ประเด็นสำคัญทางการบริหาร

บริษัทหลายต่อหลายบริษัทกำลังพยายามสร้างการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในการทำงาน ช่วงเวลาหลายปี ที่ผ่านมา บริษัทต่างๆ ต้องต่อสู้ดิ้นรนกับปัญหาการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นโดยอาศัยการพัฒนาต่างๆ ในทุก หน่วยงานและทุกกระบวนการทำงาน แต่ความสามารถในการแข่งขันก็ยังลดลงและไม่สามารถแก้ไข เปลี่ยนแปลงได้เท่าใดนัก นอกจากนั้น บริษัทต่างๆ ต้องทำทุกวิถีทางเพื่อทำให้ผลการดำเนินงานมีคุณภาพ มีการบริการที่ดี และมีความคล่องตัว งานต่างๆ ต้องทำให้เร็วขึ้น หนักขึ้น แต่ผลลัพธ์ที่ได้กลับพัฒนาได้ ค่อนข้างช้าหรือไม่มีการพัฒนาแต่อย่างใด
ปัญหาอยู่ที่อุปสรรคของการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ขึ้นอยู่กับพนักงานบางคน กล่าวคือ พนักงานทุกระดับที่สามารถปฎิบัติงานได้ดี มีความคิดสร้างสรรค์และทุ่มเทให้กับความสำเร็จขององค์กร มีจำนวนน้อยมาก พนักงานส่วนใหญ่ต้องใส่ใจและมีบทบาทในการดำเนินธุรกิจและต้องให้ความสำคัญกับ ความสำเร็จในการทำงาน บริษัทจะสามารถให้บริการที่รวดเร็วได้ก็ต่อเมื่อทุกหน่วยงาน กลยุทธ์ต่างๆ เป้าประสงค์ และกระบวนการต่างๆ พร้อมทำงานและมีการยอมรับความท้าทายในการทำงาน การเปลี่ยนแปลงขั้นต้นนี้คือการฟื้นฟูหรือการแปรสภาพองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัทต่างๆ ต้องการแต่ ทำได้ยากยิ่ง

ผลการสำรวจระบุว่าผู้บริหารมักให้ความสำคัญกับการฟื้นฟูองค์กรแต่ก็ทำได้ยากยิ่งเพราะองค์กรขนาดใหญ่มักจะมีแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปลงและส่วนหนึ่งอาจเป็นเพราะการเป็นการเปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคนและทำให้เกิดความรู้สึกอึดอัดใจ การฟื้นฟูองค์กรมักจะรวมถึงการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ กระบวนการหรือโครงสร้าง แต่จริงๆ แล้วยังได้รวมความถึงการจุดประกายให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ รายบุคคลและ ความรับผิดชอบซึ่งเป็นการแปรสภาพความสัมพันธ์ภายในและภายนอกบริษัทและเป็นการ เปลี่ยนพฤติกรรมในการทำงาน วัตถุประสงค์ของการฟื้นฟูคือการหยุดการเปลี่ยนแปลงความสามารถของ องค์การจนทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนทำงานให้กับบริษัทที่แตกต่างไปจากเดิม ความสามารถในการดำเนิน ธุรกิจจะต้องเทียบเท่าหรือเหนือกว่าอุตสาหกรรมที่เป็นตัวเปรียบเทียบ (benchmark) แต่การปรับปรุง เปลี่ยนแปลงนี้มิใช่ว่าจะทำให้เกิดผลได้ง่ายแม้บริษัทจะมีแผน roadmap แล้วก็ตาม ส่วนใหญ่แล้วถ้าพูดถึง การแปรสภาพองค์กรสิ่งที่ได้มักจะเป็นแนวคิด แต่การนำไปประยุกต์ใช้จริงทำได้ยาก ที่ผ่านมาเรายังไม่ สามารถแปรรูปองค์กรที่มีปัญหาหรือรักษาสุขภาพองค์กรได้เพราะเราไม่เคยสามารถระบุปัจจัยที่ทำให้เกิดการฟื้นฟูที่ยั่งยืนได้

แต่มีอยู่ 3 สิ่งที่ทำให้บริษัทมีสภาพคล่องตัวและมีสุขภาพที่ดีได้นั่นคือ การทำให้พนักงานรู้สึก เป็นส่วนหนึ่งกับความท้าทายทางธุรกิจขององค์กร การนำองค์กรจากสถานที่ต่างๆ เพื่อเสริมสร้างความ สามารถและรักษาความมีส่วนร่วมของพนักงานและการปลูกฝังให้เกิดวินัยในการใช้สติปัญญา ซึ่งจะทำให้ พนักงานมีพฤติกรรมที่แตกต่างกันออกไปและจะช่วยให้มีพฤติกรรมใหม่คงอยู่ต่อไปในอนาคต เมื่อปัจจัยทั้ง 3 ได้มีการนำไปใช้แล้ว จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินงานและการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรม องค์กรโดยการเปลี่ยนวิธีที่คนทั่วไปรับรู้เกี่ยวกับพลังของตัวเองและวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งต่างๆ

เราค้นพบตัวอย่างการฟื้นฟูกิจการโดยศึกษาความพยายามในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจากบริษัทที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในโลก ได้แก่บริษัท Sears Roebuck & Company, Royal Dutch Shell และ the United States Army บริษัทเซียร์ มีรายได้ 36,000 ล้านเหรียญและพนักงาน 310,000 คน บริษัท เชลล์มีรายได้ 100,000 ล้านเหรียญและมีพนักงาน 110,000 คนและกองทัพสหรัฐอเมริกามีงบประมาณ 62,000 ล้านเหรียญและข้าราชการจำนวน 750,000 คนพร้อมกองพลสำรองอีก 550,000 นาย บริษัท ทั้งสามตั้งมานานกว่า 100 ปีและยังคงมีความสำคัญ ไม่เคยโดยกลืนกิจการหรือแยกตัวเป็นบริษัทย่อย

