให้เป็นผล 6)กำจัดการเลือกปฏิบัติในการว่าจ้างแรงงานและอาชีพ

หมวดกำกับสิ่งแวดล้อม 7)สนับสนุนการพิทักษ์สิ่งแวดล้อม 8)จัดทำกิจกรรมที่มีส่วนส่งเสริม ให้มีความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมมากขึ้น 9)ส่งเสริมการพัฒนาและการใช้เทคโนโลยีที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ต่อมาได้มีการเพิ่ม บัญญัติที่ 10 ที่ว่าด้วย 10)การต่อต้านการคอร์รัปชั่น

ด้วยเหตุนี้ ในการประเมินว่าธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งมี CSR หรือไม่ จึงไม่ใช่เรื่องง่าย ในการสำรวจธุรกิจในทวีปยุโรป อเมริกาเหนือ และเอเชีย ของ The Centre of Urban Planning and Environmental Management ของ The University of Hong Kong* ได้จำแนกองค์ประกอบของ CSR ออกได้มากมายถึง 20 องค์ประกอบ

ธุรกิจกับความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR - Corporate Social Responsibility) เป็นเครื่องมือที่โลกตะวันตกคิดขึ้นสำหรับใช้ควบคุมหรือถ่วงดุลลัทธิทุนนิยมสุดขั้ว มุ่งกำไรสูงสุด จนหย่อนด้านคุณธรรม จริยธรรม และความรับผิดชอบต่อสังคม เป็นกลไกควบคุมธุรกิจขนาดใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจข้ามชาติ ให้ต้องประพฤติปฏิบัติในลักษณะที่แสดงความรับผิดชอบต่อสังคมในหลากหลายมิติ

หลักการของธุรกิจกับความรับผิดชอบต่อสังคม จึงอยู่บนฐานความเชื่อว่า ธุรกิจ กับสังคม จะต้องอยู่ร่วมกัน อย่างช่วยเหลือเกื้อกูลเอื้อประโยชน์ซึ่งกันและกัน ช่วยกันลดจุดอ่อนต่อกัน

ความรับผิดชอบต่อสังคมหลากหลายมิติ
ธุรกิจกับความรับผิดชอบต่อสังคมในมิติของความเป็นมนุษย์
มิติของความเป็นมนุษย์ คือความเคารพ เห็นคุณค่า ซึ่งกันและกัน สร้างความสัมพันธ์ในลักษณะมนุษย์สัมผัสมนุษย์ อย่างคนที่เท่าเทียมกัน เห็นอกเห็นใจกัน นี่คือสัมผัสที่ธุรกิจขนาดใหญ่ ที่มีภาพของความยิ่งใหญ่และทันสมัย ควรได้สร้างขึ้น ผ่านกิจกรรม ธุรกิจกับความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR)

กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management) เป็นกระบวนการที่จะช่วยให้เกิดพัฒนาการของความรู้ หรือการจัดการความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร มีทั้งหมด 7 ขั้นตอน คือ

1. การบ่งชี้ความรู้ เป็นการพิจารณาว่าองค์กรมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ เป้าหมายคืออะไร และเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เราจำเป็นต้องใช้อะไร ขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร

2. การสร้างและแสวงหาความรู้ เช่นการสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความรู้เก่า กำจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว

3. การจัดความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเก็บความรู้อย่างเป็นระบบในอนาคต

4. การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เช่น ปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใช้ภาษาเดียวกัน ปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์

5. การเข้าถึงความรู้ เป็นการทำให้ผู้ใช้ความรู้เข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก เช่น ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) Web board บอร์ดประชาสัมพันธ์ เป็นต้น

6. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ ทำได้หลายวิธีการ โดยกรณีเป็น Explicit Knowledge อาจจัดทำเป็นเอกสาร ฐานความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีเป็น Tacit Knowledge จัดทำเป็นระบบ ทีมข้ามสายงาน กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว เวทีแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นต้น

7. การเรียนรู้ ควรทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่นเกิดระบบการเรียนรู้จากสร้างองค์ความรู้ การนำความรู้ในไปใช้ เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง
หัวใจของการจัดการความรู้
มีผู้รู้ได้กล่าวถึง KM หลายแง่หลายมุมที่อาจรวบรวมมาชี้ธงคำตอบว่า หัวใจของ KM อยู่ที่ไหนได้ โดยอาจกล่าวเป็นลำดับขั้นหัวใจของ KM เหมือนกับลำดับขั้นของความต้องการ ( Hierarchy of needs ) ของ Mcgregor ได้ โดยเริ่มจากข้อสมมุติฐานแรกที่เป็นสากลที่ยอมรับทั่วไปว่าความรู้คือพลัง (DOPA KM Team)

1. Knowledge is Power : ความรู้คือพลัง

2. Successful knowledge transfer involves neither computers nor documents but rather in interactions between people. (Thomas H Davenport)

: ความสำเร็จของการถ่ายทอดความรู้ไม่ใช่อยู่ที่คอมพิวเตอร์หรือเอกสาร แต่อยู่ที่การมีปฏิสัมพันธ์ ระหว่างคนด้วยกัน

3. The great end of knowledge is not knowledge but action

: จุดหมายปลายทางสำคัญ ของความรู้มิใช่ที่ตัวความรู้ แต่อยู่ที่การนำไปปฏิบัติ

4. 4. Now the definition of a manager is somebody who makes knowledge productive

: นิยามใหม่ของผู้จัดการ คือ ผู้ซึ่งทำให้ความรู้ผลิตดอกออกผล

จะเห็นว่า จากข้อความที่กล่าวถึง ความรู้ดังกล่าว พอทำให้มองเห็นหัวใจของ KM เป็นลำดับชั้นมาเริ่มแต่ข้อความแรกที่ว่า ความรู้คือพลังหรือความรู้คืออำนาจ ซึ่งเป็นข้อความเป็นที่ยอมรับที่เป็นสากล ทั้งภาคธุรกิจ เอกชน และภาคราชการ จากการยอมรับดังกล่าวมาสู่การเน้นที่ปฏิสัมพันธ์ของคนว่ามีความสำคัญในการถ่ายทอดความรู้กว่าเครื่องมือหรือเอกสารใดและมักกล่าวถึงว่า แม้ความรู้จะถูกจัดระบบและง่ายต่อการเข้าถึงของบุคคล ต่าง ๆ ดีเพียงใดก็ตาม ถ้ามีความรู้ เกิดความรู้ขึ้นแล้ว หากไม่นำไปใช้ประโยชน์ ก็ไม่ใช่จุดหมายปลายทางของ ความรู้และที่ชัดเจนก็คือ ประโยคสุดท้ายที่เน้นการนำความรู้ไปใช้ประโยชน์ให้เกิดมรรคผลมีคุณค่าประโยชน์เป็นรูปธรรมว่านั่นเป็นนิยามใหม่ของผู้ทำหน้าที่เป็นผู้จัดการเลยทีเดียว ดังนั้น อาจกล่าวได้ว่าหัวใจของ KM อยู่ที่การนำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อสังคม
อ.นพ.วิจารณ์ พานิช กล่าวไว้น่าคิด หลังจากการไปร่วมสัมมนา “นวัตกรรมการเรียนรู้เพื่อชุมชนเป็นสุข” โดยได้ฟังการบรรยายของ ศ. นพ. ประเวศ วะสี ตีความ “การเรียนรู้เพื่อชุมชนเป็นสุข” ทำให้เกิดความเข้าใจเรื่องการจัดการความรู้อย่างลึกซึ้งมาก จึงขอนำมาเล่าสู่กันฟัง ท่านบอกว่า การพัฒนาชุมชนต้องมี 4 องค์ประกอบ

1. ชุมชน หมายถึงการอยู่ร่วมกัน ความเป็นชุมชนมีเป้าหมายที่การอยู่ร่วมกัน

2. เป็นสุข หมายถึงความเป็นทั้งหมด ความเป็นปรกติ สมดุล บูรณาการของปัจจัยต่าง ๆ อย่างน้อย 8 ด้าน ได้แก่ ชีวิต สังคม เศรษฐกิจ สิ่งแวดล้อม วัฒนธรรม ศาสนธรรม ครอบครัว และชุมชน

3. การเรียนรู้ หมายถึงการเรียนรู้ร่วมกันของคนในชุมชนนั้น ๆ ผ่านการปฏิบัติ

4. การสร้างเสริม หมายถึงการเข้าไปเอื้ออำนวย ส่งเสริม เสริมพลัง (empower) ไม่ใช่เข้าไปสอนหรือถ่ายทอดความรู้

ทั้ง 4 องค์ประกอบนี้ คือหัวใจของการจัดการความรู้ในทุกบริบท ไม่ใช่แค่การจัดการความรู้ของชาวบ้านหรือของชุมชน ในเรื่องการจัดการความรู้นี้ การเรียนรู้สำคัญกว่าตัวความรู้ เพราะถ้าไม่ระวัง ตัวความรู้จะเป็นความรู้ที่หยุดนิ่งตายตัว การเรียนรู้จะมีลักษณะ “ดิ้นได้” คือมีชีวิต เป็นพลวัต การเรียนรู้ที่ดีที่สุดคือการเรียนรู้ร่วมกัน เป็น collective learning และเป็นการเรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ (interaction learning through action)
อ.บดินทร์ วิจารณ์ เป็นบุคคลหนึ่งที่น่าสนใจอย่างยิ่งในด้าน การจัดการความรู้ (Knowledge Management - KM) และองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)ได้กล่าวไว้เมื่อคราวสัมมนาวิชาการ เมื่อวันที่ 6 สิงหาคม 2548 ณ ห้องประชุม 2 อาคาร HS05 คณะมนุษยศาสตร์ และสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น ว่า การจัดการความรู้ (KM) สิ่งสำคัญมันอยู่ที่การลงมือปฏิบัติให้ได้ ใช้ภาษาเดียวกัน สื่อความหมายกันให้ได้ การเรียนรู้ของบุคคลหัวใจสำคัญอยู่ที่เราจะได้เรียนรู้จากการสอนคนอื่น (Learning from Teaching) และ สิ่งที่สำคัญของการจัดการความรู้ ก็คือ เรื่องของคน การพัฒนาคน คนพัฒนาตนเอง การวางแผนทำงาน การจัดลำดับความสำคัญ ของงาน ขององค์กร

การจัดการความรู้ คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ

1. ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางครั้ง จึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม

2. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม



นพ.วิจารณ์ พานิช ได้ให้ความหมายของคำว่า “การจัดการความรู้” ไว้ คือ สำหรับนักปฏิบัติ การจัดการความรู้คือ เครื่องมือ เพื่อการบรรลุเป้าหมายอย่างน้อย 4 ประการไปพร้อมๆ กัน ได้แก่

1. บรรลุเป้าหมายของงาน

2. บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน

3. บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้ และ

4. บรรลุความเป็นชุมชน เป็นหมู่คณะ ความเอื้ออาทรระหว่างกันในที่ทำงาน



การจัดการความรู้เป็นการดำเนินการอย่างน้อย 6 ประการต่อความรู้ ได้แก่



(1) การกำหนดความรู้หลักที่จำเป็นหรือสำคัญต่องานหรือกิจกรรมของกลุ่มหรือองค์กร

(2) การเสาะหาความรู้ที่ต้องการ

(3) การปรับปรุง ดัดแปลง หรือสร้างความรู้บางส่วน ให้เหมาะต่อการใช้งานของตน

(4) การประยุกต์ใช้ความรู้ในกิจการงานของตน

(5) การนำประสบการณ์จากการทำงาน และการประยุกต์ใช้ความรู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสกัด “ขุมความรู้” ออกมาบันทึกไว้

(6) การจดบันทึก “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้” สำหรับไว้ใช้งาน และปรับปรุงเป็นชุดความรู้ที่ครบถ้วน ลุ่มลึกและเชื่อมโยงมากขึ้น เหมาะต่อการใช้งานมากยิ่งขึ้น

โดยที่การดำเนินการ 6 ประการนี้บูรณาการเป็นเนื้อเดียวกัน ความรู้ที่เกี่ยวข้องเป็นทั้งความรู้ที่ชัดแจ้ง อยู่ในรูปของตัวหนังสือหรือรหัสอย่างอื่นที่เข้าใจได้ทั่วไป (Explicit Knowledge) และความรู้ฝังลึกอยู่ในสมอง (Tacit Knowledge) ที่อยู่ในคน ทั้งที่อยู่ในใจ (ความเชื่อ ค่านิยม) อยู่ในสมอง (เหตุผล) และอยู่ในมือ และส่วนอื่นๆ ของร่างกาย (ทักษะในการปฏิบัติ) การจัดการความรู้เป็นกิจกรรมที่คนจำนวนหนึ่งทำร่วมกันไม่ใช่กิจกรรมที่ทำโดยคนคนเดียว เนื่องจากเชื่อว่า “จัดการความรู้” จึงมีคนเข้าใจผิด เริ่มดำเนินการโดยรี่เข้าไปที่ความรู้ คือ เริ่มที่ความรู้ นี่คือความผิดพลาดที่พบบ่อยมาก การจัดการความรู้ที่ถูกต้องจะต้องเริ่มที่งานหรือเป้าหมายของงาน เป้าหมายของงานที่สำคัญ คือ การบรรลุผลสัมฤทธิ์ในการดำเนินการตามที่กำหนดไว้ ที่เรียกว่า Operation Effectiveness และนิยามผลสัมฤทธิ์ ออกเป็น 4 ส่วน คือ

(1) การสนองตอบ (Responsiveness) ซึ่งรวมทั้งการสนองตอบความต้องการของลูกค้า สนองตอบความต้องการของเจ้าของกิจการหรือผู้ถือหุ้น สนองตอบความต้องการของพนักงาน และสนองตอบความต้องการของสังคมส่วนรวม

(2) การมีนวัตกรรม (Innovation) ทั้งที่เป็นนวัตกรรมในการทำงาน และนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือบริการ

(3) ขีดความสามารถ (Competency) ขององค์กร และของบุคลากรที่พัฒนาขึ้น ซึ่งสะท้อนสภาพการเรียนรู้ขององค์กร และ

(4) ประสิทธิภาพ (Efficiency) ซึ่งหมายถึงสัดส่วนระหว่างผลลัพธ์ กับต้นทุนที่ลงไป การทำงานที่ประสิทธิภาพสูง หมายถึง การทำงานที่ลงทุนลงแรงน้อย แต่ได้ผลมากหรือคุณภาพสูง เป้าหมายสุดท้ายของการจัดการความรู้ คือ การที่กลุ่มคนที่ดำเนินการจัดการความรู้ร่วมกัน มีชุดความรู้ของตนเอง ที่ร่วมกันสร้างเอง สำหรับใช้งานของตน คนเหล่านี้จะสร้างความรู้ขึ้นใช้เองอยู่ตลอดเวลา โดยที่การสร้างนั้นเป็นการสร้างเพียงบางส่วน เป็นการสร้างผ่านการทดลองเอาความรู้จากภายนอกมาปรับปรุงให้เหมาะต่อสภาพของตน และทดลองใช้งาน จัดการความรู้ไม่ใช่กิจกรรมที่ดำเนินการเฉพาะหรือเกี่ยวกับเรื่องความรู้ แต่เป็นกิจกรรมที่แทรก/แฝง หรือในภาษาวิชาการเรียกว่า บูรณาการอยู่กับทุกกิจกรรมของการทำงาน และที่สำคัญตัวการจัดการความรู้เองก็ต้องการการจัดการด้วย



ตั้งเป้าหมายการจัดการความรู้เพื่อพัฒนา

งาน พัฒนางาน

คน พัฒนาคน

องค์กร เป็นองค์กรการเรียนรู้

ความเป็นชุมชนในที่ทำงาน การจัดการความรู้จึงไม่ใช่เป้าหมายในตัวของมันเอง นี่คือ หลุมพรางข้อที่ 1 ของการจัดการความรู้ เมื่อไรก็ตามที่มีการเข้าใจผิด เอาการจัดการความรู้เป็นเป้าหมาย ความผิดพลาดก็เริ่มเดินเข้ามา อันตรายที่จะเกิดตามมาคือ การจัดการความรู้เทียม หรือ ปลอม เป็นการดำเนินการเพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่ามีการจัดการความรู้ การริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้ แรงจูงใจ การริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้เป็นก้าวแรก ถ้าก้าวถูกทิศทาง ถูกวิธี ก็มีโอกาสสำเร็จสูง แต่ถ้าก้าวผิด ก็จะเดินไปสู่ความล้มเหลว ตัวกำหนดที่สำคัญคือแรงจูงใจในการริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้



การจัดการความรู้ที่ดีเริ่มด้วย

สัมมาทิฐิ : ใช้การจัดการความรู้เป็นเครื่องมือเพื่อบรรลุความสำเร็จและความมั่นคงในระยะยาว

การจัดทีมริเริ่มดำเนินการ

การฝึกอบรมโดยการปฏิบัติจริง และดำเนินการต่อเนื่อง

การจัดการระบบการจัดการความรู้



แรงจูงใจในการริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้ แรงจูงใจแท้ต่อการดำเนินการจัดการความรู้ คือ เป้าหมายที่งาน คน องค์กร และความเป็นชุมชนในที่ทำงานดังกล่าวแล้ว เป็นเงื่อนไขสำคัญ ในระดับที่เป็นหัวใจสู่ความสำเร็จในการจัดการความรู้ แรงจูงใจเทียมจะนำไปสู่การดำเนินการจัดการความรู้แบบเทียม และไปสู่ความล้มเหลวของการจัดการความรู้ในที่สุด แรงจูงใจเทียมต่อการดำเนินการจัดการความรู้ในสังคมไทย มีมากมายหลายแบบ ที่พบบ่อยที่สุด คือ ทำเพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่าทำ ทำเพราะถูกบังคับตามข้อกำหนด ทำตามแฟชั่นแต่ไม่เข้าใจความหมาย และวิธีการดำเนินการ จัดการความรู้อย่างแท้จริง



องค์ประกอบสำคัญของการจัดการความรู้ (Knowledge Process)

1. “คน” ถือว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่งความรู้ และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์

2.“เทคโนโลยี” เป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน รวมทั้งนำความรู้ไปใช้อย่างง่าย และรวดเร็วขึ้น

3. “กระบวนการความรู้” นั้น เป็นการบริหารจัดการ เพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุง และนวัตกรรม

องค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนนี้ จะต้องเชื่อมโยงและบูรณาการอย่างสมดุล การจัดการความรู้ของกรมการปกครอง จากพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 กำหนดให้ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่าง ๆ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราขการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็วและเหมะสมต่อสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์ และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ร่วมกัน ขอบเขต KM ที่ได้มีการพิจารณาแล้วเห็นว่ามีความสำคัญเร่งด่วนในขณะนี้ คือ การจัดการองค์ความรู้เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการ และได้กำหนดเป้าหมาย (Desired State) ของ KM ที่จะดำเนินการในปี 2549 คือมุ่งเน้นให้อำเภอ/กิ่งอำเภอ เป็นศูนย์กลางองค์ความรู้ เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในพื้นที่ที่เป็นประโยชน์แก่ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง โดยมีหน่วยที่วัดผลได้เป็นรูปธรรม คือ อำเภอ/กิ่งอำเภอ มีข้อมูลผลสำเร็จ การแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในศูนย์ปฏิบัติการฯ ไม่น้อยกว่าศูนย์ละ 1 เรื่อง และเพื่อให้เป้าหมายบรรลุผล ได้จัดให้มีกิจกรรมกระบวนการจัดการความรู้ (KM Process) และกิจกรรมกระบวนการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process) ควบคู่กันไป โดยมีความคาดหวังว่าแผนการจัดการความรู้นี้จะเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญสู่การปฏิบัติราชการในขอบเขต KM และเป้าหมาย KM ในเรื่องอื่น ๆ และนำไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ยั่งยืน ต่อไป

การจัดการความรู้ (อังกฤษ: Knowledge management - KM) คือ การรวบรวม สร้าง จัดระเบียบ แลกเปลี่ยน และประยุกต์ใช้ความรู้ในองค์กร โดยพัฒนาระบบจาก ข้อมูล ไปสู่ สารสนเทศ เพื่อให้เกิด ความรู้ และ ปัญญา ในที่สุด

การจัดการความรู้ประกอบไปด้วยชุดของการปฏิบัติงานที่ถูกใช้โดยองค์กรต่างๆ เพื่อที่จะระบุ สร้าง แสดงและกระจายความรู้ เพื่อประโยชน์ในการนำไปใช้และการเรียนรู้ภายในองค์กร อันนำไปสู่การจัดการสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการธุรกิจที่ดี องค์กรขนาดใหญ่โดยส่วนมากจะมีการจัดสรรทรัพยากรสำหรับการจัดการองค์ความรู้ โดยมักจะเป็นส่วนหนึ่งของแผนกเทคโนโลยีสารสนเทศหรือแผนกการจัดการทรัพยากรมนุษย์