ประวัติของเซียร์เป็นตัวอย่างที่ดีของการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรและยังแสดงให้เห็นถึงความสามารถของ CEO คนหนึ่งที่ทำงานเป็นทีมได้ดีแต่ไม่สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงได้ในขณะที่ CEO อีกคนหนึ่งประสบความสำเร็จอย่างเห็นได้ชัดในการนำชีวิตใหม่สู่องค์กร มร.เอ็ด เบรนแนน เป็น CEO ของเซียร์เป็นเวลา 12 ปีซึ่งได้ดำเนินนโยบายต่างๆเช่น การขายตึกเซียร์ทาวเวอร์ ลดขนาดสำนักงานใหญ่ และย้ายองค์กรกลางไปอยู่ที่ชานเมืองชิคาโก และยังเป็นผู้ล้มเลิกแนวคิดว่าลูกค้าจะต้องใช้แต่บัตรเครดิตของเซียร์เท่านั้นโดยการออกบัตรเครดิตยี่ห้อ Central เป็นครั้งแรกสำหรับซื้อสินค้าที่ไม่ใช่ของเซียร์เช่น GE, Maytag, Panasonic เขายังได้สร้าง ความหลากหลายให้กับบริการทางการเงินโดยการเข้าไปซื้อกิจการของ Dean Witter และ Coldwell Banker และใช้เงินลงทุนจำนวน 1,000 ล้านเหรียญในการออกบัตร Discover card มร.เบรนแนนพยายามอย่างดี ที่สุดที่จะสร้างให้เซียร์เป็นห้างสรรพสินค้าที่จำหน่ายสินค้าราคาปลีก เขาได้ปรับลดคนงานจำนวน 48,000 คน ทำให้ระบบลอจิสติกส์ง่ายขึ้น ให้ความสนใจกับผลิตภัณฑ์เสื้อผ้าสตรี สร้างรูปแบบใหม่ๆ ในห้างเช่น การสร้างร้านจำหน่ายสินค้าแบบใช้ระบบอัตโนมัติ ปรับปรุงร้านเครื่องประดับและตกแต่งบ้าน แต่คนที่ ประสบความสำเร็จในการปฎิรูปการค้าปลีกของเซียร์ที่มีชื่อเสียงมากกว่ากลับเป็น CEO คนถัดไปคือ มร.อาเธอร์ มาริติเนซ

ในช่วงที่มาร์ติเนซดำรงตำแหน่ง CEO ในปี 1992 เป็นช่วงที่พนักงานส่วนน้อยมีความรู้สึกว่าตน มีอำนาจในการทำงานและส่วนใหญ่อยากลาออกเพราะรู้สึกว่าตนต้องเชื่อฟังและถูกบังคับอันเนื่องมาจากต้องรอฟังการชี้นำการผู้บริหารเท่านั้นและจากการบริหารงานของ CEO ที่ผ่านมาก็ทำให้พนักงานต้องปฎิบัติ ตามกลยุทธ์การดำเนินงานจากเบื้องบน เซียร์จึงไม่สามารถตั้งรับการคุกคามของบริษัทคู่แข่งเช่น วอลล์มาร์ทได้เพราะผู้จัดการที่ดูแลสาขาแต่ละแห่งคิดว่าปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ใช่ปัญหาใหญ่ เบรนแนน ได้พยายามแก้ไขปัญหาการกระจายอำนาจที่มากเกินไปโดยการยกเลิกตำแหน่งผู้จัดการประจำภาครวมทั้งตำแหน่งอื่นๆ ในภูมิภาคและมีการส่งผู้เชี่ยวชาญจากสำนักงานใหญ่มาตรวจสอบตามร้านต่างๆ เดือนละ 3 ครั้ง เป็นต้น ปัญหาของเซียร์ที่แสดงให้เห็นถึงความเสื่อมถอยที่สำคัญคือความสามารถในการแก้ไขปัญหา ความขัดแย้งซึ่งเป็นเรื่องของนโยบายระหว่างสำนักงานใหญ่และการดำเนินธุรกิจของร้านสาขา ในช่วงที่เบรนแนนเป็นประธานอยู่นั้น รูปแบบการดำเนินธุรกิจและการควบคุมดูแลกิจการจะเป็นแบบการ ดำเนินตามนโยบายของสำนักงานใหญ่เพราะการต่อต้านคำสั่งหมายถึงการทำงานที่ไม่เป็นทีม นักวิเคราะห์ ธุรกิจได้รายงานผลในแง่ลบของช่วงปี 1974 ว่าเซียร์เป็นบริษัทที่แย่และปฎิบัติอย่างไม่เป็นธรรม ในปี 1990 เซียร์ถูกกล่าวหาว่าไม่ซื่อสัตย์ในการให้บริการซ่อมรถยนต์และเบรนแนนได้ออกมาปฎิเสธทุกข้อหา นอกจากนั้นเซียร์ยังมีปัญหาเพิ่มขึ้นอีกเพราะได้จัดอันดับให้วอลล์มาร์ทเป็นคู่ปรับที่เป็น benchmark ด้วย ทั้งๆ ที่ขณะนั้นวอลล์มาร์ทมีขนาดใหญ่กว่าเซียร์ถึง 60% วัฒนธรรมองค์กรของเซียร์ในช่วงการปกครองของ เบรนแนนจึงยากที่จะเปลี่ยนแปลงดังจะเห็นได้ว่าการมีนักบริหารเพียงแค่ 1 ใน 100 เท่านั้นที่ไม่เคย ทำงานให้เซียร์มาก่อน

การทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร
เซียร์ เชลล์และกองทัพสหรัฐ ต่างก็กำลังพยายามฟื้นฟูกิจการของตนและพยายามทำในสิ่งที่ดีที่สุด ที่จะปรับแก้แนวคิดของพนักงานของตนในเรื่องการมีอำนาจในการทำงาน การสร้างสัญลักษณ์ความ เป็นหนึ่งเดียวขององค์กร ความขัดแย้งและการเรียนรู้ ทั้งสามแห่งได้นำปัจจัยทั้ง 3 อย่างมาใช้เพื่อปรับปรุง องค์กรซึ่งปัจจัยตัวแรกคือการทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรโดยการเข้าร่วมกิจกรรมต่างๆ ที่ไม่เหมือนกับการติดต่อสื่อสาร การสร้างแรงจูงใจหรือการทำตามแผนที่มาจากเบื้องบนแต่หมายถึง การทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนจะยอมทุ่มเททำงานให้บริษัทเพื่อสร้างให้เกิดความแตกต่างระหว่างบริษัทกับบริษัทคู่แข่งหรือไม่ จึงเป็นเรื่องของการใช้วิธีแก้ปัญหาที่รวดเร็วและเป็นรูปธรรม การมีส่วนร่วมของพนักงาน ทุกคนเริ่มตั้งแต่พนักงานระดับสูงไล่ลงไปตามลำดับขั้นและปฎิบัติโดยพนักงานข้ามสายชั้นปฎิบัติงานและข้ามหน้าที่ ซึ่งเห็นตัวอย่างความพยามยามในการสร้างแนวคิดดังกล่าวได้จากการบริหารงานของบริษัทเชลล์ ในมาเลเซียของมร.คริส ไนท์ ประธานบริษัทชาวอังกฤษซึ่งได้โอนย้ายมาแล้ว 3 ครั้งในมาเลเซียก่อนเข้ามา รับตำแหน่งประธานบริษัท เมื่อ มร.ไนท์ ได้เข้ามาทำงานในปี 1992 ก็พบว่าบริษัทกำลังประสบปัญหา มากมายอาทิเช่น การจ้างคนงานมากเกินไป รายได้จากน้ำมันและแก๊สลดลง มาตรฐานการให้บริการ ลูกค้ารายใหญ่ลดลงและบริษัทปิโตรนาส ซึ่งถือหุ้นโดยรัฐบาลเริ่มเป็นคู่แข่งสำคัญในตลาดเชื้อเพลิงยานยนต์

มร.ไนท์ ต้องการให้บริษัทมีความกระฉับกระเฉงมากขึ้นและมีต้นทุนที่ต่ำลงแต่ก็ไม่สามารถ เปลี่ยนแปลงการดำเนินธุรกิจได้มากนักเพราะพนักงานส่วนใหญ่รู้สึกว่าเชลล์เป็นบริษัทน้ำมันของเอกชนรายใหญ่ที่สุดในประเทศ บริษัทจึงไม่ควรเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ มากนัก ปรัชญาการทำงานเช่นนี้ทำให้ พนักงานหลีกเลี่ยงที่จะกระทำการใดๆ ที่แตกต่างไปจากที่เคยทำมาและไม่ทำให้ไม่เกิดมีความคิดสร้างสรรค์ ในการทำงาน ต่างคนต่างทำงานของตน แผนกกลั่นน้ำมันทะเลาะกับแผนกขนส่ง และทุกคนต้องต่อสู้กับ แนวคิดแปลกๆ ของแผนกการตลาดและขายแต่ปัญหาความขัดแย้งนี้ก็ดำเนินไปอย่างเงียบๆ ด้วยชาว มาเลเซียมีวัฒนธรรมที่ต้องระมัดระวังในการรักษาหน้าและหลีกเลี่ยงปัญหา

กว่า 1 ปีที่มร.ไนท์พยายามสร้างความเข้าใจอันดีระหว่างทีมผู้บริหารจำนวน 8 คน เขาได้วางแผน ให้บริษัทจัดการประชุมที่เกาะบอร์เนียวและขอให้พนักงานอาวุโสและพนักงานระดับผู้จัดการระดับกลางรวมจำนวน 260 คนเข้าร่วมการประชุมที่จัดเป็นเวลา 2 วันครึ่ง โดยมีการนำเสนอข้อเสนอ 2 ข้อเพื่อวางตำแหน่ง ทางธุรกิจของเชลล์และเพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขัน ข้อเสนอแรกคือการเป็นพันธมิตรกับปิโตรนาส บริษัทคู่แข่งรายใหญ่ที่สุดเพื่อจะได้มีนโยบายจัดซื้อร่วมกันรวมถึงการลดต้นทุนและสร้างความสามารถในการแข่งขันเหนือคู่แข่งรายอื่นๆ ข้อเสนอข้อที่สองคือการปรับปรุงสัมพันธภาพระหว่างบริษัทและสถานี บริการแฟรนไชส์ทั้ง 3,000 สาขา โดยการสร้างศูนย์บริการลูกค้าให้เป็นจุดติดต่อเพียงจุดเดียว เมื่อพนักงานทุกคนมารวมตัวกันเป็นกลุ่มย่อย ผู้จัดการจะถูกถามเรื่องจุดอ่อนของข้อเสนอทางกลยุทธ์ เมื่อเริ่มมีการประชุมทั้งหมดทุกกลุ่ม บางกลุ่มจะเสนอวิธีการปรับปรุงแต่ต้องมีการเห็นชอบกับข้อเสนอก่อน ขั้นตอนต่อไปคือการตรวจสอบองค์กร แต่ละทีมจะดูปัญหาแต่ละด้านของบริษัทเช่นเรื่องกลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบต่างๆ และแสดงให้เห็นว่าสิ่งเหล่านี้มีผลต่อการปฎิบัติงานอย่างไรรวมทั้งผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้น ของข้อเสนอทั้ง 2 ข้อนั้น เมื่อมีการแลกเปลี่ยนการวิเคราะห์ในการประชุม จึงทำให้การดำเนินการของ บริษัทเริ่มมีความคิดสร้างสรรค์เพิ่มขึ้น ผู้บริหารเริ่มตระหนักถึงปัญหาความกดดันของบริษัทคู่แข่งและ ต้องการมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา

นอกจากการประชุมจะเป็นผลแล้วยังทำให้ผู้จัดการระดับรองลงมาเริ่มเข้าใจในความรู้ทางธุรกิจและรู้ว่าประธานบริษัทต้องการกำหนดทิศทางของบริษัทไปในแนวใด ส่วนผู้จัดการอาวุโสที่คอยแต่จะคัดค้าน ก็จะถูกวางเฉยและไม่มีความสำคัญเช่นการที่ มร.ไนท์ได้ไล่ผู้บริหารต่างชาติคนหนึ่งออกเพราะผู้บริหาร ดังกล่าวไม่เคยแสดงข้อคิดเห็นขัดแย้งใดๆเลยตลอดเวลา 13 เดือนในการประชุมระดับสูงของผู้บริหาร นอกจากนั้น มร.ไนท์ยังให้การสนับสนุนการจัดกิจกรรม 1 วันที่เรียกว่า วาเลนไทน์ ซึ่งเป็นชื่อและแนวคิด ที่หยิบยืมมาจากฟอร์ด ซึ่งได้มีการรวบรวมเอาพนักงานจ้างรายเดือนและรายชั่วโมงจำนวน 100 คนแล้วนำมา แยกเป็นกลุ่มตามหน้าที่ในองค์กรได้แก่ แผนกโรงกลั่น ลอจิสติกส์ วิศวกรรม บริการลูกค้า บัญชี และอื่นๆ โดยเขาได้ตั้งเป้าให้เกิดศูนย์บริการลูกค้าเป็นจุดเดียวกับเชลล์โดยการใช้เบอร์โทรศัพท์แนะนำการให้บริการที่ไม่เสียค่าใช้จ่ายและการให้อำนาจศูนย์บริการลูกค้าเพื่อสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า การจัดหาพนักงาน คอยให้บริการลูกค้าตลอด 24 ชม. ทำได้ไม่ยากแต่สิ่งสำคัญคือการปรับวิธีการอย่างถอนรากถอนโคนในการ ให้อำนาจกับตัวแทนของศูนย์บริการลูกค้าเพื่อแก้ไขปัญหาติดขัดต่างหากคือสิ่งสำคัญ

การใช้ระบบวาเลนไทน์เป็นการแก้ปัญหาความขัดแย้งอย่างหนึ่งซึ่งทำให้ทีมงานแต่ละกลุ่มสามารถ เขียนบรรยายการร้องทุกข์กับทีมงานอื่นๆ ในห้อง และแสดงให้เห็นว่าจะเพิ่มผลผลิตได้อย่างไร รวมถึง แนวทางการสร้างศูนย์บริการลูกค้าที่ประสบความสำเร็จ เมื่อแต่ละกลุ่มได้เสนอแนวคิดและมีการถกเถียงกัน พวกเขาก็จะเลือกปัญหาสำคัญที่คิดว่าจะต้องทำการแก้ไขออกมา 2 ข้อ และกลุ่มงานก็จะใช้เวลาประมาณ 2 ชม.เพื่อจะวางแผนโดยละเอียดในการแก้ไขข้อผิดพลาดต่างๆ ที่สามารถทำได้ภายใน 60 วัน และจะได้ รายชื่อสมาชิกในกลุ่มที่จะรับหน้าที่ปฎิบัติตามแผน รวมถึงรายชื่อของสมาชิกในทีมที่จะรับหน้าที่แก้ปัญหา ต่างๆ ในการทำงาน หลังจากการประชุม คนที่ได้รับมอบหมายงานจะออกมาอภิบายปัญหาร้องทุกข์ต่างๆ และแนวทางแก้ไขและยังได้พูดถึงคนที่ได้รัลแต่งตั้งในทีมที่ร่วมเป็นหุ้นส่วนกัน บ่อยครั้งที่มีปัญหาการ ไม่เห็นชอบในข้อเสนอแต่ก็มีการเจรจากันเพื่อหาข้อสรุป ด้วยการใช้ประโยชน์จากสิ่งนี้รวมถึงเทคนิคต่างๆ ในการบริหารงาน ทำให้เชลล์มาเลเซียมีสภาพการทำงานที่ดีขึ้น มีการให้อำนาจรายบุคคล มีความรู้สึกเป็น หนึ่งเดียวในองค์กร เกิดความขัดแย้งแบบใหม่ที่เปิดกว้างและมีประสิทธิผล และก่อให้เกิดการเรียนรู้ใหม่ ที่ส่งผลมาถึงปัจจุบัน