รูปแบบการจัดการองค์ความรู้โดยปกติจะถูกจัดให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ขององค์กรและประสงค์ที่จะได้ผลลัพธ์เฉพาะด้าน เช่น เพื่อแบ่งปันภูมิปัญญา,เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน, เพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน, หรือเพื่อเพิ่มระดับนวัตกรรมให้สูงขึ้น
ปัจจุบันโลกได้เข้าสู่ยุคเศรษฐกิจฐานความรู้ (Knowledge-based Economy – KBE) งานต่างๆ จำเป็นต้องใช้ความรู้มาสร้างผลผลิตให้เกิดมูลค่าเพิ่มมากยิ่งขึ้น การจัดการความรู้เป็นคำกว้างๆ ที่มีความหมายครอบคลุมเทคนิค กลไกต่างๆ มากมาย เพื่อสนับสนุนให้การทำงานของแรงงานความรู้ (Knowledge Worker) มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น กลไกดังกล่าวได้แก่ การรวบรวมความรู้ที่กระจัดกระจายอยู่ที่ต่างๆ มารวมไว้ที่เดียวกัน การสร้างบรรยากาศให้คนคิดค้น เรียนรู้ สร้างความรู้ใหม่ๆ ขึ้น การจัดระเบียบความรู้ในเอกสาร และทำสมุดหน้าเหลืองรวบรวมรายชื่อผู้มีความรู้ในด้านต่างๆ และที่สำคัญที่สุด คือการสร้างช่องทาง และเงื่อนไขให้คนเกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกัน เพื่อนำไปใช้พัฒนางานของตนให้สัมฤทธิ์ผล
ความรู้สามารถแบ่งออกเป็นประเภทใหญ่ๆ ได้สองประเภท คือ ความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) และความรู้แฝงเร้น (Tacit Knowledge) ความรู้ชัดแจ้งคือความรู้ที่เขียนอธิบายออกมาเป็นตัวอักษร เช่น คู่มือปฏิบัติงาน หนังสือ ตำรา ส่วนความรู้แฝงเร้นคือความรู้ที่ฝังอยู่ในตัวคน ไม่ได้ถอดออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร หรือบางครั้งก็ไม่สามารถถอดเป็นลายลักษณ์อักษรได้ ความรู้ที่สำคัญส่วนใหญ่ มีลักษณะเป็นความรู้แฝงเร้น อยู่ในคนทำงาน และผู้เชี่ยวชาญในแต่ละเรื่อง จึงต้องอาศัยกลไกแลกเปลี่ยนเรียนรู้ให้คนได้พบกัน สร้างความไว้วางใจกัน และถ่ายทอดความรู้ระหว่างกันและกัน
ความรู้แบบฝังลึก
ความรู้แบบฝังลึก (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ไม่สามารถอธิบายโดยใช้คำพูดได้ มีรากฐานมาจากการกระทำและประสบการณ์ มีลักษณะเป็นความเชื่อ ทักษะ และเป็นอัตวิสัย (Subjective) ต้องการการฝึกฝนเพื่อให้เกิดความชำนาญ มีลักษณะเป็นเรื่องส่วนบุคคล มีบริบทเฉพาะ (Context-specific) ทำให้เป็นทางการและสื่อสารยาก เช่น วิจารณญาณ ความลับทางการค้า วัฒนธรรมองค์กร ทักษะ ความเชี่ยวชาญในเรื่องต่างๆ การเรียนรู้ขององค์กร ความสามารถในการชิมรสไวน์ หรือกระทั่งทักษะในการสังเกตเปลวควันจากปล่องโรงงานว่ามีปัญหาในกระบวนการผลิตหรือไม่ ความรู้
ความรู้แบบชัดแจ้ง
ความรู้แบบชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่รวบรวมได้ง่าย จัดระบบและถ่ายโอนโดยใช้วิธีการดิจิทัล มีลักษณะเป็นวัตถุดิบ (Objective) เป็นทฤษฏี สามารถแปลงเป็นรหัสในการถ่ายทอดโดยวิธีการที่เป็นทางการ ไม่จำเป็นต้องอาศัยการปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นเพื่อถ่ายทอดความรู้ เช่น นโยบายขององค์กร กระบวนการทำงาน ซอฟต์แวร์ เอกสาร และกลยุทธ์ เป้าหมายและความสามารถขององค์กร

ความรู้ยิ่งมีลักษณะไม่ชัดแจ้งมากเท่าไร การโอนความรู้ยิ่งกระทำได้ยากเท่านั้น ดังนั้นบางคนจึงเรียกความรู้ประเภทนี้ว่าเป็นความรู้แบบเหนียว (Sticky Knowledge) หรือความรู้แบบฝังอยู่ภายใน (Embedded Knowledge) ส่วนความรู้แบบชัดแจ้งมีการถ่ายโอนและแบ่งปันง่าย จึงมีชื่ออีกชื่อหนึ่งว่า ความรู้แบบรั่วไหลได้ง่าย (Leaky Knowledge) ความสัมพันธ์ของความรู้ทั้งสองประเภทเป็นสิ่งที่แยกจากกันไม่ได้ ต้องอาศัยซึ่งกันและกัน (Mutually Constituted) (Tsoukas, 1996) เนื่องจากความรู้แบบฝังลึกเป็นส่วนประกอบของความรู้ทั้งหมด (Grant, 1996) และสามารถแปลงให้เป็นความรู้แบบชัดแจ้งโดยการสื่อสารด้วยคำพูด

ตามตัวแบบของเซกิ (SECI Model) ความรู้ทั้งแบบแฝงเร้นและแบบชัดแจ้งจะมีการแปรเปลี่ยนถ่ายทอดไปตามกลไกต่างๆ เช่น การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การถอดความรู้ การผสานความรู้ และการซึมซับความรู้

การจัดการความรู้นั้นมีหลายรูปแบบ มีหลากหลายโมเดล แต่ที่น่าสนใจ คือ การจัดการความรู้ ที่ทำให้คนเคารพศักดิ์ศรีของคนอื่น เป็นรูปแบบการจัดการความรู้ที่เชื่อว่า ทุกคนมีความรู้ปฏิบัติในระดับความชำนาญที่ต่างกัน เคารพความรู้ที่อยู่ในคน เพราะหากถ้าเคารพความรู้ในตำราวิชาการอย่างเดียวนั้น ก็เท่ากับว่าเป็นการมองว่า คนที่ไม่ได้เรียนหนังสือ เป็นคนที่ไม่มีความรู้
ระดับของความรู้
หากจำแนกระดับของความรู้ สามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ระดับ คือ

ความรู้เชิงทฤษฏี (Know-What) เป็นความรู้เชิงข้อเท็จจริง รู้อะไร เป็นอะไร จะพบในผู้ที่สำเร็จการศึกษามาใหม่ๆ ที่มีความรู้โดยเฉพาะความรู้ที่จำมาได้จากความรู้ชัดแจ้งซึ่งได้จากการได้เรียนมาก แต่เวลาทำงาน ก็จะไม่มั่นใจ มักจะปรึกษารุ่นพี่ก่อน
ความรู้เชิงทฤษฏีและเชิงบริบท (Know-How) เป็นความรู้เชื่อมโยงกับโลกของความเป็นจริง ภายใต้สภาพความเป็นจริงที่ซับซ้อนสามารถนำเอาความรู้ชัดแจ้งที่ได้มาประยุกต์ใช้ตามบริบทของตนเองได้ มักพบในคนที่ทำงานไปหลายๆปี จนเกิดความรู้ฝังลึกที่เป็นทักษะหรือประสบการณ์มากขึ้น
ความรู้ในระดับที่อธิบายเหตุผล (Know-Why) เป็นความรู้เชิงเหตุผลระหว่างเรื่องราวหรือเหตุการณ์ต่างๆ ผลของประสบการณ์แก้ปัญหาที่ซับซ้อน และนำประสบการณ์มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับผู้อื่น เป็นผู้ทำงานมาระยะหนึ่งแล้วเกิดความรู้ฝังลึก สามารถอดความรู้ฝังลึกของตนเองมาแลกเปลี่ยนกับผู้อื่นหรือถ่ายทอดให้ผู้อื่นได้พร้อมทั้งรับเอาความรู้จากผู้อื่นไปปรับใช้ในบริบทของตนเองได้
ความรู้ในระดับคุณค่า ความเชื่อ (Care-Why) เป็นความรู้ในลักษณะของความคิดริเริ่ม สร้างสรรค์ที่ขับดันมาจากภายในตนเองจะเป็นผู้ที่สามารถสกัด ประมวล วิเคราะห์ความรู้ที่ตนเองมีอยู่ กับความรู้ที่ตนเองได้รับมาสร้างเป็นองค์ความรู้ใหม่ขึ้นมาได้ เช่น สร้างตัวแบบหรือทฤษฏีใหม่หรือนวัตกรรม ขึ้นมาใช้ในการทำงานได้
กรอบแนวคิดการจัดการความรู้
ตัวอย่างแผนผังอิชิคะวะแผนผังอิชิคะวะ (Ishikawa diagram) หรือแผงผังก้างปลา (หรือในชื่ออื่นของไทยเช่น ตัวแบบทูน่า หรือตัวแบบปลาตะเพียน) เป็นกรอบแนวคิดอย่างง่ายในการจัดการความรู้ โดยให้การจัดการความรู้เปรียบเสมือนปลา ซึ่งประด้วยส่วนหัว ลำตัว และหาง แต่ละส่วนมีหน้าที่ที่ต่างกันดังนี้

ส่วนหัวและตา (Knowledge Vision - KV) มองว่ากำลังจะไปทางไหน ซึ่งต้องตอบให้ได้ว่า "ทำ KM ไปเพื่ออะไร"
ส่วนกลางลำตัว (Knowledge Sharing - KS) ส่วนที่เป็นหัวใจให้ความความสำคัญกับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ช่วยเหลือ เกื้อกูลกันและกัน
ส่วนหาง (Knowledge Assets - KA) คือ สร้างคลังความรู้ เชื่อโยงเครือข่าย ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ "สะบัดหาง" สร้างพลังจากชุมชนแนวปฏิบัติ
สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) ในประเทศไทย ได้พัฒนาตัวแบบทูน่าเป็น "ตัวแบบปลาตะเพียน" โดยมองว่าองค์การมีหน่วยงานย่อย ซึ่งมีความแตกต่างกัน รูปแบบความรู้แต่ละหน่วยจึงต้องปรับให้เหมาะสมกับบริษัทของตน แต่ทั้งฝูงปลาจะหันหน้าไปทิศทางเดียวกัน

กรอบความคิดของ Holsapple Holsapple ได้ทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับพัฒนาการของแนวคิดของการจัดการความรู้ 10 แบบมาประมวลซึ่งแสดงถึงส่วนประกอบของการจัดการความรู้ (KM elements) เพื่อนำไปจัดระบบเป็นองค์ประกอบหลัก 3 ด้านของการจัดการความรู้ (Three-fold framework) ได้แก่ ทรัพยการด้านการจัดการความรู้ กิจกรรมการจัดการความรู้ และอิทธิพลของการจัดการความรู้ และให้ผู้เชี่ยวชาญ นักวิชาการ และผู้ประกอบการที่เกี่ยวข้องกับการจัดการความรู้ให้ข้อคิดเห็น วิจารณ์และข้อเสนอแนะ ได้ผลออกมาเป็นกรอบความร่วมมือ (Collaborative Framework)
การถ่ายทอดความรู้
การถ่ายทอดความรู้ อันเป็นส่วนประกอบของการจัดการองค์ความรู้ ถูกประพฤติปฏิบัติกันมานานแล้ว ตัวอย่างรูปแบบการถ่ายทอดความรู้ เช่น การอภิปรายของเพื่อนร่วมงานในระหว่างการปฏิบัติงาน, การอบรมพนักงานใหม่อย่างเป็นทางการ, ห้องสมุดขององค์กร, โปรแกรมการฝึกสอนทางอาชีพและการเป็นพี่เลี้ยง ซึ่งรูปแบบการถ่ายทอดความรู้มีการพัฒนารูปแบบโดยอาศัยเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ที่กระจายอย่างกว้างขวางในศตวรรษที่ 20 ก่อให้เกิดเทคโนโลยีฐานความรู้, ระบบผู้เชี่ยวชาญและคลังความรู้ ซึ่งทำให้กระบวนการถ่ายทอดความรู้ง่ายมากขึ้น
การจัดการความรู้ กับการพัฒนาระบบราชการในประเทศไทย
พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี เป็นกฎหมายที่ออกมาเพื่อผลักดันแนวคิดธรรมาภิบาล (Good Governance) ให้เกิดผลเป็นรูปธรรมขึ้น ในมาตรา ๑๑ กำหนดว่า

ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่างๆ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราชการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็วและเหมาะสมกับสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ร่วมกัน ทั้งนี้เพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติราชการของส่วนราชการให้สอดคล้องกับการบริหารราชการให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามพระราชกฤษฎีกานี้ จึงเป็นที่มาของการประเมินผลงานหน่วยราชการต่างๆ โดยมีการจัดการความรู้ เป็นข้อหนึ่งด้วย หน่วยราชการไทยจำนวนมากจึงเริ่มสนใจการจัดการความรู้ ด้วยสาเหตุนี้

บริษัทหลายต่อหลายบริษัทกำลังพยายามสร้างการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในการทำงาน ช่วงเวลาหลายปี ที่ผ่านมา บริษัทต่างๆ ต้องต่อสู้ดิ้นรนกับปัญหาการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นโดยอาศัยการพัฒนาต่างๆ ในทุก หน่วยงานและทุกกระบวนการทำงาน แต่ความสามารถในการแข่งขันก็ยังลดลงและไม่สามารถแก้ไข เปลี่ยนแปลงได้เท่าใดนัก นอกจากนั้น บริษัทต่างๆ ต้องทำทุกวิถีทางเพื่อทำให้ผลการดำเนินงานมีคุณภาพ มีการบริการที่ดี และมีความคล่องตัว งานต่างๆ ต้องทำให้เร็วขึ้น หนักขึ้น แต่ผลลัพธ์ที่ได้กลับพัฒนาได้ ค่อนข้างช้าหรือไม่มีการพัฒนาแต่อย่างใด
ปัญหาอยู่ที่อุปสรรคของการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ขึ้นอยู่กับพนักงานบางคน กล่าวคือ พนักงานทุกระดับที่สามารถปฎิบัติงานได้ดี มีความคิดสร้างสรรค์และทุ่มเทให้กับความสำเร็จขององค์กร มีจำนวนน้อยมาก พนักงานส่วนใหญ่ต้องใส่ใจและมีบทบาทในการดำเนินธุรกิจและต้องให้ความสำคัญกับ ความสำเร็จในการทำงาน บริษัทจะสามารถให้บริการที่รวดเร็วได้ก็ต่อเมื่อทุกหน่วยงาน กลยุทธ์ต่างๆ เป้าประสงค์ และกระบวนการต่างๆ พร้อมทำงานและมีการยอมรับความท้าทายในการทำงาน การเปลี่ยนแปลงขั้นต้นนี้คือการฟื้นฟูหรือการแปรสภาพองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัทต่างๆ ต้องการแต่ ทำได้ยากยิ่ง

ผลการสำรวจระบุว่าผู้บริหารมักให้ความสำคัญกับการฟื้นฟูองค์กรแต่ก็ทำได้ยากยิ่งเพราะองค์กรขนาดใหญ่มักจะมีแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปลงและส่วนหนึ่งอาจเป็นเพราะการเป็นการเปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคนและทำให้เกิดความรู้สึกอึดอัดใจ การฟื้นฟูองค์กรมักจะรวมถึงการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ กระบวนการหรือโครงสร้าง แต่จริงๆ แล้วยังได้รวมความถึงการจุดประกายให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ รายบุคคลและ ความรับผิดชอบซึ่งเป็นการแปรสภาพความสัมพันธ์ภายในและภายนอกบริษัทและเป็นการ เปลี่ยนพฤติกรรมในการทำงาน วัตถุประสงค์ของการฟื้นฟูคือการหยุดการเปลี่ยนแปลงความสามารถของ องค์การจนทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนทำงานให้กับบริษัทที่แตกต่างไปจากเดิม ความสามารถในการดำเนิน ธุรกิจจะต้องเทียบเท่าหรือเหนือกว่าอุตสาหกรรมที่เป็นตัวเปรียบเทียบ (benchmark) แต่การปรับปรุง เปลี่ยนแปลงนี้มิใช่ว่าจะทำให้เกิดผลได้ง่ายแม้บริษัทจะมีแผน roadmap แล้วก็ตาม ส่วนใหญ่แล้วถ้าพูดถึง การแปรสภาพองค์กรสิ่งที่ได้มักจะเป็นแนวคิด แต่การนำไปประยุกต์ใช้จริงทำได้ยาก ที่ผ่านมาเรายังไม่ สามารถแปรรูปองค์กรที่มีปัญหาหรือรักษาสุขภาพองค์กรได้เพราะเราไม่เคยสามารถระบุปัจจัยที่ทำให้เกิดการฟื้นฟูที่ยั่งยืนได้

แต่มีอยู่ 3 สิ่งที่ทำให้บริษัทมีสภาพคล่องตัวและมีสุขภาพที่ดีได้นั่นคือ การทำให้พนักงานรู้สึก เป็นส่วนหนึ่งกับความท้าทายทางธุรกิจขององค์กร การนำองค์กรจากสถานที่ต่างๆ เพื่อเสริมสร้างความ สามารถและรักษาความมีส่วนร่วมของพนักงานและการปลูกฝังให้เกิดวินัยในการใช้สติปัญญา ซึ่งจะทำให้ พนักงานมีพฤติกรรมที่แตกต่างกันออกไปและจะช่วยให้มีพฤติกรรมใหม่คงอยู่ต่อไปในอนาคต เมื่อปัจจัยทั้ง 3 ได้มีการนำไปใช้แล้ว จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินงานและการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรม องค์กรโดยการเปลี่ยนวิธีที่คนทั่วไปรับรู้เกี่ยวกับพลังของตัวเองและวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งต่างๆ

เราค้นพบตัวอย่างการฟื้นฟูกิจการโดยศึกษาความพยายามในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจากบริษัทที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในโลก ได้แก่บริษัท Sears Roebuck & Company, Royal Dutch Shell และ the United States Army บริษัทเซียร์ มีรายได้ 36,000 ล้านเหรียญและพนักงาน 310,000 คน บริษัท เชลล์มีรายได้ 100,000 ล้านเหรียญและมีพนักงาน 110,000 คนและกองทัพสหรัฐอเมริกามีงบประมาณ 62,000 ล้านเหรียญและข้าราชการจำนวน 750,000 คนพร้อมกองพลสำรองอีก 550,000 นาย บริษัท ทั้งสามตั้งมานานกว่า 100 ปีและยังคงมีความสำคัญ ไม่เคยโดยกลืนกิจการหรือแยกตัวเป็นบริษัทย่อย

ประวัติของเซียร์เป็นตัวอย่างที่ดีของการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรและยังแสดงให้เห็นถึงความสามารถของ CEO คนหนึ่งที่ทำงานเป็นทีมได้ดีแต่ไม่สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงได้ในขณะที่ CEO อีกคนหนึ่งประสบความสำเร็จอย่างเห็นได้ชัดในการนำชีวิตใหม่สู่องค์กร มร.เอ็ด เบรนแนน เป็น CEO ของเซียร์เป็นเวลา 12 ปีซึ่งได้ดำเนินนโยบายต่างๆเช่น การขายตึกเซียร์ทาวเวอร์ ลดขนาดสำนักงานใหญ่ และย้ายองค์กรกลางไปอยู่ที่ชานเมืองชิคาโก และยังเป็นผู้ล้มเลิกแนวคิดว่าลูกค้าจะต้องใช้แต่บัตรเครดิตของเซียร์เท่านั้นโดยการออกบัตรเครดิตยี่ห้อ Central เป็นครั้งแรกสำหรับซื้อสินค้าที่ไม่ใช่ของเซียร์เช่น GE, Maytag, Panasonic เขายังได้สร้าง ความหลากหลายให้กับบริการทางการเงินโดยการเข้าไปซื้อกิจการของ Dean Witter และ Coldwell Banker และใช้เงินลงทุนจำนวน 1,000 ล้านเหรียญในการออกบัตร Discover card มร.เบรนแนนพยายามอย่างดี ที่สุดที่จะสร้างให้เซียร์เป็นห้างสรรพสินค้าที่จำหน่ายสินค้าราคาปลีก เขาได้ปรับลดคนงานจำนวน 48,000 คน ทำให้ระบบลอจิสติกส์ง่ายขึ้น ให้ความสนใจกับผลิตภัณฑ์เสื้อผ้าสตรี สร้างรูปแบบใหม่ๆ ในห้างเช่น การสร้างร้านจำหน่ายสินค้าแบบใช้ระบบอัตโนมัติ ปรับปรุงร้านเครื่องประดับและตกแต่งบ้าน แต่คนที่ ประสบความสำเร็จในการปฎิรูปการค้าปลีกของเซียร์ที่มีชื่อเสียงมากกว่ากลับเป็น CEO คนถัดไปคือ มร.อาเธอร์ มาริติเนซ