การนำองค์กรจากสถานที่ที่แตกต่างกัน
องค์กรจะพัฒนาได้เมื่อมีแนวคิดใหม่ๆ มาลบล้างความคิดเดิมๆ ผู้บริหารเริ่มเปลี่ยนความคิดเดิม ที่คิดว่าต้องอยู่ในการควบคุมหรือเร็วเกินไปเป็นการพัฒนาความสามารถในการจัดการที่มีความคลุมเครือและความยากลำบากเป็นองค์ประกอบ ปัจจัยที่ 2 ซึ่งเป็นแนวทางใหม่ของภาวะผู้นำทำให้ผู้นำต้องให้ความ สำคัญกับความเร่งด่วน รักษาระดับสุขภาพความตึงเครียดและต้องไม่ใช้วิธีบังคับเพื่อให้ได้มาซึ่งคำตอบ ผู้นำต้องรอจนกว่าผู้นำระดับที่รองลงไปจะออกมาเสนอแนวคิดใหม่ๆ ที่มีผลต่อการจัดการ

สิ่งหนึ่งที่มร.อาเธอร์ มาติเนซ ทำซึ่งเบรนแนนไม่ได้ทำคือการบอกความจริงเพราะเป็นเวลา 7 ปีติดต่อกันที่ผู้บริหารฝ่ายค้าปลีกโกหกตัวเองโดยการกำหนดเป้าขายประจำปีและทำยอดขายได้ต่ำกว่าแผนเมื่อถึงช่วงสิ้นปี เป้าขายได้มีการปรับลงในแต่ละครั้ง ผลการสำรวจทางตลาดระบุว่าเซียร์ได้ปิดฉาก ช่องทางการติดต่อกับลูกค้าปลีกซึ่งก็คือบัตรเครดิตของเซียร์ที่ส่งยอดกำไรถึง 70% ที่ได้จากร้านค้าปลีก มาร์ติเนซจึงได้ตั้งเป้าการทำงานที่ทำได้ยากขึ้นมา เช่น ภายใน 2 ปี เซียร์จะต้องเพิ่มมาร์จินให้ได้เป็น 4 เท่าเพื่อให้ทัดเทียมกับบริษัทอื่น จะต้องพลิกฟื้นการสูญเสียส่วนแบ่งทางการตลาดที่หายไป และปรับปรุง ความพึงพอใจของลูกค้าให้ได้ 15 % ปกติแล้วเมื่อผู้นำยกประเด็นการแก้ไขปัญหาที่เร่งด่วน ผู้นำเหล่านั้น มักจะได้รับการเรียกร้องจากพนักงานว่าต้องการให้มีการจัดทำแผนที่มีทิศทาง และขอทรัพยากรต่างๆเพิ่มเติม ผู้นำหลายคนต้องทำตามข้อเรียกร้องนี้แต่มาร์ติเนซกลับไม่ให้คำตอบแต่เป็นทีมบริหารของเซียร์เองที่ต้องสร้างคำตอบโดยอาศัยสิ่งที่มาร์ติเนซเคยให้ไว้เกี่ยวกับเรื่องความจริงที่เกิดขึ้น ความเร่งด่วน และความกดดันที่มี ประสิทธิผลในการปรับเปลี่ยนความคิดและพฤติกรรม

ตัวอย่างถัดไปมาจากศูนย์ฝึกอบรมของกองทัพสหรัฐซึ่งแสดงให้เห็นถึงพลังในการแปรสภาพของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ ค่าย Irwin ที่ Carlifornia ค่าย Polk ที่ Louisiana และที่ Hoenfelds ที่เยอรมันนี กว่า 15 ปีที่ผ่านมาการฝึกอบรมของที่นี่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในการเปลี่ยนแปลงรูปแบบของกองทัพ ซึ่งเป็นนายจ้างที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในอเมริกา บ่อยครั้งที่การฝึกอบรมที่เกิดขึ้นมักจะเปลี่ยนวิธีคิดของ นักบริหารซึ่งในกรณีนี้คือเจ้าหน้าที่ของกองทัพ ซึ่งจะได้ผู้ฝึกสอนจำนวน 600 นายหรือเรียกว่า ผู้สังเกตการณ์/ ผู้ควบคุม ที่ทำหน้าที่เป็นโค้ชส่วนตัวและช่วยทีมงานทำสรุปบันทึกที่เรียกว่าบันทึกหลัง ปฎิบัติการเพื่อให้ผู้เข้าร่วมอบรมเข้าใจถึงสิ่งผิดปกติและวิธีการแก้ไข มีปัจจัยจำนวนหนึ่งที่ทำให้เกิดความ สำเร็จของกองทัพ การแปรสภาพที่ยั่งยืนและการมีทหารที่มีคุณภาพและมีกองทัพที่มาจากการสมัครใจ ซึ่งผู้สังเกตการณ์ต่างเห็นพ้องว่าคณะกรรมการฝึกอบรมแห่งชาติเป็นสาเหตุสำคัญตั้งแต่มีการจัดตั้งคณะกรรมการนี้ กองทัพสหรัฐกว่าครึ่งล้านทั้งชายและหญิงได้เข้ารับการฝึกอบรมหลายครั้ง การนำองค์กรจาก สถานที่ที่แตกต่างกันต้องอาศัยการแก้ไขปัญหาที่สำคัญทั้งการรักษาหลักสูตรและการต่อต้านกับสิ่งล่อใจต่างๆ ผู้นำต้องรักษาความกดดันไว้ให้ได้จนกระทั่งผู้ตามมองเห็นว่าผู้นำจะกำลังทำสิ่งใหม่ๆขึ้นมา