ในช่วงที่มาร์ติเนซดำรงตำแหน่ง CEO ในปี 1992 เป็นช่วงที่พนักงานส่วนน้อยมีความรู้สึกว่าตน มีอำนาจในการทำงานและส่วนใหญ่อยากลาออกเพราะรู้สึกว่าตนต้องเชื่อฟังและถูกบังคับอันเนื่องมาจากต้องรอฟังการชี้นำการผู้บริหารเท่านั้นและจากการบริหารงานของ CEO ที่ผ่านมาก็ทำให้พนักงานต้องปฎิบัติ ตามกลยุทธ์การดำเนินงานจากเบื้องบน เซียร์จึงไม่สามารถตั้งรับการคุกคามของบริษัทคู่แข่งเช่น วอลล์มาร์ทได้เพราะผู้จัดการที่ดูแลสาขาแต่ละแห่งคิดว่าปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ใช่ปัญหาใหญ่ เบรนแนน ได้พยายามแก้ไขปัญหาการกระจายอำนาจที่มากเกินไปโดยการยกเลิกตำแหน่งผู้จัดการประจำภาครวมทั้งตำแหน่งอื่นๆ ในภูมิภาคและมีการส่งผู้เชี่ยวชาญจากสำนักงานใหญ่มาตรวจสอบตามร้านต่างๆ เดือนละ 3 ครั้ง เป็นต้น ปัญหาของเซียร์ที่แสดงให้เห็นถึงความเสื่อมถอยที่สำคัญคือความสามารถในการแก้ไขปัญหา ความขัดแย้งซึ่งเป็นเรื่องของนโยบายระหว่างสำนักงานใหญ่และการดำเนินธุรกิจของร้านสาขา ในช่วงที่เบรนแนนเป็นประธานอยู่นั้น รูปแบบการดำเนินธุรกิจและการควบคุมดูแลกิจการจะเป็นแบบการ ดำเนินตามนโยบายของสำนักงานใหญ่เพราะการต่อต้านคำสั่งหมายถึงการทำงานที่ไม่เป็นทีม นักวิเคราะห์ ธุรกิจได้รายงานผลในแง่ลบของช่วงปี 1974 ว่าเซียร์เป็นบริษัทที่แย่และปฎิบัติอย่างไม่เป็นธรรม ในปี 1990 เซียร์ถูกกล่าวหาว่าไม่ซื่อสัตย์ในการให้บริการซ่อมรถยนต์และเบรนแนนได้ออกมาปฎิเสธทุกข้อหา นอกจากนั้นเซียร์ยังมีปัญหาเพิ่มขึ้นอีกเพราะได้จัดอันดับให้วอลล์มาร์ทเป็นคู่ปรับที่เป็น benchmark ด้วย ทั้งๆ ที่ขณะนั้นวอลล์มาร์ทมีขนาดใหญ่กว่าเซียร์ถึง 60% วัฒนธรรมองค์กรของเซียร์ในช่วงการปกครองของ เบรนแนนจึงยากที่จะเปลี่ยนแปลงดังจะเห็นได้ว่าการมีนักบริหารเพียงแค่ 1 ใน 100 เท่านั้นที่ไม่เคย ทำงานให้เซียร์มาก่อน

การทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร
เซียร์ เชลล์และกองทัพสหรัฐ ต่างก็กำลังพยายามฟื้นฟูกิจการของตนและพยายามทำในสิ่งที่ดีที่สุด ที่จะปรับแก้แนวคิดของพนักงานของตนในเรื่องการมีอำนาจในการทำงาน การสร้างสัญลักษณ์ความ เป็นหนึ่งเดียวขององค์กร ความขัดแย้งและการเรียนรู้ ทั้งสามแห่งได้นำปัจจัยทั้ง 3 อย่างมาใช้เพื่อปรับปรุง องค์กรซึ่งปัจจัยตัวแรกคือการทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรโดยการเข้าร่วมกิจกรรมต่างๆ ที่ไม่เหมือนกับการติดต่อสื่อสาร การสร้างแรงจูงใจหรือการทำตามแผนที่มาจากเบื้องบนแต่หมายถึง การทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนจะยอมทุ่มเททำงานให้บริษัทเพื่อสร้างให้เกิดความแตกต่างระหว่างบริษัทกับบริษัทคู่แข่งหรือไม่ จึงเป็นเรื่องของการใช้วิธีแก้ปัญหาที่รวดเร็วและเป็นรูปธรรม การมีส่วนร่วมของพนักงาน ทุกคนเริ่มตั้งแต่พนักงานระดับสูงไล่ลงไปตามลำดับขั้นและปฎิบัติโดยพนักงานข้ามสายชั้นปฎิบัติงานและข้ามหน้าที่ ซึ่งเห็นตัวอย่างความพยามยามในการสร้างแนวคิดดังกล่าวได้จากการบริหารงานของบริษัทเชลล์ ในมาเลเซียของมร.คริส ไนท์ ประธานบริษัทชาวอังกฤษซึ่งได้โอนย้ายมาแล้ว 3 ครั้งในมาเลเซียก่อนเข้ามา รับตำแหน่งประธานบริษัท เมื่อ มร.ไนท์ ได้เข้ามาทำงานในปี 1992 ก็พบว่าบริษัทกำลังประสบปัญหา มากมายอาทิเช่น การจ้างคนงานมากเกินไป รายได้จากน้ำมันและแก๊สลดลง มาตรฐานการให้บริการ ลูกค้ารายใหญ่ลดลงและบริษัทปิโตรนาส ซึ่งถือหุ้นโดยรัฐบาลเริ่มเป็นคู่แข่งสำคัญในตลาดเชื้อเพลิงยานยนต์

มร.ไนท์ ต้องการให้บริษัทมีความกระฉับกระเฉงมากขึ้นและมีต้นทุนที่ต่ำลงแต่ก็ไม่สามารถ เปลี่ยนแปลงการดำเนินธุรกิจได้มากนักเพราะพนักงานส่วนใหญ่รู้สึกว่าเชลล์เป็นบริษัทน้ำมันของเอกชนรายใหญ่ที่สุดในประเทศ บริษัทจึงไม่ควรเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ มากนัก ปรัชญาการทำงานเช่นนี้ทำให้ พนักงานหลีกเลี่ยงที่จะกระทำการใดๆ ที่แตกต่างไปจากที่เคยทำมาและไม่ทำให้ไม่เกิดมีความคิดสร้างสรรค์ ในการทำงาน ต่างคนต่างทำงานของตน แผนกกลั่นน้ำมันทะเลาะกับแผนกขนส่ง และทุกคนต้องต่อสู้กับ แนวคิดแปลกๆ ของแผนกการตลาดและขายแต่ปัญหาความขัดแย้งนี้ก็ดำเนินไปอย่างเงียบๆ ด้วยชาว มาเลเซียมีวัฒนธรรมที่ต้องระมัดระวังในการรักษาหน้าและหลีกเลี่ยงปัญหา

กว่า 1 ปีที่มร.ไนท์พยายามสร้างความเข้าใจอันดีระหว่างทีมผู้บริหารจำนวน 8 คน เขาได้วางแผน ให้บริษัทจัดการประชุมที่เกาะบอร์เนียวและขอให้พนักงานอาวุโสและพนักงานระดับผู้จัดการระดับกลางรวมจำนวน 260 คนเข้าร่วมการประชุมที่จัดเป็นเวลา 2 วันครึ่ง โดยมีการนำเสนอข้อเสนอ 2 ข้อเพื่อวางตำแหน่ง ทางธุรกิจของเชลล์และเพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขัน ข้อเสนอแรกคือการเป็นพันธมิตรกับปิโตรนาส บริษัทคู่แข่งรายใหญ่ที่สุดเพื่อจะได้มีนโยบายจัดซื้อร่วมกันรวมถึงการลดต้นทุนและสร้างความสามารถในการแข่งขันเหนือคู่แข่งรายอื่นๆ ข้อเสนอข้อที่สองคือการปรับปรุงสัมพันธภาพระหว่างบริษัทและสถานี บริการแฟรนไชส์ทั้ง 3,000 สาขา โดยการสร้างศูนย์บริการลูกค้าให้เป็นจุดติดต่อเพียงจุดเดียว เมื่อพนักงานทุกคนมารวมตัวกันเป็นกลุ่มย่อย ผู้จัดการจะถูกถามเรื่องจุดอ่อนของข้อเสนอทางกลยุทธ์ เมื่อเริ่มมีการประชุมทั้งหมดทุกกลุ่ม บางกลุ่มจะเสนอวิธีการปรับปรุงแต่ต้องมีการเห็นชอบกับข้อเสนอก่อน ขั้นตอนต่อไปคือการตรวจสอบองค์กร แต่ละทีมจะดูปัญหาแต่ละด้านของบริษัทเช่นเรื่องกลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบต่างๆ และแสดงให้เห็นว่าสิ่งเหล่านี้มีผลต่อการปฎิบัติงานอย่างไรรวมทั้งผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้น ของข้อเสนอทั้ง 2 ข้อนั้น เมื่อมีการแลกเปลี่ยนการวิเคราะห์ในการประชุม จึงทำให้การดำเนินการของ บริษัทเริ่มมีความคิดสร้างสรรค์เพิ่มขึ้น ผู้บริหารเริ่มตระหนักถึงปัญหาความกดดันของบริษัทคู่แข่งและ ต้องการมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา

นอกจากการประชุมจะเป็นผลแล้วยังทำให้ผู้จัดการระดับรองลงมาเริ่มเข้าใจในความรู้ทางธุรกิจและรู้ว่าประธานบริษัทต้องการกำหนดทิศทางของบริษัทไปในแนวใด ส่วนผู้จัดการอาวุโสที่คอยแต่จะคัดค้าน ก็จะถูกวางเฉยและไม่มีความสำคัญเช่นการที่ มร.ไนท์ได้ไล่ผู้บริหารต่างชาติคนหนึ่งออกเพราะผู้บริหาร ดังกล่าวไม่เคยแสดงข้อคิดเห็นขัดแย้งใดๆเลยตลอดเวลา 13 เดือนในการประชุมระดับสูงของผู้บริหาร นอกจากนั้น มร.ไนท์ยังให้การสนับสนุนการจัดกิจกรรม 1 วันที่เรียกว่า วาเลนไทน์ ซึ่งเป็นชื่อและแนวคิด ที่หยิบยืมมาจากฟอร์ด ซึ่งได้มีการรวบรวมเอาพนักงานจ้างรายเดือนและรายชั่วโมงจำนวน 100 คนแล้วนำมา แยกเป็นกลุ่มตามหน้าที่ในองค์กรได้แก่ แผนกโรงกลั่น ลอจิสติกส์ วิศวกรรม บริการลูกค้า บัญชี และอื่นๆ โดยเขาได้ตั้งเป้าให้เกิดศูนย์บริการลูกค้าเป็นจุดเดียวกับเชลล์โดยการใช้เบอร์โทรศัพท์แนะนำการให้บริการที่ไม่เสียค่าใช้จ่ายและการให้อำนาจศูนย์บริการลูกค้าเพื่อสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า การจัดหาพนักงาน คอยให้บริการลูกค้าตลอด 24 ชม. ทำได้ไม่ยากแต่สิ่งสำคัญคือการปรับวิธีการอย่างถอนรากถอนโคนในการ ให้อำนาจกับตัวแทนของศูนย์บริการลูกค้าเพื่อแก้ไขปัญหาติดขัดต่างหากคือสิ่งสำคัญ

การใช้ระบบวาเลนไทน์เป็นการแก้ปัญหาความขัดแย้งอย่างหนึ่งซึ่งทำให้ทีมงานแต่ละกลุ่มสามารถ เขียนบรรยายการร้องทุกข์กับทีมงานอื่นๆ ในห้อง และแสดงให้เห็นว่าจะเพิ่มผลผลิตได้อย่างไร รวมถึง แนวทางการสร้างศูนย์บริการลูกค้าที่ประสบความสำเร็จ เมื่อแต่ละกลุ่มได้เสนอแนวคิดและมีการถกเถียงกัน พวกเขาก็จะเลือกปัญหาสำคัญที่คิดว่าจะต้องทำการแก้ไขออกมา 2 ข้อ และกลุ่มงานก็จะใช้เวลาประมาณ 2 ชม.เพื่อจะวางแผนโดยละเอียดในการแก้ไขข้อผิดพลาดต่างๆ ที่สามารถทำได้ภายใน 60 วัน และจะได้ รายชื่อสมาชิกในกลุ่มที่จะรับหน้าที่ปฎิบัติตามแผน รวมถึงรายชื่อของสมาชิกในทีมที่จะรับหน้าที่แก้ปัญหา ต่างๆ ในการทำงาน หลังจากการประชุม คนที่ได้รับมอบหมายงานจะออกมาอภิบายปัญหาร้องทุกข์ต่างๆ และแนวทางแก้ไขและยังได้พูดถึงคนที่ได้รัลแต่งตั้งในทีมที่ร่วมเป็นหุ้นส่วนกัน บ่อยครั้งที่มีปัญหาการ ไม่เห็นชอบในข้อเสนอแต่ก็มีการเจรจากันเพื่อหาข้อสรุป ด้วยการใช้ประโยชน์จากสิ่งนี้รวมถึงเทคนิคต่างๆ ในการบริหารงาน ทำให้เชลล์มาเลเซียมีสภาพการทำงานที่ดีขึ้น มีการให้อำนาจรายบุคคล มีความรู้สึกเป็น หนึ่งเดียวในองค์กร เกิดความขัดแย้งแบบใหม่ที่เปิดกว้างและมีประสิทธิผล และก่อให้เกิดการเรียนรู้ใหม่ ที่ส่งผลมาถึงปัจจุบัน

การนำองค์กรจากสถานที่ที่แตกต่างกัน
องค์กรจะพัฒนาได้เมื่อมีแนวคิดใหม่ๆ มาลบล้างความคิดเดิมๆ ผู้บริหารเริ่มเปลี่ยนความคิดเดิม ที่คิดว่าต้องอยู่ในการควบคุมหรือเร็วเกินไปเป็นการพัฒนาความสามารถในการจัดการที่มีความคลุมเครือและความยากลำบากเป็นองค์ประกอบ ปัจจัยที่ 2 ซึ่งเป็นแนวทางใหม่ของภาวะผู้นำทำให้ผู้นำต้องให้ความ สำคัญกับความเร่งด่วน รักษาระดับสุขภาพความตึงเครียดและต้องไม่ใช้วิธีบังคับเพื่อให้ได้มาซึ่งคำตอบ ผู้นำต้องรอจนกว่าผู้นำระดับที่รองลงไปจะออกมาเสนอแนวคิดใหม่ๆ ที่มีผลต่อการจัดการ

สิ่งหนึ่งที่มร.อาเธอร์ มาติเนซ ทำซึ่งเบรนแนนไม่ได้ทำคือการบอกความจริงเพราะเป็นเวลา 7 ปีติดต่อกันที่ผู้บริหารฝ่ายค้าปลีกโกหกตัวเองโดยการกำหนดเป้าขายประจำปีและทำยอดขายได้ต่ำกว่าแผนเมื่อถึงช่วงสิ้นปี เป้าขายได้มีการปรับลงในแต่ละครั้ง ผลการสำรวจทางตลาดระบุว่าเซียร์ได้ปิดฉาก ช่องทางการติดต่อกับลูกค้าปลีกซึ่งก็คือบัตรเครดิตของเซียร์ที่ส่งยอดกำไรถึง 70% ที่ได้จากร้านค้าปลีก มาร์ติเนซจึงได้ตั้งเป้าการทำงานที่ทำได้ยากขึ้นมา เช่น ภายใน 2 ปี เซียร์จะต้องเพิ่มมาร์จินให้ได้เป็น 4 เท่าเพื่อให้ทัดเทียมกับบริษัทอื่น จะต้องพลิกฟื้นการสูญเสียส่วนแบ่งทางการตลาดที่หายไป และปรับปรุง ความพึงพอใจของลูกค้าให้ได้ 15 % ปกติแล้วเมื่อผู้นำยกประเด็นการแก้ไขปัญหาที่เร่งด่วน ผู้นำเหล่านั้น มักจะได้รับการเรียกร้องจากพนักงานว่าต้องการให้มีการจัดทำแผนที่มีทิศทาง และขอทรัพยากรต่างๆเพิ่มเติม ผู้นำหลายคนต้องทำตามข้อเรียกร้องนี้แต่มาร์ติเนซกลับไม่ให้คำตอบแต่เป็นทีมบริหารของเซียร์เองที่ต้องสร้างคำตอบโดยอาศัยสิ่งที่มาร์ติเนซเคยให้ไว้เกี่ยวกับเรื่องความจริงที่เกิดขึ้น ความเร่งด่วน และความกดดันที่มี ประสิทธิผลในการปรับเปลี่ยนความคิดและพฤติกรรม

ตัวอย่างถัดไปมาจากศูนย์ฝึกอบรมของกองทัพสหรัฐซึ่งแสดงให้เห็นถึงพลังในการแปรสภาพของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ ค่าย Irwin ที่ Carlifornia ค่าย Polk ที่ Louisiana และที่ Hoenfelds ที่เยอรมันนี กว่า 15 ปีที่ผ่านมาการฝึกอบรมของที่นี่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในการเปลี่ยนแปลงรูปแบบของกองทัพ ซึ่งเป็นนายจ้างที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในอเมริกา บ่อยครั้งที่การฝึกอบรมที่เกิดขึ้นมักจะเปลี่ยนวิธีคิดของ นักบริหารซึ่งในกรณีนี้คือเจ้าหน้าที่ของกองทัพ ซึ่งจะได้ผู้ฝึกสอนจำนวน 600 นายหรือเรียกว่า ผู้สังเกตการณ์/ ผู้ควบคุม ที่ทำหน้าที่เป็นโค้ชส่วนตัวและช่วยทีมงานทำสรุปบันทึกที่เรียกว่าบันทึกหลัง ปฎิบัติการเพื่อให้ผู้เข้าร่วมอบรมเข้าใจถึงสิ่งผิดปกติและวิธีการแก้ไข มีปัจจัยจำนวนหนึ่งที่ทำให้เกิดความ สำเร็จของกองทัพ การแปรสภาพที่ยั่งยืนและการมีทหารที่มีคุณภาพและมีกองทัพที่มาจากการสมัครใจ ซึ่งผู้สังเกตการณ์ต่างเห็นพ้องว่าคณะกรรมการฝึกอบรมแห่งชาติเป็นสาเหตุสำคัญตั้งแต่มีการจัดตั้งคณะกรรมการนี้ กองทัพสหรัฐกว่าครึ่งล้านทั้งชายและหญิงได้เข้ารับการฝึกอบรมหลายครั้ง การนำองค์กรจาก สถานที่ที่แตกต่างกันต้องอาศัยการแก้ไขปัญหาที่สำคัญทั้งการรักษาหลักสูตรและการต่อต้านกับสิ่งล่อใจต่างๆ ผู้นำต้องรักษาความกดดันไว้ให้ได้จนกระทั่งผู้ตามมองเห็นว่าผู้นำจะกำลังทำสิ่งใหม่ๆขึ้นมา

การปลูกฝังให้เกิดวินัยในการใช้สติปัญญา
ตามที่เราได้ทราบว่าทั้งเซียร์ เชลล์และกองทัพสหรัฐได้รวมเอารูปแบบภาวะผู้นำที่หลากหลายไป ปรับเปลี่ยนสภาพเสื่อมถอยขององค์กรจนทำให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กร แต่ถ้าองค์กรจะเปลี่ยนวิธีคิด วิธีปฎิบัติและวิธีตอบสนองของคนและถ้าการเปลี่ยนโครงสร้างสังคมนี้หายไปในช่วงที่มีการเติบโตทางการเงินโดยเชื่อกันว่าสิ่งเลวร้ายที่สุดได้ผ่านพ้นไปแล้ว จึงจำเป็นที่จะต้องจัดตั้งกฎหรือข้อบังคับต่างๆ ที่คอยควบคุม การเปลี่ยนแปลงนี้ รวมไปถึงพฤติกรรมที่เกิดขึ้น วินัยที่เกิดขึ้นอาจเรียกได้ว่าเป็นรูปแบบสังคมแต่จะดีกว่า ถ้าเป็นการประพฤติที่ทำจนติดเป็นนิสัย วินัยคือความรู้สึกในจิตใจซึ่งเราสามารถสังเกตเห็นได้จากที่ทำงาน ตามที่ปรากฎในบันทึกหลังปฎิบัติงาน อาทิเช่น ในแต่ละวันช่วงบ่าย ผู้ควบคุมการฝึกจะได้รับมอบหมายงาน เช่นการป้องกันกองทัพ เป็นต้น ทำให้นายทหารจำนวน 30-40 นายและผู้ควบคุมอาวุโสต้องศึกษา สถานการณ์และกำหนดกลยุทธ์เพื่อชัยชนะและกลยุทธ์นี้ทำให้นายทหารกว่า 3,000 นายแยกตัวกระจัด กระจายไปตามเส้นทางต่างๆ หลายตารางไมล์ และมีการตระเตรียมอาวุธยุทโธปกรณ์ทั้งฝ่ายทหารและข้าศึก พอเช้าการสู้รบก็พร้อมที่จะเริ่มต้น โดยพวกฝ่ายศัตรูตั้งมั่นอยู่ในค่าย Irwin พวกนี้คุ้นเคยกับพื้นที่ดี และปฎิบัติการที่คาดเดาได้ยาก การปฎิบัติการทั้งหมดได้มีการอัดบันทึกกล้องวิดีโอไว้โดยในเหตุการณ์ สำคัญๆ เทคโนโลยีแบบเลเซอร์จะสืบค้นได้ทันทีถ้ามีการใช้อาวุธ พอได้เวลา 11.00 น. ก็ได้ผลลัพธ์จาก การสู้รบและภายใน 90 นาที ผู้สังเกตการณ์ก็สั่งรวมทีมนักสู้เพื่อมาหารือกัน บทเรียนที่ได้รับถูกบันทึกไว้ใน ฟลิบชาร์ท ทหารทุกคนจะได้รับรูปถ่ายที่ตัวเองมีส่วนเกี่ยวข้องแต่ไม่เคยเห็นซึ่งนายทหารแต่ละนายต่าง ก็ทุ่มเทให้กับภารกิจนี้ดังจะเห็นได้จากหลักฐานที่เป็นวิดีโอ จากการสู้รบที่ผ่านไปในแต่ละวันทำให้ สมาชิกของแต่ละกลุ่มต้องเข้าใจภาพใหญ่ พวกเขาต้องรู้จักคิดว่าจะทำอย่างไรหากตกอยู่ในฐานะฝ่าย ตรงข้าม และต้องรู้จักฝึกการวิพากษ์วิจารณ์และการทำงานเป็นหมู่คณะ

ความสำเร็จของการฝึกเป็นผลจากการออกแบบข้อบังคับต่างๆ ที่ดีซึ่งสามารถนำไปประยุกต์ ใช้ในองค์กรได้ อย่างแรกคือการรวมกลุ่มคนที่ต้องทำงานร่วมกันข้ามสายงาน ซึ่งมีตำแหน่งหน้าที่ ลดหลั่นกันไปเพื่อฝึกให้มีการเรียนรู้ซึ่งกันและกันและมอบหมายให้กลุ่มงานนี้ทำงานยากๆ ร่วมกันหรือมีคู่แข่งที่น่ากลัวร่วมกัน ภายใต้ความกดดันและความเหน็ดเหนื่อยจากการทำงาน จะทลายรูปแบบพฤติกรรมเดิมๆ ที่เคยมีและจะสร้างความเข้าใจรวมทั้งพฤติกรรมในรูปแบบใหม่ขึ้นมาแทน อย่างที่สองคือเพื่อที่จะกำจัดความคิดเห็นที่ไม่เป็นกลางและการโต้เถียงกัน ควรมีการเก็บข้อมูลและ ให้ข้อมูลเป็นตัวชี้นำ ประการที่ 3 ให้ใช้ผู้อำนวยความสะดวกในการฝึกอบรมที่มีความรู้ความชำนาญ ในสิ่งที่จะสังเกต โดยไม่วิพากษ์วิจารณ์เสียเองแต่ใช้คำถามถามแทน ประการที่ 4 อย่าประเมินผลการ ปฎิบัติงาน ประสบการณ์ไม่ใช่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวแต่เป็นเรื่องที่ว่าแต่ละฝ่ายจะเรียนรู้ได้ มากน้อยเพียงใดมากกว่ามีกฎระเบียบอยู่ 7 ประการที่พบในรายงานหลังปฎิบัติการที่เกี่ยวข้องกับการ ทำธุรกิจที่ถือเป็นการสู้รบอย่างหนึ่งคือ
การสร้างความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในธุรกิจ
สมาชิกขององค์กรจะทำหน้าที่ได้ดีถ้าไม่มีช่องว่างระหว่างความเข้าใจในกลยุทธ์และความสามารถส่วน บุคคล กล่าวคือในทางหนึ่งกองทัพต้องทำความเข้าใจวัตถุประสงค์หลักของการปฎิบัติงานแต่ละชิ้นและ รู้ว่าการปฎิบัตินี้เหมาะสมกับกลยุทธ์องค์กรเพียงใดแต่อีกทางหนึ่ง ตัวทหารเองก็ต้องมีทักษะส่วนบุคคลด้วย ทหารมิใช่ต้องมีหน้าที่เชื่อฟังอย่างเดียวแต่ต้องรู้จักประยุกต์ทักษะและความเฉลียวฉลาดกับวัตถุประสงค์ที่ ต้องการ สำหรับเซียร์แล้ว การสื่อสารกลยุทธ์ให้กับพนักงานทุกคนอาศัยวิธีการเรียนรู้การแผนที่ การสื่อสาร เรื่องเงื่อนไขทางธุรกิจที่สำคัญทำได้โดยการแบ่งพนักงานเป็นกลุ่มย่อยพร้อมผู้อำนวยความสะดวกในการฝึกอบรม แผนที่แผ่นหนึ่งจะนำไปสู่เรื่องการเปลี่ยนแปลงของความสามารถในการแข่งขันตั้งแต่ปี 1950 ถึงปี 1990 ส่วนแผนที่แผ่นอื่นๆ จะเป็นเหมือนเกมส์ให้พนักงานรู้จักใช้ทรพัยากรและเงินทุนที่มาจากกระเป๋าลูกค้า เซียร์ได้ขอให้พนักงานรู้จักนำสิ่งที่ได้เรียนรู้มาเพื่อทำให้เกิดกิจกรรม 3-4 อย่างซึ่งสามารถนำไปปฎิบัติได้จริง ในร้านเพื่อปรับปรุงการให้บริการลูกค้า เซียร์ยังจัดให้มีการฝึกอบรมเพื่อปรับการติดต่อลูกค้าและเพิ่มมาตรการ ที่เน้นความสนใจส่วนบุคคลและการทำงานเป็นทีมเพื่อเพิ่มความพึงพอใจให้ลูกค้าและความคิดนี้ทำให้พนักงานปฎิบัติงานด้วยมาตรฐานที่สูงและเข้าใจว่าตนจะทุ่มเทให้กับความสำเร็จของเซียร์ได้อย่างไร

การกระตุ้นให้เกิดการพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมา
การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมาขอ่งทหารถึงปัญหาต่างๆ ในการสู้รบรวมถึงแนวทางการ แก้ปัญหาทำให้ได้แนวทางแก้ไข การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเช่นนี้จะไม่สามารถเกิดขึ้นได้ถ้าคนต้อง ปฎิบัติตามผู้ที่มีอำนาจเหนือกว่า หรือเกิดความกลัวว่าจะไปทำร้ายความรู้สึกของใครเข้า เซียร์ได้ฝึกให้มี แนวคิดเช่นนี้ทั้งจากระดับบนสู่ล่างโดยผู้บริหารช่วยผู้จัดการระดับสูงให้พูดความจริงที่เกิดขึ้นจากผลการดำเนินงานในอดีตและจากระดับล่างสู่บนโดยการจัดประชุมซึ่งอนุญาตให้มีการโต้เถียงอย่างตรงไปตรงมา เป็นต้น

การจัดการจากอนาคต
สาระสำคัญของการจัดการจากอนาคตคือการเปลี่ยนแปลงมุมมองขององค์กร เรามักจะมองอนาคต ข้างหน้าเหมือนเป็นเป้าหมายไกลๆ ในทางตรงข้าม กฎระเบียบนี้กลับหมายถึงการปรับปรุงภายในเป้าหมาย อนาคตเพื่อให้องค์กรไปถึงและสามารถจัดการได้ตั้งแต่ในปัจจุบัน อย่างเช่นที่บริษัทเชลล์ในมาเลเซียซึ่งมีผล การดำเนินงานต่ำเพราะต้องการหลีกเลี่ยงการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดให้กับ Caltex, Mobil และ Petronas มร.ไนท์กำหนดว่าอนาคตของอุตสาหกรรมนี้ต้องอยู่ในระดับภูมิภาคมิใช่ระดับประเทศจึงร่วมมือกับปิโตรนาสเพื่อให้มาเลเซียเป็นผู้ผลิตน้ำมันที่มีต้นทุนต่ำในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และเมื่อมุมมองนี้ส่งผลใน อนาคต บริษัททั้งสองก็จะได้รับผลกำไรในเวลาต่อมา

การนำความล้มเหลวมาใช้
ผู้เข้าร่วมในการฝึกรบรู้ดีว่าการต่อสู้กับศัตรูจริงๆ นั้นยากกว่าที่พบในสนามทดลอง ครูฝึกมักเตือนว่า ผลลัพธ์ที่ต้องการไม่ใช่ชัยชนะแต่เป็นการเรียนรู้ การนำความล้มเหลวมาใช้จึงเป็นเรื่องของการศึกษา และมองว่าความพ่ายแพ้เป็นโอกาส แต่สิ่งนี้ต้องอาศัยการมีวินัยในตัวเอง ซึ่งแนวคิดนี้ได้ถูกนำไปใข้ในเซียร์ โดยการนำระบบลอจิสติกส์มาใช้ทำให้มีการประชุมรวมกันของพนักงาน 10-12 คนที่ทำหน้าที่เป็นตัวแทน คอยรายงานผลตลอด 24 ชม.ว่ามีการส่งสินค้าช้าหรือผิดพลาดหรือไม่เพื่อจะได้แก้ไขให้ถูกต้อง

การส่งเสริมให้เกิดความสำนึกในหน้าที่
ภาระหน้าที่ที่สำคัญคือการสร้าง benchmark ผลการปฎิบัติงานที่เป็นที่ยอมรับและเหล่าทหารจะถูกฝึก ให้ปฎิบัติให้ได้เหนือ benchmark จนเกิดความเชื่อใจในการสู้รบ ครูฝึกจะให้รางวัลกับทหารที่มีแนวคิดใหม่ๆ ที่สามารถทำให้เกิดขึ้นได้และเซียร์ได้สร้างมาตรฐานขึ้นมาเพื่อแข่งขันกับ Nordstrom อาทิเช่นให้ พนักงานขายเก็บบันทึกการให้บริการของตนและใช้บันทึกเป็นตัวสร้างการยอมรับความสามารถในการปฎิบัติ งานของตน และห้างแต่ละแห่งจะสืบค้นสถิติการขายต่อชม.ของพนักงานขายแต่ละคนและทำการเรียง ลำดับจากแย่สุดไปหาดีที่สุด พนักงานขายที่ไม่สามารถทำยอดตามที่กำหนดไว้ได้ใน 3 เดือนจะถูกให้ออก จากงานซึ่งมักไม่เกิดขึ้นบ่อยเพราะการมีชื่ออยู่ในอันดับแย่ๆ จะทำให้เกิดการปรับปรุงการทำงาน

การทำความเข้าใจเรื่องสิ่งตอบแทน
องค์กรต้องสร้างความมั่นใจกับสมาชิกให้ได้ว่าจะได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสม การที่จะได้มาซึ่งความ จงรักภักดี การทุ่มเทในการทำงานนั้น พนักงานที่ เซียร์ เชลล์และกองทัพสหรัฐ ล้วนแล้วแต่ต้องการความ มั่นคงในการทำงานทั้งสิ้น ซึ่งเห็นได้ว่าที่ผ่านมาได้มีการลดขนาดองค์กรและปรับลดจำนวนพนักงานมา โดยตลอด ความเข้าใจเรื่องค่าตอบแทนจึงเป็นสิ่งสำคัญ สัญญาการจ้างงานมี 4 ระดับ ซึ่งมีทั้งการให้รางวัล และการเคารพนับถือ ระดับที่ 2 คือการสร้างความสามารถในการทำงานโดยการจัดฝึกอบรมเพื่อสร้างทักษะ ทางการตลาด การสร้างให้เกิดการมีส่วนร่วมนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องมีการตอบแทนและการสร้างความ สามารถในการทำงานและต้องสร้างให้เกิดคุณค่าของงานจนกลายเป็นความพอใจในงาน ในที่สุดพนักงาน จะเข้าใจว่าบริษัทจะก้าวไปในทิศทางใด เชลล์ เซียร์และกองทัพสหรัฐ ต่างก็พยายามสร้างให้เกิดองค์ ประกอบของสิ่งตอบแทนทั้ง 4 ประเภท เช่นในกองทัพได้จัดให้มีการเรียนรู้และสร้างการรับรู้ว่างานของ ทหารแต่ละคนเป็นสิ่งสำคัญ

การสร้างความอึดอัดที่ไม่จบสิ้นกับสถานะขององค์กร
รายงานผลการฝึกอบรมตั้งอยู่บนพื้นฐานที่ว่าใครๆ ก็สามารถพัฒนาสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ได้ซึ่งทำให้ทหาร ที่เข้ารับการฝึกสามารถนำแนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้ได้ พวกเขาจะตั้งคำถามกับตัวเองว่าทำอย่างไร จึงจะปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ เช่นทำให้เร็วขึ้นหรือราคาถูกลง หรือมีวิธีการใหม่ๆ หรือไม่ที่จะนำไปใช้ เซียร์และ เชลล์ ก็พยายามดิ้นรนเพื่อให้เกิดแนวคิดในการปรับปรุงการทำงานเช่นกัน จากการเปรียบเทียบกับบริษัท USSA บริษัทที่มีผลประกอบการในระดับต้นๆ ของอุตสาหกรรมประกันภัย ซึ่งได้นำแนวคิดเรื่องการทำงาน ที่ไม่จบสิ้นมาใช้ บริษัทดังกล่าวได้จัดตั้งทีมงานที่มีผู้เชี่ยวชาญ 14 คน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อทำงาน กับทีมงานต่างๆ และหาวิธีปรับปรุงการทำงานซึ่งส่งผลให้มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

นักค้นคว้าของ Harvard Business School เพิ่งจะค้นพบผลกระทบต่อความพยายามในการ เปลี่ยนแปลงของบริษัทที่ติดชาร์ทของ Fortune 100 พบว่า 30% ของโครงการใหม่ๆ มีการปรับปรุงใน ระดับล่างที่ใช้ต้นทุนเกินจากที่ได้ตั้งไว้ และมีเพียง 50% เท่านั้นที่สามารถปรับปรุงราคาส่วนแบ่งการตลาดได้ แม้จะได้ผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจแต่ความพยายามที่จะปรับปรุงก็ยังคงอยู่ โดยเฉลี่ยแล้วบริษัทต่างๆ ลงทุน เป็นเงิน 1 พันล้านเหรียญในการแก้ไขเปลี่ยนแปลงโครงการต่างๆ ตลอดเวลา 15 ปีที่ผ่านมา ผลลัพธ์ ที่ไม่น่าพอใจนี้ได้กระจายไปในวงกว้างอันเนื่องมาจากความพยายามและผลที่ได้ไม่สมน้ำสมเนื้อกัน จริงๆ แล้วความพยายามของบุคลากรในองค์กรมีผลที่สำคัญกว่าผลลัพธ์ที่ได้เสียอีก ทางแก้คือจะต้องเน้นที่ภาพ รวมทั้งหมดเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงาน

ความสำเร็จในสภาวะเศรษฐกิจที่พึ่งพิงความรู้
ย่อมเป็นของผู้ที่รู้จักตัวเอง รู้จักจุดแข็ง รู้จักค่านิยมของตนเอง
และรู้จักวิธีการทำงานที่เขาทำได้ดีที่สุด

ผู้ประสบความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ในประวัติศาสตร์ เช่น นโปเลียน, ดา วินชี, โมซาท ได้บริหารจัดการตัวเองเสมอ ในภาพรวมแล้ว การบริหารจัดการตัวเองทำให้เขาทั้งหลายกลายเป็นผู้ประสบความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ แต่พวกเขาเป็นคนพิเศษที่หาได้ยาก ทั้งด้านความสามารถและความสำเร็จของเขาทั้งหลายก็เป็นสิ่งที่ไม่ธรรมดา ซึ่งเป็นสิ่งที่อยู่นอกเหนือความสามารถปกติที่มนุษย์มีโดยทั่วไป

ในปัจจุบัน ผู้คนส่วนใหญ่ รวมถึงคนที่มีขีดความสามารถน้อย ก็จะต้องเรียนรู้ที่จะบริหารจัดการตัวเองด้วย เราต้องเรียนรู้ที่จะพัฒนาตัวเอง เราต้องจัดวางตัวเองได้ว่าที่ตำแหน่งไหนเราสามารถมุ่งมั่นทุ่มเทได้ดีที่สุด และเราต้องรักษาให้คงอยู่ด้วยความตื่นตัวตลอดชีวิตการทำงาน 50 ปี ซึ่งหมายความว่า เราต้องรู้ว่าจะเปลี่ยนงานที่ทำอยู่อย่างไร และเมื่อไร

จุดแข็งของเรา มีอะไรบ้าง
ผู้คนส่วนใหญ่คิดว่า ตัวเองรู้ว่าตัวเองเก่งอะไร บ่อยครั้งที่เขามักจะคิดผิด
ยิ่งกว่านั้นผู้คนส่วนใหญ่รู้ว่าตัวเองไม่เก่งอะไร ถึงแม้กระนั้นผู้คนส่วนใหญ่ ก็คิดผิดมากกว่าคิดถูก
อย่างไรก็ตาม บุคคลก็สามารถปฏิบัติงานได้จากจุดแข็งของตนแต่เพียงอย่างเดียว บุคคลไม่สามารถสร้างผลงานจากจุดด้อยของตนเองได้

ในอดีตที่ผ่านมา มีความจำเป็นน้อยมากที่ผู้คนต้องรู้จุดแข็งของตนเอง เมื่อคนเกิดขึ้นมาก็ถูกกำหนดตำแหน่งงานและสายงานไว้แล้ว ลูกของชาวนาก็จะเป็นชาวนา รวมถึงลูกสาวของช่างฝีมือ ภรรยาของช่างฝีมือ และอื่นๆอีก แต่ปัจจุบันนี้ คนเรามีทางเลือกมากขึ้น เราจำเป็นต้องรู้จุดแข็งของตนเองเพื่อที่จะทราบว่า เราเหมาะสมกับตรงไหน

หนทางเดียวที่จะค้นหาจุดแข็งของเรา คือ การวิเคราะห์ผลป้อนกลับ “Feedback Analysis” เมื่อไหร่ก็ตามที่คุณตัดสินใจหรือต้องดำเนินการในเรื่องสำคัญ ให้จดบันทึกไว้ด้วยว่าคุณคาดหวังจะได้รับผลอย่างไร หลังจากนั้น 9 หรือ 12 เดือน ให้เปรียบเทียบผลงานจริงกับสิ่งที่คุณคาดหวังไว้ ข้าพเจ้าได้ทดลองปฏิบัติวิธีการนี้มาเป็นเวลา 15 – 20 ปี แล้ว และทุกๆครั้งที่ข้าพเจ้าปฏิบัติ ก็ยังความประหลาดใจมาให้อยู่เสมอ

Feedback Analysis บอกข้าพเจ้าว่า ข้าพเจ้ามีสัญชาติญาณในการเข้าใจผู้เชี่ยวชาญ ไม่ว่าเขาเหล่านั้นจะเป็นวิศวกร, นักบัญชี, หรือ นักวิจัยตลาด แต่ข้าพเจ้าไม่สามารถเข้าใจบุคคลทั่วๆไปได้

Feedback Analysis ไม่ใช่วิธีการใหม่ แต่เป็นวิธีการที่คิดค้นขึ้นตั้งแต่ศตวรรษที่ 14 โดย นักศาสนศาสตร์ชาวเยอรมันที่ไม่มีชื่อเสียง และได้รับการหยิบยกจากหลายคนที่ไม่เกี่ยวข้องกันในอีก 150 ปีต่อมา โดยจอห์น คาลวิน และ อิคนาเทียส โลโยลา โดยแต่ละคนนำวิธีการนี้ไปรวมกับวิธีปฏิบัติของบริวารของเขา

ที่จริงจุดเน้นอันแน่วแน่ในเรื่องการกระทำและผลลัพธ์ที่เกิดจากการกระทำนี้ ก็คือสิ่งที่อธิบายได้ว่า ทำไมองค์กรที่ทั้งคาลวินและโลโยลา ได้จัดตั้งขึ้นมา คือ คริสตจักรคัลวินิสต์ (ลัทธิของคาลวิน) และ นิกายเยซูอิต จึงมีอิทธิพลเหนือทวีปยุโรปภายใน 30 ปี

การปฏิบัติอย่างคงเส้นคงวา ไม่ลดละ ด้วยวิธีการปฏิบัติง่ายๆนี้จะแสดงผลภายในเวลาสั้นๆ เพียง 2-3 ปี ว่าจุดแข็งของคุณอยู่ตรงไหน และนี่คือสิ่งสำคัญที่ต้องรู้ วิธีการนี้จะบอกคุณว่าคุณกำลังทำอะไร หรือ ล้มเหลวที่จะทำอะไรซึ่งจะกีดกันคุณจากผลประโยชน์สูงสุดที่คุณจะได้จากจุดแข็งของคุณ วิธีการนี้จะแสดงให้คุณเห็นว่าตรงไหนที่คุณไม่มีความสามารถเฉพาะ และในที่สุด จะบอกคุณว่าตรงไหนที่ไม่ใช่จุดแข็ง และ ไม่สามารถปฏิบัติได้

มีข้อพึงปฏิบัติหลายประการที่ได้มา หลังจาก feedback analysis
อย่างแรกสุด คือ มุ่งมั่นในจุดแข็งที่คุณมี ให้วางตัวเองไว้ในจุดที่เป็นจุดแข็ง แล้วคุณก็จะสร้างผลงานได้ดี
อย่างที่สอง ปรับปรุงจุดแข็งของคุณ การวิเคราะห์จะแสดงให้คุณเห็นว่า ทักษะไหนบ้างที่คุณต้องปรับปรุง หรือต้องเพิ่มเติม พร้อมทั้งบอกถึงความรู้ที่คุณขาดหายไป ซึ่งสามารถเติมเต็มได้ ถึงแม้ว่ามีนักคณิตศาสตร์เก่งๆ ที่มีพรสวรรค์ด้านนี้มาตั้งแต่เกิด แต่ทุกๆคน ก็สามารถเรียนตรีโกณมิติได้
อย่างที่สาม ค้นพบความโอหังทางปัญญาซึ่งเป็นสาเหตุ ทำให้คุณเกิดความละเลยไม่ใส่ใจ และจงเอาชนะมันให้ได้ ยิ่งยากเย็นนักสำหรับคนที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านสูง ซึ่งดูถูกความรู้ในด้านอื่นๆ หรือคิดว่า การเป็นคนฉลาด มีสมองดีเสียอย่าง ก็สามารถทดแทนความรู้ได้
ตัวอย่างเช่น นักวิศวกรชั้นเยี่ยมมักจะภูมิใจในการไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับมนุษย์ เขาเชื่อว่าการเป็นอยู่ของมนุษย์ เป็นสิ่งที่ไม่มีระเบียบ และยุ่งเหยิงเกินไปสำหรับความคิดของนักวิศวกรชั้นเยี่ยม
ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์มีความเห็นตรงข้ามกัน โดยมักจะภูมิใจกับตัวเองในการละเลยความรู้ด้านบัญชีพื้นฐาน หรือ การคำนวณทั้งหลาย แต่ความภูมิใจแบบนี้เป็นการทำลายตัวเอง