การปลูกฝังให้เกิดวินัยในการใช้สติปัญญา
ตามที่เราได้ทราบว่าทั้งเซียร์ เชลล์และกองทัพสหรัฐได้รวมเอารูปแบบภาวะผู้นำที่หลากหลายไป ปรับเปลี่ยนสภาพเสื่อมถอยขององค์กรจนทำให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กร แต่ถ้าองค์กรจะเปลี่ยนวิธีคิด วิธีปฎิบัติและวิธีตอบสนองของคนและถ้าการเปลี่ยนโครงสร้างสังคมนี้หายไปในช่วงที่มีการเติบโตทางการเงินโดยเชื่อกันว่าสิ่งเลวร้ายที่สุดได้ผ่านพ้นไปแล้ว จึงจำเป็นที่จะต้องจัดตั้งกฎหรือข้อบังคับต่างๆ ที่คอยควบคุม การเปลี่ยนแปลงนี้ รวมไปถึงพฤติกรรมที่เกิดขึ้น วินัยที่เกิดขึ้นอาจเรียกได้ว่าเป็นรูปแบบสังคมแต่จะดีกว่า ถ้าเป็นการประพฤติที่ทำจนติดเป็นนิสัย วินัยคือความรู้สึกในจิตใจซึ่งเราสามารถสังเกตเห็นได้จากที่ทำงาน ตามที่ปรากฎในบันทึกหลังปฎิบัติงาน อาทิเช่น ในแต่ละวันช่วงบ่าย ผู้ควบคุมการฝึกจะได้รับมอบหมายงาน เช่นการป้องกันกองทัพ เป็นต้น ทำให้นายทหารจำนวน 30-40 นายและผู้ควบคุมอาวุโสต้องศึกษา สถานการณ์และกำหนดกลยุทธ์เพื่อชัยชนะและกลยุทธ์นี้ทำให้นายทหารกว่า 3,000 นายแยกตัวกระจัด กระจายไปตามเส้นทางต่างๆ หลายตารางไมล์ และมีการตระเตรียมอาวุธยุทโธปกรณ์ทั้งฝ่ายทหารและข้าศึก พอเช้าการสู้รบก็พร้อมที่จะเริ่มต้น โดยพวกฝ่ายศัตรูตั้งมั่นอยู่ในค่าย Irwin พวกนี้คุ้นเคยกับพื้นที่ดี และปฎิบัติการที่คาดเดาได้ยาก การปฎิบัติการทั้งหมดได้มีการอัดบันทึกกล้องวิดีโอไว้โดยในเหตุการณ์ สำคัญๆ เทคโนโลยีแบบเลเซอร์จะสืบค้นได้ทันทีถ้ามีการใช้อาวุธ พอได้เวลา 11.00 น. ก็ได้ผลลัพธ์จาก การสู้รบและภายใน 90 นาที ผู้สังเกตการณ์ก็สั่งรวมทีมนักสู้เพื่อมาหารือกัน บทเรียนที่ได้รับถูกบันทึกไว้ใน ฟลิบชาร์ท ทหารทุกคนจะได้รับรูปถ่ายที่ตัวเองมีส่วนเกี่ยวข้องแต่ไม่เคยเห็นซึ่งนายทหารแต่ละนายต่าง ก็ทุ่มเทให้กับภารกิจนี้ดังจะเห็นได้จากหลักฐานที่เป็นวิดีโอ จากการสู้รบที่ผ่านไปในแต่ละวันทำให้ สมาชิกของแต่ละกลุ่มต้องเข้าใจภาพใหญ่ พวกเขาต้องรู้จักคิดว่าจะทำอย่างไรหากตกอยู่ในฐานะฝ่าย ตรงข้าม และต้องรู้จักฝึกการวิพากษ์วิจารณ์และการทำงานเป็นหมู่คณะ