ดังนั้นจงทุ่มเทกับทักษะ และความรู้ที่คุณจำเป็นต้องใช้เพื่อจะได้เข้าใจในจุดแข็งของคุณได้อย่างเต็มที่

สิ่งสำคัญพอๆกัน คือ การแก้ไขนิสัยเสียของตัวเอง สิ่งที่คุณทำ หรือพลาดที่จะทำ ที่ได้ยับยั้งประสิทธิผลและผลงานของคุณ ด้วยนิสัยที่ว่านั้น จะแสดงออกมาอย่างรวดเร็วใน feedback ตัวอย่างเช่น นักวางแผนอาจจะพบว่า แผนงานสวยหรูที่เขาวางไว้นั้น ล้มเหลวลงเพราะเขาไม่ได้ติดตามแผนทั้งหมด เหมือนกับผู้ฉลาดทั้งหลายซึ่งเขาเชื่อว่า ความคิดสามารถเคลื่อนภูเขาได้ แต่แท้จริงแล้ว รถแทรกเตอร์เป็นตัวเคลื่อนภูเขา ความคิดเป็นตัวบอกว่า รถแทรกเตอร์ควรจะไปทางไหน นักวางแผนเหล่านี้มักต้องเรียนรู้ว่า งานไม่ได้จบลงเมื่อวางแผนเสร็จ เขาต้องหาผู้คนที่สามารถทำให้แผนงานบรรลุผลสำเร็จและอธิบายแผนงานให้พวกเขาฟัง เขาต้องดัดแปลงและเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสมตามการดำเนินงาน ในที่สุดเขาต้องตัดสินใจว่าจะหยุดการผลักดันแผนเมื่อไหร่

ในขณะเดียวกัน feedback ยังแสดงให้เห็นว่า เมื่อไหร่ที่ปัญหานั้นเกิดจากการขาดมารยาท
มารยาทเป็นน้ำมันหล่อลื่นสำหรับองค์กร มันเป็นไปตามกฎเกณฑ์ธรรมชาติที่ว่า เมื่อคน 2 คนเคลื่อนมาชนกัน แต่ละคนก็จะเกิดการขัดสี/กระทบกระทั่งกัน นี่ก็เป็นเรื่องจริงสำหรับมนุษย์ เหมือนเช่นเดียวกับวัตถุที่ไม่มีชีวิตจิตใจ
คิดง่ายๆ มารยาท ก็เหมือนกับการพูดว่า “ได้โปรด” และ “ขอบคุณ” และการรู้ชื่อคนๆหนึ่ง หรือ หลังจากนั้นถามเกี่ยวกับครอบครัวของเขา ซึ่งทำให้คนสองคนสามารถทำงานด้วยกันได้ ไม่ว่าเขาทั้งสองจะชอบกันหรือไม่ก็ตาม คนที่ฉลาดโดยเฉพาะคนหนุ่มสาว มักจะไม่เข้าใจในสิ่งนี้ ถ้าการวิเคราะห์บอกว่า ความหลักแหลมของบางคนพลาดแล้วพลาดอีก ทันที่ที่ต้องร่วมงานกับผู้อื่น อาจจะบ่งบอกได้ถึงการขาดอัธยาศัย การขาดความเอื้อเฟื้อกัน นั่นก็คือการขาดมารยาทนั่นเอง

การเปรียบเทียบความคาดหวังของคุณกับผลงานของคุณ ยังแสดงให้เห็นว่า อะไรที่ไม่ควรทำ เราทุกคนต่างก็มี หลายๆ ด้านที่ไม่ชำนาญ ไม่มีความสามารถ ไม่มีทักษะ หรือ แทบจะไม่มีโอกาสสร้างผลงานแม้ในระดับธรรมดาๆ ในด้านต่างๆเหล่านั้น ผู้คนโดยเฉพาะคนงานที่มีความรู้ ไม่ควรจะรับงานที่ไม่มีความชำนาญไว้ บุคคลนั้นควรจะสูญเสียความพยายามน้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในการพัฒนาบริเวณที่มีความสามารถต่ำ ซึ่งมันจะใช้พลังงานและต้องทำงานมาก จากการไม่มีความสามารถไปยังจุดสามัญธรรมดา มากกว่า การที่จะพัฒนาการปฏิบัติงานของนักวิศวกรชั้นเยี่ยมไปสู่ความเป็นเลิศ อย่างไรก็ตามผู้คนส่วนใหญ่ โดยเฉพาะครู และ องค์กรส่วนใหญ่ ให้ความสำคัญกับการพัฒนาผู้ปฏิบัติงานที่ไม่มีความสามารถให้เป็นผู้มีความสามารถระดับสามัญ พลังงาน ทรัพยากร และเวลาที่ใช้ไป ควรจะถูกนำไปใช้ในการทำให้คนเก่งที่มีความสามารถ กลายเป็นผู้เป็นเลิศย่อมจะมีประโยชน์ยิ่งกว่า

ฉันปฏิบัติงานอย่างไร
น่าประหลาดใจนัก ที่มีคนเพียงส่วนน้อย ที่รู้ว่า จะทำอย่างไรให้ประสบผลสำเร็จ ส่วนใหญ่ไม่รู้แม้กระทั่งว่า ผู้คนที่แตกต่างกันก็ปฏิบัติงานต่างกัน มีผู้คนมากมายที่ทำงานในวิถีทางที่ไม่ใช่วิถีทางของเขา และส่วนใหญ่สามารถยืนยันได้ว่า เป็นผู้ปฏิบัติงานที่มีผลงานไม่ดี สำหรับคนงานที่มีความรู้ “ฉันปฏิบัติงานอย่างไร” อาจเป็นคำถามที่สำคัญมากกว่า “จุดแข็งของฉันคืออะไร”

เหมือนกับจุดแข็งของคนหนึ่ง สิ่งที่เขาปฏิบัติก็เป็นสิ่งที่พิเศษ มันเป็นเรื่องของบุคลิกภาพ ไม่ว่าบุคลิกภาพนั้นจะเป็นเรื่องของธรรมชาติหรือการเลี้ยงดูก็ตามที มันถูกสร้างขึ้นมาเป็นเวลานานมากแล้วก่อนที่คนนั้นจะเริ่มทำงาน
วิธีการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล ก็ย่อมเป็นสิ่งที่ได้รับมาเช่นเดียวกับความเก่งหรือไม่เก่งในเรื่องใดที่ได้มาจากการสั่งสมเช่นเดียวกัน

วิธีการในการปฏิบัติของคนสามารถปรับเปลี่ยนได้บ้างเล็กน้อย แต่ก็ไม่สามารถเปลี่ยนได้ทั้งหมด และก็ไม่ใช่เรื่องง่ายด้วย เพียงแต่ผู้คนประสบผลสำเร็จในการทำสิ่งที่เขาเก่ง/ถนัด เขาก็สามารถประสบผลสำเร็จในการทำงานด้วยวิธีการที่เขาทำได้ดีที่สุด

บุคลิกภาพบางอย่าง โดยทั่วไปจะมีส่วนกำหนดวิธีการทำงานของบุคคล ซึ่งประกอบด้วย :
ฉันเป็นนักอ่านหรือนักฟัง?
สิ่งแรกที่ต้องรู้ คือ คุณเป็นนักอ่านหรือนักฟัง มีน้อยคนนักที่จะรู้ว่าในโลกนี้มีนักอ่านหรือนักฟังอยู่ และก็แทบจะหายากที่จะมีคนที่ถนัดทั้ง 2 อย่าง ยิ่งมีคนน้อยลงไปอีกที่รู้ว่าเขาเป็นคนแบบไหน ตัวอย่างต่อไปนี้จะแสดงให้เห็นว่า ความเสียหายเกิดขึ้นจากการละเลย/ไม่ใส่ใจรู้ในเรื่องนี้ ได้อย่างไร

เมื่อครั้งที่ ดไวท์ ไอเซนฮาวร์ เป็นผู้บังคับบัญชาทหารสูงสุดของกองทัพพันธมิตรในยุโรป เขาเป็นที่ชื่นชอบของนักข่าว การจัดแถลงข่าวในรูปแบบของเขามีชื่อเสียงมาก นายพลไอเซนฮาวร์ แสดงออกถึงการควบคุมต่อคำถามที่เขาถูกถามได้ดี เขาสามารถบรรยายสถานการณ์และอธิบายหลักการด้วยประโยคที่สวยหรู

10 ปีต่อมา กลุ่มนักข่าวที่เคยชื่นชอบไอเซนฮาวร์ ในขณะที่เป็นนายพล ได้กล่าวสบประมาทนายกไอเซนฮาวร์ อย่างเปิดเผยว่า นายกไอเซนฮาวร์ ไม่เคยตอบคำถามเลย ได้แต่คุยเรื่อยเปื่อยเกี่ยวกับสิ่งอื่นอย่างไม่มีขอบเขต นักข่าวเหล่านั้น หัวเราะเยาะนายกไอเซนฮาวร์ อย่างไม่ลดละเรื่องการใช้ภาษาอังกฏษที่ผิดทั้งหลักไวยากรณ์และไม่มีความปะติดปะต่ออีกด้วย

อย่างชัดเจนว่า ไอเซนฮาวร์ ไม่รู้เลยว่า เขาเป็นนักอ่าน ไม่ใช่นักฟัง เมื่อเขาเป็นนายพลในยุโรป นายทหารคนสนิทเป็นคนคอยจัดการว่า ทุกคำถามจากผู้สื่อข่าวจะต้องมีการส่งมาถึงก่อนการประชุมครึ่งชั่วโมง เป็นลายลักษณ์อักษร ดังนั้น ไอเซนฮาวร์ สามารถควบคุมทุกอย่างได้ดี

เมื่อไอเซนฮาวร์ กลายมาเป็นประธานาธิบดี เขามาแทนที่ตำแหน่งนักอ่านทั้ง 2 ท่าน คือ แฟรงคลิน ดี รูสเวลท์ และ แฮร์รี ทรูแมน ซึ่งทั้ง 2 ท่านนั้น รู้จักตัวเองเป็นอย่างดีว่าตัวเองเป็นผู้ฟัง ดังนั้นทั้ง 2 จึงชอบการจัดแถลงข่าวแบบอิสระสำหรับนักข่าวทุกคน ใครใคร่ถามก็ถามได้ตามสะดวก ไอเซนฮาวร์ อาจจะรู้สึกว่าเขาต้องทำตามสิ่งที่ แฟรงคลิน ดี รูสเวลท์ และ แฮร์รี ทรูแมน ได้ทำไว้ ผลที่ออกมา คือ เขาไม่เคยได้ยินคำถามจากนักข่าวเลย อย่างไรก็ตาม ไอเซนโฮเวอร์ก็ไม่ใช่นักฟังที่เลวร้ายเกินไป

หลักจากนั้น 2-3 ปี ลินดอน จอห์นสัน ก็ได้ทำลายภาพลักษณ์ตำแหน่งประธานาธิบดีของเขาลง เนื่องจากไม่รู้ว่าตัวเองเขาเป็นนักฟัง เนื่องจาก จอห์น เคนเนดี้ ประธานาธิบดีคนก่อนหน้านั้น ซึ่งเป็นนักอ่าน จอห์นได้รวบรวมกลุ่มนักเขียนผู้ชาญฉลาดมาเป็นผู้ช่วยเขา เพื่อให้เขียนประเด็นมาให้เขาก่อนที่จะพูดคุยไม่ว่าเรื่องอะไร และกับใคร

เมื่อลินดอน จอห์นสันขึ้นมาแทนจอห์น เคนเนดี้ เขาก็ยังคงให้นักเขียนเหล่านี้เป็นพนักงานของเขาต่อ และพวกเขาก็เขียนกันต่อไป อย่างชัดเจนแล้ว จอห์นสันไม่เข้าใจแม้แต่หนึ่งคำที่นักเขียน เขียนขึ้นมาให้เขา

ทว่าในช่วงก่อนหน้านั้น จอห์นสันในฐานะวุฒิสมาชิก เขาก็ทำได้ยอดเยี่ยม อย่างที่สมาชิกรัฐสภาควรจะเป็น โดยเหนือสิ่งอื่นใด คือ การเป็นนักฟัง

มีนักฟังจำนวนน้อยที่สามารถเปลี่ยนเป็นนักอ่านที่มีความสามารถและเช่นเดียวกัน ในทางกลับกัน นักอ่านน้อยคนที่สามารถเปลี่ยนเป็นนักฟังที่มีความสามารถ
นักฟังที่พยายามจะกลายเป็นนักอ่าน มักจะเผชิญโชคชะตาเดียวกันกับ ลินดอน จอห์นสัน ในขณะที่นักอ่านที่พยายามจะกลายเป็นนักฟัง มักจะเผชิญโชคชะตาเดียวกันกับ ไอเซนฮาวร์ ซึ่งเขาเหล่านั้นจะไม่สามารถประสบผลสำเร็จได้เลย

แล้วฉันจะเรียนรู้อย่างไร? อย่างที่ 2 ที่ควรจะรู้เกี่ยวกับวิธีการที่บุคคลปฏิบัติ คือ ต้องรู้ว่าแต่ละคนเรียนรู้อย่างไร นักเขียนระดับเยี่ยมหลายคน เช่น วินสตัน เชอร์ชิล เป็นตัวอย่างหนึ่ง ซึ่งเรียนแย่มากสมัยอยู่โรงเรียน นักเขียนเหล่านี้จดจำการเรียนการสอนว่าเป็นการทรมานโดยแท้ ถึงแม้ว่าเพื่อนนักเรียนไม่กี่คนจะรู้สึกเช่นเดียวกัน พวกเขาอาจจะไม่สนุกกับการเรียนมากนัก แต่สิ่งที่แย่ที่สุดที่เขาประสบ คือ ความเบื่อหน่าย
คำอธิบายคือ ตามกฎแล้วนักเขียนจะไม่เรียนรู้จากการฟังและการอ่าน แต่เขาเรียนรู้จากการเขียน เนื่องจากโรงเรียนไม่อนุญาตให้เขาเรียนในวิถีทางนี้ จึงทำให้เขาได้เกรดไม่ดี

โรงเรียนในทุกที่ถูกจัดระเบียบการสอนบนข้อสมมุติที่ว่า มีวิธีการเรียนรู้แบบเดียวที่ถูกต้อง และเป็นวิธีเดียวกันสำหรับทุกคน แต่การถูกบังคับให้เรียนรู้ในวิถีทางของโรงเรียนนั้นสอนก็คือ นรกดีๆนี่เองสำหรับนักเรียนที่เรียนรู้แตกต่างกัน แท้จริงแล้วอาจจะมีวิธีการเรียนรู้ที่แตกต่างกันมากกว่าครึ่งโหลก็ว่าได้

มีผู้คนมากมายที่เหมือนกับ เชอร์ชิล ผู้ที่เรียนรู้จากการเขียน บางคนอาจจะเรียนรู้จากการจดบันทึก

ตัวอย่าง บีโธเฟน มีสมุดสเก็ตช์จำนวนมาก เขาบอกว่า เขาไม่เคยเปิดสมุดเหล่านั้นดูเลยเวลาที่เขาประพันธ์บทเพลง มีคำถามว่าแล้วบีโธเฟนเก็บไว้ทำไม เขาตอบว่า ถ้าเขาไม่จดลงไปทันที เขาจะลืมทันทีเช่นกัน ถ้าเขาได้จดลงในสมุดแล้ว เขาจะไม่มีวันลืมมันอีกเลย และไม่เคยต้องเปิดสมุดดูอีกครั้ง

คนบางคนเรียนรู้จากการกระทำ ในขณะที่คนอื่นๆ เรียนรู้โดยการได้ยินเสียงตัวเองพูด

ผู้บริหารระดับสูงที่ข้าพเจ้ารู้จัก ผู้เปลี่ยนธุรกิจครอบครัวเล็กๆมาเป็นบริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรม เป็นหนึ่งในผู้คนที่เรียนรู้จากการพูด

เขามักจะมีนิสัยเรียกประชุมพนักงานระดับอาวุโสทั้งหมดมาที่ office ของเขา อาทิตย์ละ 1 ครั้งและพูดคุยกันนาน 2-3 ชั่วโมง เขามักจะมีประเด็นด้านนโยบายมากมายและมีการโต้เถียงในมุมต่างๆกัน 3 ประการในแต่ละนโยบาย เขาแทบจะไม่ถามเพื่อนร่วมงานเรื่องความเห็นเลย เขาเพียงแค่ต้องการให้คนฟังได้ฟังเสียงเขาพูด นั่นคือวิธีการที่เขาเรียนรู้ และถึงแม้ว่าเขาจะเป็นกรณีตัวอย่างที่สุดขั้วไปบ้าง การเรียนรู้โดยการพูดก็ไม่ใช่วิธีการที่ผิดปรกติ

ทนายว่าความที่ประสบความสำเร็จ เรียนรู้ด้วยวิธีการเดียวกันนี้ รวมถึงที่แพทย์วินัจโรค หลายๆ คน (ข้าพเจ้าก็เช่นเดียวกัน)

ประเด็นสำคัญๆ เรื่องการรู้จักตนเองทั้งหมดนั้น การเข้าใจว่าคุณเรียนรู้อย่างไรเป็นเรื่องง่ายที่สุดที่คุณจะหาได้ เมื่อข้าพเจ้าถามผู้คนว่า “คุณเรียนรู้อย่างไร” ส่วนใหญ่มักจะตอบคำถามได้ แต่เวลาที่ฉันถามว่า “คุณ ได้นำการเรียนรู้ดังกล่าวไปใช้ประโยชน์หรือไม่?” มีเพียงบางคนตอบว่าใช่

ที่แน่ๆ การลงมือปฏิบัติกับความรู้ที่ได้มานี้ หรือการนำความรู้มาใช้ให้เกิดประโยชน์ เป็นกุญแจสำคัญสู่ผลงาน หากมิได้มีการนำความรู้มาใช้ให้เกิดประโยชน์แล้ว ก็จะทำให้ไม่เกิดผลงาน

ฉันปฏิบัติอย่างไร? ฉันเรียนรู้ได้อย่างไร? เป็นคำถามแรกๆ ที่จะถาม
แต่ไม่ได้หมายความว่า มีคำถามเพียงเท่านี้
ในการที่จะบริหารจัดการตัวเองอย่างมีประสิทธิผล คุณต้องถามด้วยว่า ฉันทำงานเข้ากับผู้คนได้ดี หรือ ฉันทำงานคนเดียวได้ดี ถ้าคุณทำงานร่วมกับผู้คนได้ดี คุณต้องถามต่อว่าภายใต้ความสัมพันธ์แบบไหน

บางคนทำงานได้ดีที่สุดในฐานะผู้ใต้บังคับบัญชา ตัวอย่างเช่น นายพลจอร์จ แพททัน วีรบุรุษผู้ยิ่งใหญ่ของกองทัพทหารอเมริกันที่ยิ่งใหญ่ ในสงครามโลกครั้งที่ 2 แพททันเป็นผู้บัญชาการทหารระดับสูงของกองทัพอเมริกา กระนั้นก็ตามเมื่อเขาได้รับการเสนอชื่อ ให้เป็นผู้บัญชาการทหารสูงสุดนั้น
นายพล จอร์จ มาแชล เสนาธิการทหารของสหรัฐอเมริกา (ซึ่งเป็นผู้คัดเลือกคนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในประวัติศาสตร์ของอเมริกา) กล่าว ว่าแพททันเป็นลูกน้องที่ดีที่สุดเท่าที่กองทัพทหารอเมริกันเคยมีมา แต่แพททันกลับป็นผู้บัญชาการทหารสูงสุดที่แย่ที่สุด

คนบางคนทำงานเป็นทีมได้ดีที่สุด บางคนทำงานคนเดียวได้ดีที่สุด บางคนที่มีพรสวรรค์พิเศษสามารถสอนงานและเป็นพี่เลี้ยงได้ แต่บางคนก็ไม่สามารถสอนงานผู้อื่นได้

คำถามที่สำคัญอันหนึ่งคือ ฉันสร้างผลงานในฐานะ ผู้ตัดสินใจเองหรือเป็นผู้ให้คำปรึกษา? คนเก่งๆหลายคนสามารถเป็นพี่เลี้ยงได้ดีที่สุด แต่ไม่สามารถตัดสินใจภายใต้ความกดดันได้ ในทางตรงกันข้ามคนเก่งๆ คนอื่นต้องการที่ปรึกษาเพื่อกระตุ้นให้เขาคิด หลังจากนั้นเขาก็สามารถตัดสินใจและดำเนินการได้ด้วยความรวดเร็ว พร้อมทั้งมีความมั่นใจในตนเองสูงและมีกำลังใจ

นี่เป็นเหตุผลว่า ผู้บริหารอันดับ 2 ในองค์กร มักจะล้มเหลว เมื่อได้รับการส่งเสริมให้เป็นผู้บริหารระดับสูงสุด ผู้บริหารสูงสุดจำเป็นต้องเป็นผู้ที่ตัดสินใจได้

ผู้ตัดสินใจที่เด็ดเดี่ยวมักจะส่งเสริมคนที่เขาไว้ใจให้ขึ้นมาเป็นผู้บริหารรองจากเขา ในฐานะที่เป็นที่ปรึกษาให้คนเขาเหล่านั้น แล้วคนที่ถูกเลือกก็มีผลงานยอดเยี่ยมมาก แต่การขึ้นมาเป็นผู้บริหารเบอร์ 1 คนที่ถูกเลือกนั้นอาจจะล้มเหลวได้ ถึงแม้ว่าเขารู้ว่าควรจะตัดสินอย่างไรแต่ก็ไม่สามารถแบกรับความรับผิดชอบที่มีต่อการตัดสินใจนั้นได้

คำถามสำคัญอื่นๆที่ควรถามคือ ฉันสามารถปฏิบัติได้ดีภายใต้ความกดดันหรือไม่ หรือว่า ฉันต้องการการจัดระเบียบที่แน่นอน และทำงานภายใต้สิ่งแวดล้อมที่คาดการณ์ได้?

ฉันทำงานได้ดีที่สุดในองค์กรใหญ่ หรือ องค์กรเล็ก?
มีคนน้อยคนที่สามารถทำงานได้ดีภายใต้สิ่งแวดล้อมแบบไหนก็ได้

ข้าพเจ้าเคยเห็นบุคคลซึ่งประสบผลสำเร็จในองค์กรใหญ่ มีความทุกข์อย่างสาหัสเมื่อย้ายไปทำงานกับองค์กรที่เล็กลง และในทางกลับกันก็เช่นกัน

บทสรุปตอกย้ำว่า อย่าพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเอง คุณจะไม่มีทางประสบผลสำเร็จ แต่ให้พยายามอย่างหนักในการพัฒนาตนเองในหนทางที่ตนเองปฏิบัติอยู่ และพยายามที่จะไม่รับงานที่คุณไม่สามารถทำได้ดี

ค่านิยมของฉันคืออะไร
ในการที่จะบริหารจัดการตัวเอง ท้ายที่สุดคุณต้องถามว่า “ค่านิยมของฉันคืออะไร” นี่ไม่ใช่คำถามด้านจริยธรรม ในด้านจริยธรรมทุกคนมีกฎเกณฑ์เดียวกัน มีการทดสอบง่ายๆที่ข้าพเจ้าเรียกว่า “การทดสอบกระจกเงา”

ในช่วงต้นปีของศตวรรษนี้ นักการทูตที่ได้รับการนับถืออย่างสูงสุดของบรรดาประเทศมหาอำนาจ คือ ท่านเอกอัครราชทูตเยอรมัน ประจำกรุงลอนดอน เป็นที่แน่ชัดว่า ท่านทูตถูกกำหนดไว้สำหรับตำแหน่งใหญ่ ถ้าหากไม่ใช่อัครมหาเสนบดี อย่างน้อยที่สุดก็ต้องเป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการต่างประเทศของประเทศเยอรมัน

แต่กระนั้นในปี 1906 เขาได้บอกปฏิเสธการเป็นประธานการจัดงานเลี้ยงอาหารที่คณะฑูตจัดให้กับกษัตริย์ เอ็ดเวิร์ดที่ 7 ซึ่งพระองค์เป็นกษัตริย์ที่มีชื่อเสียงกระฉ่อนด้านผู้หญิงและระบุอย่างชัดเจนว่ามื้อค่ำแบบไหนที่เขาต้องการ มีรายงานว่า ท่านทูตบอกว่า “ฉันปฏิเสธที่จะเห็นแมงดาในกระจก ในตอนเช้าที่ฉันโกนหนวด”

นี่คือ “Mirror test” จริยธรรมทำให้คุณต้องถามตัวเองว่า คนแบบไหนที่ฉันอยากจะเห็นในกระจกตอนเช้า

สิ่งที่เป็นพฤติกรรมที่มีจริยธรรมในองค์กรหนึ่งหรือสถานการณ์หนึ่ง ย่อมเป็นพฤติกรรมที่มี
จริยธรรม ในที่อื่นๆด้วย ทว่าจริยธรรมเป็นเพียงส่วนหนึ่งของระบบค่านิยม โดยเฉพาะระบบค่านิยมขององค์กร

ใครก็ตามที่ทำงานในองค์กรที่มีระบบค่านิยมที่ไม่สามารถยอมรับได้ หรือไม่สอดคล้องกับระบบค่านิยมของตนเอง ย่อมถือเป็นการให้ร้ายแก่ตนเองด้วยความขุ่นข้องหมองใจ พร้อมๆกับ ผลการปฏิบัติงานที่เลวร้ายลงไปทุกที

พิจารณาถึงความสำเร็จอย่างสูงของผู้บริหารทรัพยากรบุคคลคนหนึ่งของบริษัทที่ถูกควบรวมกิจการโดยบริษัทที่ใหญ่กว่า หลังจากการควบรวมกิจการ ผู้บริหารท่านนี้ได้รับการส่งเสริมให้ทำงานที่เธอสามารถทำได้ดีที่สุด คือ การสรรหาบุคลากรในตำแหน่งสำคัญๆ
ผู้บริหารท่านนี้เชื่อมั่นอย่างลึกๆว่า บริษัทควรว่าจ้างบุคลากรในตำแหน่งสำคัญจากภายนอกองค์กร หากไม่สามารถหาจากภายในองค์กรได้จริงๆ

แต่บริษัทใหม่ที่เข้าควบรวมกิจการ คิดว่าควรจะมองหาบุคลากรจากภายนอกองค์กรก่อน “เพื่อเป็นการถ่ายเทเลือดใหม่” โดยทั้ง 2 วิธีการแล้ว จากประสบการณ์ของข้าพเจ้าเห็นว่า สิ่งที่เหมาะสม คือ การผสมผสมทั้ง 2 วิธี
อย่างไรก็ตาม ความไม่สอดคล้องต้องกันนี้ ไม่ได้เป็นเพราะเรื่องนโยบายแต่เป็นเรื่องของค่านิยม
พวกเขาแสดงให้เห็นถึงทัศนะที่แตกต่างทางด้านความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับบุคลากร, ความรับผิดชอบองค์กรที่มีต่อพนักงานและพัฒนาการของพนักงาน รวมถึงมุมมองที่แตกต่างด้านการมุ่งมั่นทุ่มเทที่สำคัญที่สุดของบุคลากรที่มีต่อองค์กร

หลังจากหลายปีแห่งความขัดแย้งนี้ ผู้บริหารท่านนั้นได้ลาออกพร้อมกับการสูญเสียรายได้จำนวนมหาศาลเพียงเพราะค่านิยมของเธอผู้นั้นและค่านิยมขององค์กรไปด้วยกันไม่ได้

ทำนองเดียวกันกับบริษัทผลิตยา ที่พยายามจะบรรลุผลสำเร็จโดยยืนหยัดตามความมุ่งหมายเดิม ด้วยการพัฒนาเพียงปรับปรุงทีละเล็กละน้อย หรือ จะเสี่ยงหาวิธีแก้ปัญหาเป็นครั้งคราวด้วยการใช้เงินมากๆ แท้จริงแล้ว สิ่งนี้ไม่ใช่คำถามด้านเศรษฐศาสตร์อย่างแท้จริง

ผลลัพธ์ของกลยุทธ์ทั้ง 2 วิธีนี้ให้ผลคล้ายกันมาก ท้ายสุดแล้วก็ยังมีความขัดแย้งระหว่างระบบค่านิยมที่มองด้านการเสียสละของบริษัทในการช่วยส่งเสริมแพทย์ให้ทำงานที่ทำอยู่ได้ดีขึ้น เทียบกับระบบค่านิยมที่มุ่งให้ได้มาซึ่งการค้นพบทางวิทยาศาสตร์

ไม่ว่าบริษัทดำเนินการเพื่อผลระยะสั้น หรือ ระยะยาวก็ตาม ก็ใช้คำถามด้านค่านิยมเหมือนกัน นักวิเคราะห์ทางการเงินเชื่อว่าธุรกิจสามารถดำเนินไปได้พร้อมกันทั้ง 2 วิธี นักธุรกิจที่ประสบผลสำเร็จรู้เรื่องนี้เป็นอย่างดี แน่นอนว่าทุกบริษัทต้องการได้ผลในระยะสั้น

เมื่อมีความขัดแย้งใดๆระหว่างผลประกอบการระยะสั้น และการเจริญเติบโตขององค์กรในระยะยาว แต่ละบริษัทต้องกำหนดและจัดลำดับความสำคัญก่อนหลัง นี่ไม่ใช่ความขัดแย้งด้านเศรษฐกิจเป็นสำคัญ แต่โดยพื้นฐานแล้ว เป็นความขัดแย้งด้านระบบค่านิยม เกี่ยวกับหน้าที่ของธุรกิจและความรับผิดชอบของฝ่ายบริหาร

ความขัดแย้งด้านค่านิยมไม่ได้จำกัดอยู่กับองค์กรธุรกิจเท่านั้น ตัวอย่างเช่น คริสตจักรที่เจริญเติบโตเร็วที่สุดแห่งหนึ่งในอเมริกามีการวัดความสำเร็จจากจำนวนผู้เข้านับถือศาสนาใหม่ในคริสตจักร
ผู้นำของคริสตจักรเชื่อว่าสิ่งสำคัญคือจำนวนผู้เข้าโบสถ์รายใหม่ที่มาร่วมชุมนุมกัน ผู้เป็นเจ้าจะเติมเต็มความต้องการฝ่ายจิตวิญญาณของพวกเขาทั้งหมด หรือไม่อย่างน้อยก็สักส่วนหนึ่ง

ในขณะที่คริสตจักรอีกแห่งหนึ่ง เชื่อว่า สิ่งสำคัญคือ ความเติบโตทางจิตใจของมนุษย์
คริสตจักรแรกนั้นมุ่งให้ความสบายใจต่อผู้เข้าโบสถ์รายใหม่ แต่จะไม่แตะต้องด้านจิตใจของเขาเลย

อีกครั้ง นี่ไม่ใช่เรื่องของจำนวน แวบแรกที่เห็นดูเหมือนว่า โบสถ์ที่ 2 เติบโตช้ากว่า แต่สามารถรักษาจำนวนผู้เข้าโบสถ์รายใหม่ไว้ได้มากกว่าโบสถ์แรก การเติบโตนี้พูดอีกทางหนึ่งก็คือความมั่นคงที่มีมากกว่า นี่ไม่ใช่ปัญหาเกี่ยวกับศาสนา แต่เป็นปัญหาด้านค่านิยม ในการเสวนาสาธารณะ หลวงพ่อได้โต้แย้งว่า “หากคุณไม่มาที่โบสถ์ก่อน คุณจะไม่มีทางพบประตูแห่งสวรรค์ได้เลย”

“ไม่” คนอื่นโต้แย้ง “หากคุณไม่มองหาประตูแห่งสวรรค์ คุณจะไม่เป็นส่วนหนึ่งในโบสถ์”

องค์กรก็เหมือนกับบุคคล มีค่านิยมเช่นกัน เพื่อที่จะมีประสิทธิผลในองค์กร ค่านิยมของบุคคลต้องสอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร ค่านิยมนั้นไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน แต่ต้องใกล้กันมากพอที่จะอยู่ร่วมกันได้ มิฉะนั้นบุคคลจะไม่เพียงแต่อึดอัด แต่ยังไม่สามารถสร้างผลงานได้อีกด้วย

จุดแข็งของบุคคล และ วิธีการที่บุคคลนั้นปฏิบัติค่อนข้างจะไปในทางเดียวกัน หายากที่จะขัดแย้งกัน ทั้ง2 สิ่งนี้เป็นสิ่งที่คู่กัน แต่ก็มีบางครั้งที่ขัดแย้งกันระหว่างค่านิยมของบุคคลนั้นและจุดแข็งของเขา อะไรก็ตามที่บุคคลทำได้ดี แม้ว่าจะทำได้ดีมากและประสบความสำเร็จมากๆ อาจจะไม่สอดคล้องกับระบบค่านิยมของบุคคลนั้นก็ได้ ในกรณีนี้ ผลงานที่ปรากฏอาจจะไม่มีคุณค่าในการอุทิศ เสียสละ ชีวิตของบุคคลนั้นให้กับงานส่วนนั้นเลย

ข้าพเจ้าขอกล่าวถึงเรื่องส่วนตัวว่า หลายปีที่ผ่านมา ข้าพเจ้าก็เหมือนกันที่ต้องตัดสินใจระหว่างค่านิยมของข้าพเจ้าและ อะไรที่ข้าพเจ้าทำแล้วประสบผลสำเร็จ เมื่อยังหนุ่ม ข้าพเจ้าทำงานได้ดีในฐานะนายธนาคารด้านการลงทุนในลอนดอนในช่วงกลางปี 1930 – 1939 และงานก็เหมาะสมมากกับจุดแข็งของข้าพเจ้า กระนั้นก็ตามข้าพเจ้าไม่คิดว่าจะทุ่มเทตัวเองในฐานะของผู้จัดการฝ่ายสินทรัพย์

ข้าพเจ้าตระหนักว่า คนคือสิ่งที่ข้าพเจ้าให้คุณค่า และข้าพเจ้าไม่เห็นความสำคัญเลย ในการเป็นผู้คนที่ร่ำรวยที่สุดในหลุมฝังศพ ข้าพเจ้าไม่มีทั้งเงิน ไม่มีทั้งโอกาสที่จะมีงานอื่นๆ ถึงแม้ว่าสภาวะเศรษฐกิจตกต่ำอย่างต่อเนื่อง กระนั้นข้าพเจ้าก็ได้ตัดสินใจลาออก และนั่นเป็นสิ่งที่ข้าพเจ้าทำถูกต้องแล้ว กล่าวอีกนัยหนึ่งได้ว่า ค่านิยม คือ บททดสอบสูงสุดที่มีไว้สำหรับทุกคน

ข้าพเจ้าเหมาะกับอะไร?
มีคนจำนวนน้อยนักที่รู้แต่เนิ่นๆว่าตัวเองเหมาะกับตรงไหน ตัวอย่างเช่น นักคณิตศาสตร์ นักดนตรี พ่อครัว มักจะแสดงออกตั้งแต่อายุ 4-5 ขวบ นักฟิสิกส์มักจะตัดสินใจด้านอาชีพในช่วงวัยรุ่นเป็นอย่างช้า แต่ผู้คนส่วนใหญ่โดยเฉพาะผู้ที่มีพรสวรรค์ มักจะไม่รู้จริงๆว่าตรงไหนที่เขาเหมาะสม จนกระทั่งเขาผ่านช่วงกลาง 20 ปีไปแล้วได้ดี อย่างไรก็ดี ในขณะนั้นเขาควรรู้คำตอบเกี่ยวกับ 3 คำถามนี้ : จุดแข็งของตัวเองคืออะไร? ฉันควรปฏิบัติอย่างไร? ค่านิยมของตัวเองคืออะไร? ดังนั้นเขาสามารถตัดสินใจได้ว่าเขาเหมาะกับอะไร

หรือจะพูดให้ถูกก็คือ เขาควรจะสามารถตัดสินใจได้ว่า ตรงไหนที่เขาไม่เหมาะ บุคคลที่ได้ศึกษาว่าตัวเองไม่สามารถปฏิบัติได้ดีในองค์กรขนาดใหญ่ เขาก็ควรจะปฏิเสธตำแหน่งในองค์กรใหญ่นั้น สำหรับบุคคลที่ได้ศึกษาว่าตัวเองไม่ใช่ผู้ที่ตัดสินใจได้ ก็ควรจะปฏิเสธงานด้านการตัดสินใจ

นายพลแพททัน (ผู้ซึ่งไม่เคยเรียนรู้เกี่ยวกับตัวเองเลย) ควรจะเรียนรู้ที่จะปฏิเสธตำแหน่งผู้บังคับบัญชาทหารสูงสุด

สิ่งสำคัญพอๆกัน คือ การรู้คำตอบของคำถามเหล่านี้ จะช่วยเปิดโอกาส ข้อเสนอ และงานมอบหมายให้แก่บุคคลนั้นๆ “ใช่ ฉันจะทำงานนี้ แต่วิธีการควรเป็นแบบนี้ นี่เป็นวิธีการที่ควรถูกกำหนด นี่เป็นวิธีทางที่ความสัมพันธ์ความจะเป็น นี่เป็นผลงานที่คุณสามารถคาดหวังจากฉันได้และภายใต้ข้อกำหนดของเวลาแบบนี้ เพราะว่าฉันเป็นฉัน”

อาชีพที่ประสบผลสำเร็จไม่ได้มีการวางแผนไว้ มันถูกพัฒนาขึ้นเมื่อผู้คนเตรียมตัวสำหรับโอกาสเพราะเขารู้จักจุดแข็งของตัวเอง รู้วิธีการทำงาน รู้ค่านิยมของตัวเอง

เมื่อรู้ว่าตัวเองเหมาะกับตรงไหน จะสามารถเปลี่ยนแปลงบุคคลธรรมดาให้เป็นคนที่ทำงานหนักและมีความสามารถ หรือจากคนธรรมดาสามัญไปเป็นคนที่ปฏิบัติงานได้ยอดเยี่ยมได้

ฉันควรทุ่มเทเรื่องอะไร?
ในประวัติศาสตร์ที่ผ่านมา ผู้คนส่วนใหญ่ไม่จำเป็นต้องถามคำถามนี้ ฉันควรทุ่มเทเรื่องอะไร? ส่วนใหญ่มักจะถูกบอกว่าให้ช่วยสนับสนุนอะไร และงานก็ถูกกำหนดให้โดยตัวงาน เช่น สำหรับชาวชนบทหรือช่างฝีมือ หรือ ถูกกำหนดโดยผู้สั่งการ เช่นงานสำหรับคนรับใช้ประจำบ้าน จนกระทั่งถึงเร็วๆนี้ คนส่วนใหญ่ก็ยังเป็นลูกน้องที่ทำในสิ่งที่ถูกบอกให้ทำ แม้แต่ในช่วงปี 1950 – 1969 คนงานยุคใหม่ที่มีความรู้ได้วางแผนเกี่ยวกับอาชีพการงานกับแผนกบุคคลของบริษัท

และในปลายปี 1960 - 1969 ไม่มีใครที่ต้องการถูกบอกว่าต้องทำอะไรอีกต่อไป คนหนุ่มสาวเริ่มถามว่า “ฉันต้องการอะไร” และสิ่งที่เขาได้ยินคือ หนทางที่คุณจะทุ่มเทได้ “ทำตามที่คุณต้องการ” แต่คำตอบนี้ผิดพลาดพอๆกับ ที่ “คนขององค์กร” เป็นมาเหมือนกัน มีคนจำนวนน้อยมากเชื่อว่าการทำงานตามที่ตนเองต้องการ จะนำไปสู่การมุ่งมั่น ความพึงพอใจ และการประสบผลสำเร็จ ไม่อย่างใดก็อย่างหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม ทางออกย่อมไม่ใช่การย้อนกลับไปหาคำตอบเดิมๆประเภท ทำในสิ่งที่ถูกบอกหรือถูกมอบหมายให้ทำ โดยเฉพาะคนงานที่มีความรู้เฉพาะทางต้องเรียนรู้ที่จะถามคำถาม ซึ่งไม่เคยถามมาก่อน : ฉันควรจะทุ่มเทอะไร? เพื่อตอบคำถามนี้ เขาต้องกำหนด 3 องค์ประกอบที่ชัดเจน : สถานการณ์นั้นต้องการอะไร? การใช้จุดแข็งของฉัน วิธีการปฏิบัติ และค่านิยมของฉัน ฉันจะสามารถทุ่มเทอย่างยิ่งใหญ่แก่สิ่งที่จำเป็นต้องทำให้สำเร็จได้อย่างไร? ผลงานที่ต้องประสบผลสำเร็จเพื่อสร้างความแตกต่างคืออะไร?