ความสำเร็จของการฝึกเป็นผลจากการออกแบบข้อบังคับต่างๆ ที่ดีซึ่งสามารถนำไปประยุกต์ ใช้ในองค์กรได้ อย่างแรกคือการรวมกลุ่มคนที่ต้องทำงานร่วมกันข้ามสายงาน ซึ่งมีตำแหน่งหน้าที่ ลดหลั่นกันไปเพื่อฝึกให้มีการเรียนรู้ซึ่งกันและกันและมอบหมายให้กลุ่มงานนี้ทำงานยากๆ ร่วมกันหรือมีคู่แข่งที่น่ากลัวร่วมกัน ภายใต้ความกดดันและความเหน็ดเหนื่อยจากการทำงาน จะทลายรูปแบบพฤติกรรมเดิมๆ ที่เคยมีและจะสร้างความเข้าใจรวมทั้งพฤติกรรมในรูปแบบใหม่ขึ้นมาแทน อย่างที่สองคือเพื่อที่จะกำจัดความคิดเห็นที่ไม่เป็นกลางและการโต้เถียงกัน ควรมีการเก็บข้อมูลและ ให้ข้อมูลเป็นตัวชี้นำ ประการที่ 3 ให้ใช้ผู้อำนวยความสะดวกในการฝึกอบรมที่มีความรู้ความชำนาญ ในสิ่งที่จะสังเกต โดยไม่วิพากษ์วิจารณ์เสียเองแต่ใช้คำถามถามแทน ประการที่ 4 อย่าประเมินผลการ ปฎิบัติงาน ประสบการณ์ไม่ใช่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวแต่เป็นเรื่องที่ว่าแต่ละฝ่ายจะเรียนรู้ได้ มากน้อยเพียงใดมากกว่ามีกฎระเบียบอยู่ 7 ประการที่พบในรายงานหลังปฎิบัติการที่เกี่ยวข้องกับการ ทำธุรกิจที่ถือเป็นการสู้รบอย่างหนึ่งคือ
การสร้างความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในธุรกิจ
สมาชิกขององค์กรจะทำหน้าที่ได้ดีถ้าไม่มีช่องว่างระหว่างความเข้าใจในกลยุทธ์และความสามารถส่วน บุคคล กล่าวคือในทางหนึ่งกองทัพต้องทำความเข้าใจวัตถุประสงค์หลักของการปฎิบัติงานแต่ละชิ้นและ รู้ว่าการปฎิบัตินี้เหมาะสมกับกลยุทธ์องค์กรเพียงใดแต่อีกทางหนึ่ง ตัวทหารเองก็ต้องมีทักษะส่วนบุคคลด้วย ทหารมิใช่ต้องมีหน้าที่เชื่อฟังอย่างเดียวแต่ต้องรู้จักประยุกต์ทักษะและความเฉลียวฉลาดกับวัตถุประสงค์ที่ ต้องการ สำหรับเซียร์แล้ว การสื่อสารกลยุทธ์ให้กับพนักงานทุกคนอาศัยวิธีการเรียนรู้การแผนที่ การสื่อสาร เรื่องเงื่อนไขทางธุรกิจที่สำคัญทำได้โดยการแบ่งพนักงานเป็นกลุ่มย่อยพร้อมผู้อำนวยความสะดวกในการฝึกอบรม แผนที่แผ่นหนึ่งจะนำไปสู่เรื่องการเปลี่ยนแปลงของความสามารถในการแข่งขันตั้งแต่ปี 1950 ถึงปี 1990 ส่วนแผนที่แผ่นอื่นๆ จะเป็นเหมือนเกมส์ให้พนักงานรู้จักใช้ทรพัยากรและเงินทุนที่มาจากกระเป๋าลูกค้า เซียร์ได้ขอให้พนักงานรู้จักนำสิ่งที่ได้เรียนรู้มาเพื่อทำให้เกิดกิจกรรม 3-4 อย่างซึ่งสามารถนำไปปฎิบัติได้จริง ในร้านเพื่อปรับปรุงการให้บริการลูกค้า เซียร์ยังจัดให้มีการฝึกอบรมเพื่อปรับการติดต่อลูกค้าและเพิ่มมาตรการ ที่เน้นความสนใจส่วนบุคคลและการทำงานเป็นทีมเพื่อเพิ่มความพึงพอใจให้ลูกค้าและความคิดนี้ทำให้พนักงานปฎิบัติงานด้วยมาตรฐานที่สูงและเข้าใจว่าตนจะทุ่มเทให้กับความสำเร็จของเซียร์ได้อย่างไร

การกระตุ้นให้เกิดการพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมา
การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมาขอ่งทหารถึงปัญหาต่างๆ ในการสู้รบรวมถึงแนวทางการ แก้ปัญหาทำให้ได้แนวทางแก้ไข การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเช่นนี้จะไม่สามารถเกิดขึ้นได้ถ้าคนต้อง ปฎิบัติตามผู้ที่มีอำนาจเหนือกว่า หรือเกิดความกลัวว่าจะไปทำร้ายความรู้สึกของใครเข้า เซียร์ได้ฝึกให้มี แนวคิดเช่นนี้ทั้งจากระดับบนสู่ล่างโดยผู้บริหารช่วยผู้จัดการระดับสูงให้พูดความจริงที่เกิดขึ้นจากผลการดำเนินงานในอดีตและจากระดับล่างสู่บนโดยการจัดประชุมซึ่งอนุญาตให้มีการโต้เถียงอย่างตรงไปตรงมา เป็นต้น

การจัดการจากอนาคต
สาระสำคัญของการจัดการจากอนาคตคือการเปลี่ยนแปลงมุมมองขององค์กร เรามักจะมองอนาคต ข้างหน้าเหมือนเป็นเป้าหมายไกลๆ ในทางตรงข้าม กฎระเบียบนี้กลับหมายถึงการปรับปรุงภายในเป้าหมาย อนาคตเพื่อให้องค์กรไปถึงและสามารถจัดการได้ตั้งแต่ในปัจจุบัน อย่างเช่นที่บริษัทเชลล์ในมาเลเซียซึ่งมีผล การดำเนินงานต่ำเพราะต้องการหลีกเลี่ยงการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดให้กับ Caltex, Mobil และ Petronas มร.ไนท์กำหนดว่าอนาคตของอุตสาหกรรมนี้ต้องอยู่ในระดับภูมิภาคมิใช่ระดับประเทศจึงร่วมมือกับปิโตรนาสเพื่อให้มาเลเซียเป็นผู้ผลิตน้ำมันที่มีต้นทุนต่ำในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และเมื่อมุมมองนี้ส่งผลใน อนาคต บริษัททั้งสองก็จะได้รับผลกำไรในเวลาต่อมา