พิจารณาถึงประสบการณ์ของผู้บริหารโรงพยาบาลที่เพิ่งได้รับการแต่งตั้งใหม่รายหนึ่ง โรงพยาบาลนี้มีขนาดใหญ่โตและมีชื่อเสียงมาก แต่ก็อาศัยผลพวงของชื่อเสียงเก่าๆมาเป็นเวลา 30 ปีแล้ว ผู้บริหารคนใหม่ตัดสินใจว่าการทุ่มเทของเขาจะต้องสร้างมาตรฐานแห่งความดีเลิศสำหรับงานที่สำคัญภายใน 2 ปี เขาได้ตัดสินใจให้ความสำคัญกับห้องฉุกเฉิน ซึ่งเป็นห้องใหญ่ เห็นได้ชัด และเลอะเทอะ เขาตัดสินใจว่าคนไข้ทุกคนที่มาห้องฉุกเฉินต้องได้พบกับนางพยาบาลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมภายใน 60 วินาที ภายในระยะเวลา 12 เดือนต่อมา ห้องฉุกเฉินของโรงพยาบาลกลายเป็นต้นแบบของโรงพยาบาลอื่นๆในอเมริกา และหลังจากนั้นอีก 2 ปี ทั้งโรงพยาบาลได้รับการเปลี่ยนโฉมไปโดยสิ้นเชิง

ตัวอย่างที่แนะนำนี้ เกิดขึ้นไม่บ่อยนัก หรือแม้แต่บรรลุผลโดยเฉพาะ ที่จะมองไปให้ไกลเกินไป แผนงานส่วนใหญ่มักจะไม่เกิน 18 เดือน และ มีเหตุผลชัดเจนและเจาะจง ดังนั้นคำถามในกรณีส่วนใหญ่ คือ งานส่วนไหนและวิธีการอะไรที่ฉันจะสามารถประสบผลสำเร็จ ซึ่งสร้างความแตกต่างได้ภายใน 1 ปี ครึ่ง ซึ่งคำตอบนั้นจะต้องมาจากการผสมผสานหลายๆอย่างด้วยความสมดุล
อย่างแรก ผลงานควรยากต่อการประสบผลสำเร็จ
ผลงานนั้นต้องการการเอื้อมจนสุดตัว แต่ต้องทำได้จริง จับได้ถึง การมุ่งไปยังผลลัพธ์ที่ไม่สามารถประสบผลสำเร็จได้ ทำให้ไม่น่าทะเยอทะยาน ราวกับเป็นคนโง่ เขลา
อย่างที่ 2 ผลงานควรมีความหมาย ควรสร้างความแตกต่าง
อย่างสุดท้าย ผลงาน ควรมองเห็นได้ วัดได้
จากสิ่งเหล่านี้ จะทำให้เกิด : ว่าต้องทำอะไร ควรจะเริ่มที่ตรงไหนและอย่างไร กำหนดเป้าหมายและวันแล้วเสร็จ

ความรับผิดชอบต่อความสัมพันธ์
มีคนจำนวนน้อยมากทำงานตามลำพังและประสบผลสำเร็จด้วยตัวเอง เช่น ศิลปินที่ยิ่งใหญ่ นักวิทยาศาสตร์ที่ยิ่งใหญ่ นักกีฬาที่ยิ่งใหญ่ คนส่วนใหญ่จำเป็นต้องทำงานร่วมกับคนอื่นและมีประสิทธิผลร่วมกัน นี่เป็นเรื่องจริงไม่ว่าเขาจะเป็นสมาชิกขององค์กร หรือถูกจ้างอิสระ การบริหารจัดการตัวเองจำเป็นต้องรับผิดชอบด้านความสัมพันธ์ด้วย ซึ่งประกอบด้วย 2 ส่วน

สิ่งแรกคือการยอมรับความจริงว่าคนอื่นๆมีความเป็นปัจเจกชนเฉพาะบุคคล เหมือนกับที่คุณเป็น แต่ละคนต่างก็มีจุดยืนอย่างแข็งขันที่จะประพฤติตัวเหมือนมนุษย์ทั่วไปเหมือนกัน สิ่งนี้หมายความว่า คนอื่นๆก็มีจุดแข็ง มีวิธีการอื่นๆที่จะทำงานให้สำเร็จ และมีค่านิยมเช่นกัน เพื่อประสิทธิผล
ดังนั้นคุณต้องรู้จุดแข็ง รูปแบบการปฏิบัติงาน และค่านิยมของเพื่อนร่วมงานด้วย

ฟังดูชัดเจนดี แต่มีเพียงบางคนให้ความใส่ใจในสิ่งเหล่านี้ ธรรมดาผู้คนที่ได้รับการฝึกอบรมในการเขียนรายงานในงานมอบหมายแรกเนื่องจากเจ้านายเป็นนักอ่านเมื่อมาทำงานกับเจ้านายคนต่อมาที่เป็นนักฟัง คนๆนั้นก็ยังคนเฝ้าเขียนรายงานต่อไป ซึ่งไม่ได้สร้างผลงานใดๆ โดยปกติ เจ้านายมักจะคิดว่าลูกน้องไม่ฉลาด ไม่มีความสามารถ ขี้เกียจ และเขาก็จะล้มเหลวในที่สุด แต่สิ่งเหล่านี้จะไม่เกิดขึ้นเลย ถ้าลูกน้องรู้จักสังเกตเจ้านายคนใหม่และวิเคราะห์ว่าเจ้านายใหม่นี้ มีรูปแบบการทำงานอย่างไร

เจ้านายไม่ใช่ทั้งตำแหน่งในผังองค์กรและหน้าที่ เจ้านายทั้งหลายแตกต่างกันเฉพาะรายและมีสิทธิทำงานในวิธีการที่เขาทำได้ดีที่สุด มันเป็นหน้าที่ของคนที่ทำงานกับเจ้านายและสังเกตการณ์ เพื่อค้นหาว่าเขาทำงานอย่างไร และเพื่อปรับตัวเองที่ทำให้เจ้านายมีประสิทธิภาพที่สุด นี่คือความลับของ “การบริหารจัดการเจ้านาย”

สิ่งเดียวกันนี้เป็นจริงกับเพื่อนร่วมงานของคุณทั้งหมด แต่ละงานมีวิธีการของเขา ไม่ใช่ของคุณ และแต่ละคนก็มีสิทธิทำงานในวิธีการของตัวเอง สิ่งสำคัญคือเขาปฏิบัติได้ดีและมีค่านิยมของเขา หรือไม่ ในด้านวิธีการที่เขาปฏิบัติ แต่ละคนมักจะปฏิบัติแตกต่างกัน
เคล็ดลับแรก สำหรับประสิทธิผล คือ เข้าใจผู้คนที่คุณทำงานด้วย ดังนั้นคุณจะสามารถใช้จุดแข็งของคนเหล่านั้น วิธีการทำงาน และค่านิยมของเขาทั้งหลายได้ ความสัมพันธ์ในการทำงาน เป็นเรื่องของคนซึ่งสำคัญพอๆกับเรื่องของงานทีเดียว
เคล็ดลับที่ 2 ของการรับผิดชอบความสัมพันธ์ คือ รับผิดชอบต่อการสื่อสาร เมื่อไหร่ก็ตามที่ข้าพเจ้า หรือที่ปรึกษาคนอื่นๆ เริ่มทำงานกับองค์กร สิ่งแรกที่ข้าพเจ้าได้ยินคือ ความขัดแย้งด้านบุคลิกลักษณะ ส่วนใหญ่มาจากความจริงที่ว่าผู้คนไม่รู้ว่าคนอื่นๆทำอะไร และเขาทำงานเหล่านั้นอย่างไร หรือ การทุ่มเทอันไหนที่ผู้คนอื่นๆให้ความจดจ่อ และคาดหวังผลงานอย่างไร และที่พวกเขาไม่รู้ เพราะเขาไม่ได้ถาม ก็เลยไม่มีใครบอก

ความล้มเหลวในการถามนี้ สะท้อนถึงความโง่เขลาของมนุษย์ น้อยกว่าที่จะสะท้อนประวัติศาสตร์มนุษย์ เมื่อก่อนนั้นไม่มีความจำเป็นที่จะต้องบอกเรื่องทำนองนี้กับใคร ในใจกลางเมืองของยุคสมัยเก่าๆ ผู้คนมีการค้าแบบเดียวกัน ในชนบท ทุกคนในหุบเขาปลูกพืชเหมือนๆกันในทันทีที่น้ำค้างแข็งละลายหายไปจากพื้นดิน แม้ว่ามีคนจำนวนเล็กน้อยที่ทำงานที่ไม่ใช่งานทั่วไป ต้องทำงานตามลำพัง ดังนั้นเขาก็ไม่จำเป็นต้องบอกใครๆว่าเขาทำอะไรอยู่ และก็ไม่มีใครถามด้วย

ทุกวันนี้คนส่วนใหญ่ทำงานร่วมกับคนอื่นที่มีหน้าที่และความรับผิดชอบต่างกัน รองประธานด้านการตลาดอาจจะมาจากคนที่เป็นพนักงานขาย รู้ด้านยอดขายและรู้ทุกอย่างเกี่ยวกับการขาย แต่ไม่รู้เกี่ยวกับสิ่งที่ไม่ได้ทำ เช่น การตั้งราคา การโฆษณา การบรรจุหีบห่อ ดังนั้นคนที่ทำหน้าที่เหล่านี้ต้องแน่ใจว่ารองประธานด้านการตลาดเข้าใจว่าเขากำลังพยายามทำอะไรอยู่ รวมถึงเหตุผลและวิธีการ และผลลัพธ์ที่คาดหวังจะเป็นอย่างไร

ถ้ารองประธานด้านการตลาดไม่เข้าใจว่าผู้เชี่ยวชาญระดับสูงเหล่านี้ทำอะไรอยู่ แรกเริ่มเลยเป็นความผิดของพวกเขาเอง ไม่ใช่ของรองประธานด้านการตลาด เพราะไม่ได้บอกกับรองประธานให้รับทราบ
ในทางตรงข้ามกัน มันเป็นความรับผิดชอบของรองประธานด้านการตลาดที่จะแน่ใจว่าเพื่อนร่วมงานทั้งหมดเข้าใจว่า รองประธานมองการตลาดอย่างไร เป้าหมายคืออะไร วิธีการทำงาน รวมถึงความคาดหวังของรองประธานด้านการตลาดที่มีต่อตัวเอง และแต่ละคนในทีม

แม้ว่ามีผู้คนที่เข้าใจความสำคัญของการรับผิดชอบในความสัมพันธ์ แต่บ่อยครั้งที่ไม่สื่อสารให้แก่เพื่อนร่วมงานอย่างเพียงพอ เนื่องจากเขากลัวจะถูกมองว่า เป็นบวกชอบยุ่ง หรือ โง่เขลา พวกเขาคิดผิดเสียแล้ว เมื่อไรก็ตามที่มีคนไปหาเพื่อนร่วมงานแล้วพูดว่า “สิ่งนี้เป็นสิ่งที่ฉันถนัด สิ่งนี้เป็นวิธีการที่ฉันทำงาน นี่คือค่านิยมของฉัน นี่คือการทุ่มเทที่ฉันวางแผนไว้ที่จะมุ่งเน้น และผลที่ฉันคาดหวังที่จะได้” ส่วนใหญ่ผลตอบรับ คือ “สิ่งเหล่านี้มีประโยชน์สูงสุด แต่ทำไมไม่บอกก่อนหน้านี้”

ผู้คนได้รับผลกระทบเหมือนกัน ไม่มีข้อยกเว้น จากประสบการณ์ของข้าพเจ้า ถ้าผู้คนยังคงถามต่อว่า “อะไรอีกที่ฉันต้องรู้เกี่ยวกับจุดแข็งของคุณ, วิธีที่คุณปฏิบัติ, ค่านิยมของคุณ, ข้อเสนอด้านการทุ่มเทของคุณ” ในความเป็นจริง คนงานที่มีความรู้ควรถามคำถามเหล่านี้กับคนที่ทำงานด้วยกัน ไม่ว่าจะเป็นลูกน้อง หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน หรือทีมงาน อีกครั้ง เมื่อไหร่ก็ตามที่คำถามนี้ถูกถาม ก็จะมีปฏิกิริยาเสมอ “ขอบคุณที่ถามฉัน แต่ทำไมไม่ถามก่อนหน้านี้”

การสร้างองค์กรไม่ได้เกิดจากผลบังคับของกฏหมายอีกต่อไป แต่เกิดจากความเชื่อใจกัน การคงอยู่ของความไว้ใจระหว่างผู้คนไม่ได้หมายความว่า แต่ละคนต้องชอบกัน แต่หมายความว่า แต่ละคนเข้าใจซึ่งกันและกัน การมีความรับผิดชอบต่อความสัมพันธ์เป็นสิ่งที่จำเป็น มันเป็นหน้าที่

ไม่ว่าบุคคลนั้นจะเป็นสมาชิกขององค์กรหรือไม่ จะเป็นที่ปรึกษาขององค์กร เป็นซัพพลายเออร์ หรือ ดิสทริบิวเตอร์ ก็ตาม เขาต้องรับผิดชอบต่อเพื่อนร่วมงานของเขาทุกคนที่เขาต้องไปพึ่งพิง เช่นเดียวกันกับที่ทุกคนต้องพึ่งพิงงานของเขาด้วย

ครึ่งหลังของชีวิตของคุณ
ผู้คนส่วนใหญ่ที่เป็นคนงานที่ใช้แรงงาน เขามักจะไม่กังวลเกี่ยวกับครึ่งหลังของชีวิต ง่ายๆเพียงรักษาสิ่งที่ทำไว้ และถ้าคุณโชคดีที่จะอยู่รอดจาการทำงานหนักถึง 40 ปีในโรงโม่หรือทางรถไฟ คุณก็จะมีความสุขที่จะได้อยู่เฉยๆ โดยไม่ต้องทำอะไร อย่างไรก็ตาม ทุกวันนี้งานส่วนใหญ่คืองานใช้ความรู้ และคนงานที่มีความรู้ไม่ได้สิ้นสุดหลังจาก 40 ปีแห่งการทำงาน เขาเพียงแต่อยู่ในสภาวะเบื่อหน่ายเท่านั้น

เราได้ยินเรื่องการพูดคุยที่สำคัญ ด้านวิกฤตช่วงกลางวัยของผู้บริหาร ส่วนใหญ่เป็นเรื่องของความเบื่อหน่ายเท่านั้น พออายุ 45 ปี ผู้บริหารส่วนใหญ่มักมาถึงจุดสูงสุดของอาชีพแล้ว และเขาก็ทราบสิ่งนี้ หลังจากการทำงาน 20 ปีที่ซ้ำเดิม พวกเขาก็จะเก่งกาจเรื่องงานเป็นอย่างมาก แต่ไม่ได้เรียนรู้ ไม่ได้ทุ่มเท ไม่ได้รับความท้าทายหรือความพึงพอใจจากงาน อย่างไรก็ตามเขาก็ยังคงมีท่าทีว่าจะต้องทำงานต่อไปอีก 20 หรือ 25 ปี นี่เป็นเหตุผลว่าทำไม การบริหารจัดการตัวเองที่เพิ่มขึ้นทำให้บุคคลเริ่มต้นอาชีพที่สอง

วิธีการพัฒนาอาชีพที่สอง มีอยู่ 3 วิธีด้วยกัน คือ
วิธีแรก : การลงมือเริ่มต้นทำบางอย่าง บ่อยครั้งที่สิ่งนี้คือการเปลี่ยนจากองค์กรประเภทหนึ่งไปสู่องค์กรอีกประเภทหนึ่ง
ตัวอย่าง ผู้ตรวจสอบระดับแผนกในองค์กร กลายมาเป็นผู้ตรวจสอบของโรงพยาบาลขนาดกลาง แต่ก็มีผู้คนจำนวนมากที่ย้ายไปทำงานด้านอื่นๆ ที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิง เช่น ผู้บริหารองค์กร หรือ เจ้าหน้าที่รัฐบาล ผู้เข้าสู่กระทรวง/คณะรัฐมนตรี ในวัย 45 ปี หรือผู้จัดการระดับกลางออกจากองค์กรหลังจากชีวิตการทำงาน 20 ปี เพื่อเข้าโรงเรียนกฎหมาย และกลายมาเป็นทนายความของเมืองเล็กๆแห่งหนึ่ง

เราจะได้เห็นอาชีพที่ 2 มากขึ้น จากผู้คนที่ประสบความสำเร็จที่สุดในงานแรกของเขา เนื่องจากคนเหล่านี้เป็นผู้ที่มีความชำนาญเฉพาะทาง และรู้วิธีการที่จะทำงานเป็นอย่างดี พวกเขาต้องการสังคม - เพราะว่าบ้านว่างเปล่าเนื่องจากเด็กๆโตหมดแล้ว – ต้องการรายได้ และเหนือสิ่งอื่นใด เขาต้องการสิ่งที่ท้าทาย

วิธีที่ 2 ที่จะเตรียมตัวเข้าสู่ครึ่งหลังของชีวิต คือ การพัฒนาอาชีพคู่ขนาน หลายคนที่ประสบผลสำเร็จในอาชีพที่ 1 ยังคงทำงานเดิมอยู่ ไม่ว่าจะทำเป็นงานประจำ งานพาร์ทไทม์ หรือที่ปรึกษาก็ตาม ในขณะเดียวกันเขาก็ทำงานอื่นคู่กันไปด้วย โดยส่วนใหญ่ทำงานให้แก่องค์กรที่ไม่หวังผลกำไร ซึ่งใช้เวลาประมาณ 10 ชั่วโมงต่ออาทิตย์ ตัวอย่าง เช่น การทำงานบริหารให้แก่โบสถ์ของเขา หรือการเป็นนายกสภายุวกาชาดท้องถิ่น หรือสร้างสถานพักพิงให้แก่สตรีที่ถูกทำร้าย ทำงานเป็นบรรณารักษ์ให้แก่เด็กๆ สำหรับห้องสมุดสาธารณะท้องถิ่น หรือเป็นคณะกรรมการโรงเรียน เป็นต้น

วิธีสุดท้าย : การบุกเบิกงานด้านสังคม สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ผู้คนส่วนใหญ่ที่ประสบผลสำเร็จในอาชีพที่ 1 มักจะทำ เนื่องจากเขายังรักการทำงาน แต่งานไม่ท้าทายต่อเขาอีกแล้ว ในหลายๆกรณี เขายังคงทำงานเดิมอยู่แต่ใช้เวลาน้อยลงเรื่อยๆ เขาเริ่มมีกิจกรรมอื่นๆทำด้วย ซึ่งส่วนใหญ่เป็นองค์กรที่ไม่หวังกำไร ตัวอย่าง บ็อบ บูฟอร์ด เพื่อนของข้าพเจ้า ผู้ประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจโทรทัศน์ซึ่งเขาทำอยู่ในขณะนี้ และก็ประสบผลสำเร็จในการก่อตั้งองค์กรไม่หวังผลกำไรอีกด้วย ซึ่งเขาดำเนินงานกับคริสตจักรนิกายโปรแตสแตนท์ และเขาก็กำลังสร้างองค์กรอื่นๆ เพื่อสอนบรรดาผู้บุกเบิกงานด้านสังคมถึงวิธีการที่จะบริหารจัดการองค์กรที่ไม่หวังผลกำไรของเขาทั้งหลาย ในขณะที่ยังดำเนินธุรกิจควบคู่กันไป

บุคคลที่บริหารจัดการครึ่งหลังของชีวิตเป็นเพียงคนส่วนน้อย คนส่วนใหญ่มักจะรอเกษียณจากงาน และนั่งนับปีจนกระทั่งถึงวันที่เกษียณ แต่คนส่วนน้อย ซึ่งเป็นชายหญิงที่มองความคาดหวังต่อชีวิตการทำงานระยะยาวเป็นโอกาสสำหรับตัวเขาเองและสำหรับสังคมนี่เอง ที่มักจะกลายเป็นผู้นำและต้นแบบของสังคม

นี่เป็นสิ่งที่ต้องทำก่อน สำหรับการบริหารจัดการครึ่งหลังของชีวิต คุณต้องเริ่มในระยะยาวก่อนที่คุณจะเข้าช่วงหลังของชีวิต

ใน 30 ปีที่ผ่านมา เป็นครั้งแรกที่ความคาดหวังในชีวิตการทำงานกำลังจะยืดยาวออกไปอย่างรวดเร็วนั้น นักสังเกตการณ์หลายคน (รวมถึงข้าพเจ้าด้วย) เชื่อว่าผู้คนที่เกษียณแล้วจะมีจำนวนมากขึ้นที่กลายมาเป็นอาสาสมัครให้แก่องค์กรไม่หวังผลกำไร แต่จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย ถ้าบุคคลไม่เริ่มที่จะเป็นอาสาสมัครก่อนอายุ 40 ปี เพราะเขาจะไม่เริ่มเป็นอาสาสมัครเมื่ออายุเกิน 60 ปี

เช่นเดียวกับ ผู้นำทางสังคมที่ฉันรู้จัก เขาเริ่มทำงานในอาชีพที่ 2 ที่เขาเลือกเป็นเวลานาน ก่อนที่เขาจะประสบความสำเร็จสูงสุดในองค์กรธุรกิจแรกของเขา พิจารณาตัวอย่างกรณีทนายความที่ประสบความสำเร็จ จากที่ปรึกษาด้านกฎหมาย ไปสู่องค์กรขนาดใหญ่ ผู้ซึ่งเริ่มลงทุนในการก่อตั้งโรงเรียนต้นแบบในรัฐของเขา เขาเริ่มเป็นอาสาสมัครด้านกฎหมายสำหรับโรงเรียนเมื่อเขาอายุ 35 ปี เขาได้รับการเลือกให้เป็นคณะกรรมการโรงเรียนเมื่ออายุ 40 ปี เมื่ออายุ 50 ปี เขามั่งคั่งแล้ว เขาเริ่มประกอบธุรกิจของตนเองดำเนินธุรกิจโรงเรียนต้นแบบของตนเอง อย่างไรก็ตาม เขาก็ยังคงทำงานเกือบเต็มเวลาในฐานะหัวหน้าที่ปรึกษาให้แก่บริษัทที่เขาได้ช่วยก่อตั้งแต่เขายังเป็นทนายความช่วงวัยรุ่น

ยังมีอีกเหตุผลหนึ่งในการพัฒนาความสนใจหลักด้านที่สอง และการพัฒนาก่อนแต่เนิ่นๆ
ไม่มีใครสามารถคาดหวังที่จะมีชีวิตยืนยาวโดยปราศจากอุปสรรคอย่างรุนแรงในชีวิตการทำงานมาก่อน ตัวอย่าง นักวิศวกรที่มีความสามารถสูง ผู้ซึ่งไม่ได้รับการโปรโมทแม้จะอายุ 45 ปี, ศาสตราจารย์มหาวิทยาลัยที่มีความสามารถผู้ซึ่งอายุ 42 ปี ตระหนักว่า เธอจะไม่ได้รับการในตำแหน่งศาสตราจารย์ในมหาวิทยาลัยใหญ่ ถึงแม้ว่าจะมีคุณสมบัติเหมาะสมก็ตามที

นอกจากนี้ มันเป็นเรื่องน่าเศร้าในชีวิตครอบครัวของคนๆหนึ่ง เช่น การหย่าร้างของชีวิตสมรส หรือการสูญเสียคนที่รักนับถืออีก ในเวลาเช่นนั้น ความสนใจหลักด้านที่ 2 ซึ่งไม่ใช่แค่งานอดิเรก อาจจะทำให้เกิดสิ่งที่แตกต่างได้ เช่น นักวิศวกรซึ่งรู้ตัวว่าเขาไม่ประสบความสำเร็จในงาน แต่ประสพความสำเร็จเป็นอย่างดีกับกิจกรรมภายนอกในฐานะนักการเงินของโบสถ์ บางครอบครัวอาจะแตกแยก แต่ในกิจกรรนอกรอบนั้นก็ยังมีชุมชนรองรับเขาอยู่

ในสังคมที่ซึ่งความสำเร็จกลายมาเป็นสิ่งสำคัญอย่างสูงส่งเหลือเกิน การมีหลายทางเลือก เป็นสิ่งที่จำเป็นที่สุด ตามหลักประวัติศาสตร์ ไม่มีการระบุเรื่องของ การประสบความสำเร็จ คนส่วนใหญ่ไม่ได้คาดหวังอะไรไปมากกว่า การได้อยู่ในฐานที่มั่นของตนเอง ซึ่งแน่นอนว่าการเคลื่อนที่เพียงอย่างเดียวที่จะมีได้คือ การเคลื่อนที่ลงเท่านั้นเอง
อย่างไรก็ดี ในสังคมความรู้ เราคาดหวังที่จะให้ทุกคนประสบความสำเร็จ ซึ่งเป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ สำหรับคนหลายคนที่ประสบความสำเร็จสิ่งที่ดีที่สุด คือ การหลีกเลี่ยงความล้มเหลว ที่ใดที่มีความสำเร็จ ที่นั่นย่อมมีความล้มเหลว ดังนั้นจึงเป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับแต่ละคน และครอบครัว ที่จะมีบริเวณที่บุคคลสามารถทุ่มเทและสร้างความแตกต่าง และให้เขามีความสำคัญขึ้นมา สิ่งนี้หมายความว่า การหาบริเวณที่ 2 ไม่ว่าจะเป็นอาชีพที่ 2, อาชีพคู่ขนาน, หรือกิจกรรมทางสังคม เพื่อให้โอกาสแก่ตัวเองในการเป็นผู้นำ ในการได้รับการยอมรับ และประสบความสำเร็จ

ความท้าทายสำหรับการบริหารจัดการตัวเอง อาจจะดูชัดเจน และคำตอบดูเหมือนว่าจะมีอยู่อย่างชัดแจ้งสำหรับตนเอง แต่การบริหารจัดการตนเองต้องการสิ่งใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อนสำหรับแต่ละบุคคล และโดยเฉพาะจากคนงานที่มีความรู้ ที่แท้การบริหารจัดการต้องการให้คนงานที่มีความรู้แต่ละคน ได้คิดและปฏิบัติเหมือนกับเป็นหัวหน้าผู้บริหารระดับสูง (CEO) ยิ่งกว่านั้นการเปลี่ยนจากคนงานที่ใช้แรงงานที่ทำตามคำสั่งมาเป็นคนงานที่มีความรู้ซึ่งต้องบริหารจัดการตัวเองอย่างลึกซึ้ง ได้ท้าทายโครงสร้างสังคมอย่างลึกซึ้งถึงแก่น ทุกๆสังคมที่เคยมีมา กระทั่งสังคมที่มีความเป็นปัจเจกนิยมสูงสุด ได้ยึดถือประเด็นสำคัญสองประการ อย่างฝังใจโดยไม่รู้ตัว คือ “องค์กรมีอายุอยู่ยืนยาวกว่าพนักงาน” และ “พนักงานส่วนใหญ่ก็ยังคงปักหลักอยู่กับที่ ไม่เปลี่ยนแปลง”

แต่วันนี้ ความจริงกลับตรงข้ามกัน คนทำงานที่มีความรู้มีอายุยืนยาวกว่าองค์กร และเขาก็ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

ความจำเป็นที่ต้องบริหารจัดการตัวเอง ก็คือ การเกิดการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ (การปฏิวัติ) ในด้านทรัพยากรมนุษย์





คำถาม
อะไรคือข้อสังเกตของผู้เขียนเกี่ยวกับการวิเคราะห์ตนเองของคนทำงาน?
การวิเคราะห์ตนเองของคนทำงาน ไม่ได้เป็นเพียงแค่เครื่องมือเพื่อการพัฒนาบุคลิกภาพ แต่ในสภาวะเศรษฐกิจที่พึ่งพิงความรู้เช่นในปัจจุบันนี้ การวิเคราะห์ตนเองเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งยวดสำหรับความอยู่รอดเลยทีเดียว ความสำเร็จจะตกเป็นของผู้ที่รู้จักตัวเอง รู้จักจุดแข็ง รู้จักค่านิยมของตนเอง และรู้จักวิธีการทำงานที่เขาทำได้ดีที่สุด

ผู้เขียนได้เสนอวิธีการอะไรบ้างที่ช่วยให้ผู้อ่านเรียนรู้จุดแข็งของตนเอง
ใช้วิธี “Feedback Analysis” การวิเคราะห์ผลป้อนกลับ
เมื่อใดก็ตามที่คุณทำการตัดสินใจครั้งสำคัญ หรือ ปฏิบัติงานสำคัญๆ ให้บันทึกไว้ด้วยว่าคุณคาดหวังจะได้รับผลอย่างไร หลังจากนั้นประมาณ 9 - 12 เดือน ให้เปรียบเทียบผลงานจริงกับสิ่งที่คุณคาดหวังไว้ ซึ่งจะทำให้คุณทราบว่า คุณทำผลงานชิ้นไหนได้ดี ตรงไหนที่เป็นจุดแข็งของคุณ

โดยวิธีการนี้จะบอกคุณว่าคุณกำลังทำอะไร หรือ ล้มเหลวที่จะทำอะไรซึ่งจะกีดกันคุณจากผลประโยชน์สูงสุดที่คุณจะได้จากจุดแข็งของคุณ วิธีการนี้จะแสดงให้คุณเห็นว่าตรงไหนที่คุณไม่มีความสามารถเฉพาะ รวมทั้งจะบอกคุณว่าตรงไหนที่ไม่ใช่จุดแข็ง และ ไม่สามารถสร้างผลงานได้

การเรียนรู้ดังกล่าวให้ประโยชน์แก่ตนเองอย่างไร?
สามารถพุ่งเป้าไปที่จุดแข็งของตนเอง เพื่อสร้างผลงานให้ดี และเกิดประสิทธิผลสูงสุด
สามารถพัฒนาทักษะและเติมเต็มความรู้ที่ขาดหาย เพื่อปรับปรุงจุดแข็งที่มีอยู่
สามารถทราบจุดอ่อน เพื่อแก้ไข เช่น นิสัย กริยามารยาทที่ไม่ดี การขาดความเอื้อเฟื้อต่อกัน เพื่อลดอุปสรรคที่มีต่อประสิทธิผลของผลงาน
เพื่อหลีกเลี่ยงการทุ่มเททำงานที่ตนเองไม่มีทักษะความชำนาญ เพื่อไม่ให้เกิดการเสียเปล่าด้านเวลาและแรงงาน

ผู้เขียนมีข้อสังเกตอะไรบ้างเกี่ยวกับการประเมินพฤติกรรมการเรียนรู้ และผลสำเร็จจากการทำงานของตนเอง
พฤติกรรมการเรียนรู้มีหลากหลายวิธีที่แตกต่างกัน เช่น
การเรียนรู้ในห้องเรียน โดยการฟังหรือการอ่าน เช่น นักเรียนทั่วไป
การเรียนรู้โดยการเขียน เช่น เซอร์ วินสตัน เชอร์ชิล, บีโธเฟน
การเรียนรู้โดยการลงมือทำ
การเรียนรู้โดยการฟังตัวเองพูด
และอื่นๆ

แต่ละคนจะสามารถประเมินพฤติกรรมการเรียนรู้ของตนเองได้ แต่สิ่งสำคัญ คือ การนำสิ่งที่เรียนรู้ได้ ไปใช้ให้เกิดประโยชน์

คุณต้องเรียนรู้ด้วยว่า คุณเก่งในการทำงานแบบ one-man show หรือ team work เพื่อที่จะรับตำแหน่งที่เหมาะสมกับความเก่ง หรือจุดแข็งของคุณเท่านั้น มิฉะนั้นการทำสิ่งที่ตัวเองไม่ถนัด ไม่มีทักษะ และเป็นจุดอ่อนจะทำให้เกิดความล้มเหลวในหน้าที่การงานได้ง่าย เนื่องจากไม่มีใครที่จะสามารถสร้างผลงานได้จากจุดอ่อนของตนเอง

คุณต้องเรียนรู้อีกว่า คุณเหมาะสมกับตำแหน่งที่ปรึกษา หรือ ตำแหน่งผู้ตัดสินใจ หากคุณประเมินความสามารถของตัวเองผิดพลาด คุณจะไม่สามารถประสบผลสำเร็จได้เลย หากคุณมีตำแหน่งผู้นำ แต่ไม่กล้าตัดสินใจ คุณจะหล่นจากตำแหน่งทันที

โดยสรุป ผลสำเร็จจากการทำงานมาจากการรู้จักตนเองในด้านต่างๆ เช่น
รู้จักตนเองว่ามีลักษณะการทำงานเป็นแบบเดี่ยวหรือทีม
รู้จักตนเองว่าเป็นผู้นำที่ดีหรือผู้ตามที่ดี
รู้จักตนเองว่าเป็นที่ปรึกษาที่ดี หรือผู้ตัดสินใจที่ดี
รู้จักตนเองว่าสามารถทำงานภายใต้ความกดดันได้ดีหรือไม่
รู้จักตนเองว่าทำงานได้ดีในองค์กรเล็กหรือองค์กรใหญ่
แล้วพยายามพัฒนาตนเองไปในทิศทางที่คุณถนัดและมีความสามารถ

เมื่อบุคคลรู้จักจุดแข็งของตนเอง วิธีการทำงานของตนเอง และค่านิยมของตนเองแล้ว การเรียนรู้ว่าตนเองเหมาะสมกับตรงไหน จะทำให้เราพัฒนาตนเองไปถูกทางและเสียเวลาน้อยที่สุด

คำกล่าวที่ว่า “Do not try to change yourself – you are unlikely to succeed “ หมายความว่าอย่างไร
Do not try to change yourself – you are unlikely to succeed หมายความว่า
“จงอย่าพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงตนเอง เพราะคุณจะไม่มีทางประสบผลสำเร็จ”

ด้วยเหตุที่ว่า วิธีการในการปฏิบัติงานของคนสามารถปรับเปลี่ยนได้บ้างเล็กน้อย แต่ก็ไม่สามารถเปลี่ยนได้ทั้งหมด และก็ไม่ใช่เรื่องง่ายด้วย
ผู้คนมักจะประสบผลสำเร็จในการทำสิ่งที่เขาเก่ง/ถนัด ด้วยวิธีการทำงานที่เขาทำได้ดีที่สุด เนื่องจากจุดแข็งที่แต่ละคนมี เป็นเรื่องของการสั่งสมพัฒนามาเป็นเวลาช้านานก่อนก้าวเข้าสู่ชีวิตการทำงาน จึงเป็นนิสัย และเอกลักษณ์ของแต่ละคน ซึ่งได้หล่อหลอมให้คนทำในสิ่งที่ทำได้ดีที่สุดแล้ว

หากคุณพยายามจะเปลี่ยนแปลงตนเอง ย่อมเป็นเรื่องยากแน่นอน มิหนำซ้ำยังนำมาซึ่งความล้มเหลวและการสูญเสียทรัพยากรต่างๆ โดยเปล่าประโยชน์ คุณควรจะมุ่งมั่นพยายามอย่างหนักในการพัฒนาตนเองในหนทางที่ตนเองปฏิบัติอยู่

ค่านิยม คือ อะไร?
ค่านิยมคือ สิ่งที่เป็นพฤติกรรมที่มีจริยธรรมในองค์กรหนึ่งหรือสถานการณ์หนึ่ง ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่มีจริยธรรมในที่อื่นๆด้วย

ค่านิยมมีความสำคัญอย่างไรต่อบุคคลและต่อองค์กรธุรกิจ?
ค่านิยมมีความสำคัญต่อบุคคลและต่อองค์กรธุรกิจดังนี้ หากค่านิยมส่วนบุคคลไม่สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กรแล้ว ก็จะทำให้บุคคลไม่มีความสุขในการทำงาน เกิดความขุ่นข้องหมองใจ และทำให้ขาดความกระตือรือร้นในการทำงาน ซึ่งส่งผลให้ผลงานแย่ลง เช่น ค่านิยมระหว่างความสัมพันธ์ของบุคคลกับองค์กร, ความแตกต่างเรื่องความรับผิดชอบขององค์กรต่อบุคลากรและพัฒนาการ, การอุทิศทุ่มเทตนให้แก่องค์กร

หากค่านิยมส่วนบุคคลกับค่านิยมขององค์กรสอดคล้องต้องกันแล้ว ก็จะช่วยสนับสนุนความกระตือรือร้นและการทุ่มเทในการทำงานให้กับบุคคลนั้น ซึ่งส่งผลต่อผลงานที่ดีขึ้น

ท่านเห็นว่าค่านิยมที่แต่ละบุคคลยึดถือมีผลอย่างไรต่อความเจริญก้าวหน้าในอาชีพ และ การมีส่วนร่วมต่อความสำเร็จขององค์กร (Contribution)?
องค์กรก็เหมือนกับบุคคล มีค่านิยมเช่นกัน ค่านิยมของบุคคลกับค่านิยมขององค์กร ต้องใกล้กันมากพอเพื่อให้บุคคลที่ทำงานไม่รู้สึกอึดอัด ซึ่งทำให้บุคคลสามารถสร้างผลงานที่ดีได้ ทำให้บุคคลเกิดความรู้ความเข้าใจ มีพัฒนาการทางความคิด และ เกิดความพอใจในการทำงาน ทำให้บุคคลเต็มใจทุ่มเทการทำงานให้กับองค์กรอย่างต่อเนื่อง ไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย เนื่องจากมีค่านิยมในทางเดียวกัน มีความรู้สึกเป็นฝ่ายเดียวกัน และทำให้บุคคลกล้าเสนอความคิดใหม่ๆ ซึ่งน่าจะเป็นที่รับได้ขององค์กร เนื่องจากทราบว่าค่านิยมของตนเองและค่านิยมขององค์กรสอดคล้องกัน

ผู้เขียนมีข้อแนะนำประการใดบ้างในการสร้างความสัมพันธ์และความรับผิดชอบต่อผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน?
ข้อแนะนำในการสร้างความสัมพันธ์และความรับผิดชอบต่อผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน มีดังนี้
เราต้องยอมรับว่า แต่ละบุคคลมีความเป็นปัจเจกชน ต่างคนก็มีจุดแข็ง มีวิธีปฏิบัติงาน และมีค่านิยมที่แตกต่างกัน สิ่งนี้หมายความว่า คนอื่นๆก็มีจุดแข็ง มีวิธีการอื่นๆที่จะทำงานให้สำเร็จ และมีค่านิยมของเขาเช่นกัน เพื่อประสิทธิผลของงานคุณต้องรู้จุดแข็ง รูปแบบการปฏิบัติงาน และค่านิยมของเพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน ลูกน้อง และ คนอื่นๆในทีม เพื่อ
เข้าใจผู้คนที่คุณทำงานด้วย ดังนั้นคุณจะสามารถใช้จุดแข็งของคนเหล่านั้น วิธีการทำงาน และค่านิยมของเขาทั้งหลายได้ ความสัมพันธ์ที่ดีในการทำงาน เป็นเรื่องของคนซึ่งสำคัญพอๆกับเรื่องของงานทีเดียว
เราต้องมีการสื่อสารระหว่างคนที่เราทำงานด้วย เราต้องรู้ว่าคนอื่นกำลังทำอะไรอยู่ และทำด้วยวิธีการแบบไหน เขาสนใจทุ่มเทในเรื่องอะไร และคาดหวังผลลัพธ์อย่างไร อีกทั้งเรายังต้องสื่อสารบอกส่วนของเราให้พวกเขาทราบด้วย

ความสัมพันธ์และความรับผิดชอบต่อผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน จะช่วยให้ท่านมีส่วนในความสำเร็จขององค์กรได้
การสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกันเป็นสิ่งสำคัญ การรับผิดชอบต่อความสัมพันธ์เป็นหน้าที่ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เรา ต้องรับผิดชอบความสัมพันธ์ต่อเพื่อนร่วมงานทุกคนที่เราต้องไปพึ่งพิง (ไม่ว่าบุคคลนั้นจะเป็นสมาชิกขององค์กรหรือไม่ จะเป็นที่ปรึกษาขององค์กร เป็นซัพพลายเออร์ หรือ ดิสทริบิวเตอร์ ก็ตาม) เช่นเดียวกันกับที่ทุกคนต้องพึ่งพิงงานของเราด้วย

เนื่องจากการสร้างองค์กรไม่ได้เกิดจากผลบังคับของกฏหมายอีกต่อไป แต่เกิดจากความเชื่อใจกัน การคงอยู่ของความไว้ใจระหว่างผู้คนไม่ได้หมายความว่า แต่ละคนต้องชอบกัน แต่หมายความว่า แต่ละคนเข้าใจซึ่งกันและกัน
ผู้เขียนได้ให้คำแนะนำอะไรบ้างเกี่ยวกับการเตรียมตัวเข้าสู่ “ครึ่งหลัง” ของชีวิต? ในฐานะผู้ปฏิบัติงานด้วยความรู้ (Knowledge Worker) ท่านสามารถใช้จุดแข็งให้เกิดผลสำเร็จในชีวิตได้อย่างไร

ผู้เขียนได้ให้คำแนะนำเกี่ยวกับการเตรียมตัวเข้าสู่ “ครึ่งหลัง” ของชีวิต ดังนี้
ด้านวิกฤตช่วงกลางวัยของผู้บริหาร ส่วนใหญ่เป็นเรื่องของความเบื่อหน่าย
เมื่ออายุประมาณ 45 ปี ผู้บริหารส่วนใหญ่มักมาถึงจุดสูงสุดของอาชีพแล้ว และเขาก็ทราบถึงสิ่งนี้ หลังจากการทำงาน 20 ปีที่ซ้ำเดิม พวกเขาก็จะเก่งกาจเรื่องงานเป็นอย่างมาก แต่ไม่ได้เรียนรู้เพิ่มเติม ไม่ได้ทุ่มเท ไม่ได้รับความท้าทายหรือความพึงพอใจจากงาน อย่างไรก็ตามเขาก็ยังคงมีท่าทีว่าจะต้องทำงานต่อไปอีก 20 หรือ 25 ปี นี่เป็นเหตุผลว่าทำไม การบริหารจัดการตัวเองที่เพิ่มขึ้น ทำให้บุคคลเริ่มต้นอาชีพที่สอง

การเตรียมตัวเข้าสู่ครึ่งหลังของชีวิต มีดังนี้
การเตรียมตัวแต่เนิ่นๆ ก่อนที่คุณจะเข้าสู่ครึ่งหลังของชีวิต
การพัฒนาอาชีพที่สอง ด้วยวิธีการ 3 วิธี คือ
วิธีแรก : การลงมือเริ่มต้นทำบางอย่าง บ่อยครั้งที่สิ่งนี้คือการเปลี่ยนจากองค์กรประเภทหนึ่งไปสู่องค์กรอีกประเภทหนึ่ง
วิธีที่ 2 ที่จะเตรียมตัวเข้าสู่ครึ่งหลังของชีวิต คือ การพัฒนาอาชีพคู่ขนาน หลายคนที่ประสบผลสำเร็จในอาชีพที่ 1 ยังคงทำงานเดิมอยู่ ไม่ว่าจะทำเป็นงานประจำ งานพาร์ทไทม์ หรือที่ปรึกษาก็ตาม ในขณะเดียวกันเขาก็ทำงานอื่นคู่กันไปด้วย โดยส่วนใหญ่ทำงานให้แก่องค์กรที่ไม่หวังผลกำไร
วิธีที่ 3 : การบุกเบิกงานด้านสังคม
การเข้าสู่ความสนใจหลักด้านที่ 2 เกิดขึ้นได้ หากครอบครัวของคนๆ หนึ่ง เกิดการหย่าร้าง หรือสูญเสียคนที่รัก ในเวลาเช่นนั้น ความสนใจหลักด้านที่ 2 ซึ่งไม่ใช่แค่งานอดิเรก อาจจะทำให้เกิดสิ่งที่แตกต่างได้ เขาจะได้พบว่าถึงแม้ว่าเขาจะไม่ประสพความสำเร็จในชีวิตครอบครัว แต่ก็ยังมีชุมชนอื่นรองรับเขาอยู่ด้วยการทำกิจกรรมทางสังคม

ในฐานะผู้ปฏิบัติงานด้านความรู้ (Knowledge Worker) ท่านสามารถใช้จุดแข็งให้เกิดผลสำเร็จในชีวิตได้อย่างไร
ข้าพเจ้าในฐานะผู้ปฏิบัติงานด้านความรู้ ต้องรู้จักตนเอง รู้จักจุดแข็ง ของตนเองเป็นอย่างดี เพื่อนำมาพัฒนาการทำงานที่ข้าพเจ้ามีความสามารถเท่านั้น โดยหลีกเลี่ยงการทำงานที่ไม่มีความสามารถ ที่ไม่ใช่จุดแข็งของตนเอง และรู้จักสื่อสารจุดแข็งที่มีให้ทีมงานได้รับทราบ และในทางกลับกันก็ต้องทราบจุดแข็งของทีมงานด้วย พร้อมทั้งค้นหาอาชีพที่ 2, อาชีพคู่ขนาน, หรือกิจกรรมทางสังคม เพื่อเตรียมตัว ก่อนเข้าสู่ครึ่งหลังของชีวิต เพื่อเปิดโอกาสให้แก่ตัวเองได้มีกิจกรรมที่ไม่น่าเบื่อหน่าย และยังท้าทายต่อการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นโอกาสในการเป็นที่ผู้นำ การได้รับการยอมรับ นับถือ และประสบความสำเร็จ ในครึ่งหลังของชีวิต

เราต้องระลึกเสมอว่า ในปัจจุบันนี้ คนทำงานที่มีความรู้มีอายุยืนยาวกว่าองค์กร ดังนั้นคนทำงานที่มีความรู้ต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตนเองอยู่เสมอ