การนำความล้มเหลวมาใช้
ผู้เข้าร่วมในการฝึกรบรู้ดีว่าการต่อสู้กับศัตรูจริงๆ นั้นยากกว่าที่พบในสนามทดลอง ครูฝึกมักเตือนว่า ผลลัพธ์ที่ต้องการไม่ใช่ชัยชนะแต่เป็นการเรียนรู้ การนำความล้มเหลวมาใช้จึงเป็นเรื่องของการศึกษา และมองว่าความพ่ายแพ้เป็นโอกาส แต่สิ่งนี้ต้องอาศัยการมีวินัยในตัวเอง ซึ่งแนวคิดนี้ได้ถูกนำไปใข้ในเซียร์ โดยการนำระบบลอจิสติกส์มาใช้ทำให้มีการประชุมรวมกันของพนักงาน 10-12 คนที่ทำหน้าที่เป็นตัวแทน คอยรายงานผลตลอด 24 ชม.ว่ามีการส่งสินค้าช้าหรือผิดพลาดหรือไม่เพื่อจะได้แก้ไขให้ถูกต้อง

การส่งเสริมให้เกิดความสำนึกในหน้าที่
ภาระหน้าที่ที่สำคัญคือการสร้าง benchmark ผลการปฎิบัติงานที่เป็นที่ยอมรับและเหล่าทหารจะถูกฝึก ให้ปฎิบัติให้ได้เหนือ benchmark จนเกิดความเชื่อใจในการสู้รบ ครูฝึกจะให้รางวัลกับทหารที่มีแนวคิดใหม่ๆ ที่สามารถทำให้เกิดขึ้นได้และเซียร์ได้สร้างมาตรฐานขึ้นมาเพื่อแข่งขันกับ Nordstrom อาทิเช่นให้ พนักงานขายเก็บบันทึกการให้บริการของตนและใช้บันทึกเป็นตัวสร้างการยอมรับความสามารถในการปฎิบัติ งานของตน และห้างแต่ละแห่งจะสืบค้นสถิติการขายต่อชม.ของพนักงานขายแต่ละคนและทำการเรียง ลำดับจากแย่สุดไปหาดีที่สุด พนักงานขายที่ไม่สามารถทำยอดตามที่กำหนดไว้ได้ใน 3 เดือนจะถูกให้ออก จากงานซึ่งมักไม่เกิดขึ้นบ่อยเพราะการมีชื่ออยู่ในอันดับแย่ๆ จะทำให้เกิดการปรับปรุงการทำงาน

การทำความเข้าใจเรื่องสิ่งตอบแทน
องค์กรต้องสร้างความมั่นใจกับสมาชิกให้ได้ว่าจะได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสม การที่จะได้มาซึ่งความ จงรักภักดี การทุ่มเทในการทำงานนั้น พนักงานที่ เซียร์ เชลล์และกองทัพสหรัฐ ล้วนแล้วแต่ต้องการความ มั่นคงในการทำงานทั้งสิ้น ซึ่งเห็นได้ว่าที่ผ่านมาได้มีการลดขนาดองค์กรและปรับลดจำนวนพนักงานมา โดยตลอด ความเข้าใจเรื่องค่าตอบแทนจึงเป็นสิ่งสำคัญ สัญญาการจ้างงานมี 4 ระดับ ซึ่งมีทั้งการให้รางวัล และการเคารพนับถือ ระดับที่ 2 คือการสร้างความสามารถในการทำงานโดยการจัดฝึกอบรมเพื่อสร้างทักษะ ทางการตลาด การสร้างให้เกิดการมีส่วนร่วมนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องมีการตอบแทนและการสร้างความ สามารถในการทำงานและต้องสร้างให้เกิดคุณค่าของงานจนกลายเป็นความพอใจในงาน ในที่สุดพนักงาน จะเข้าใจว่าบริษัทจะก้าวไปในทิศทางใด เชลล์ เซียร์และกองทัพสหรัฐ ต่างก็พยายามสร้างให้เกิดองค์ ประกอบของสิ่งตอบแทนทั้ง 4 ประเภท เช่นในกองทัพได้จัดให้มีการเรียนรู้และสร้างการรับรู้ว่างานของ ทหารแต่ละคนเป็นสิ่งสำคัญ

การสร้างความอึดอัดที่ไม่จบสิ้นกับสถานะขององค์กร
รายงานผลการฝึกอบรมตั้งอยู่บนพื้นฐานที่ว่าใครๆ ก็สามารถพัฒนาสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ได้ซึ่งทำให้ทหาร ที่เข้ารับการฝึกสามารถนำแนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้ได้ พวกเขาจะตั้งคำถามกับตัวเองว่าทำอย่างไร จึงจะปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ เช่นทำให้เร็วขึ้นหรือราคาถูกลง หรือมีวิธีการใหม่ๆ หรือไม่ที่จะนำไปใช้ เซียร์และ เชลล์ ก็พยายามดิ้นรนเพื่อให้เกิดแนวคิดในการปรับปรุงการทำงานเช่นกัน จากการเปรียบเทียบกับบริษัท USSA บริษัทที่มีผลประกอบการในระดับต้นๆ ของอุตสาหกรรมประกันภัย ซึ่งได้นำแนวคิดเรื่องการทำงาน ที่ไม่จบสิ้นมาใช้ บริษัทดังกล่าวได้จัดตั้งทีมงานที่มีผู้เชี่ยวชาญ 14 คน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อทำงาน กับทีมงานต่างๆ และหาวิธีปรับปรุงการทำงานซึ่งส่งผลให้มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

นักค้นคว้าของ Harvard Business School เพิ่งจะค้นพบผลกระทบต่อความพยายามในการ เปลี่ยนแปลงของบริษัทที่ติดชาร์ทของ Fortune 100 พบว่า 30% ของโครงการใหม่ๆ มีการปรับปรุงใน ระดับล่างที่ใช้ต้นทุนเกินจากที่ได้ตั้งไว้ และมีเพียง 50% เท่านั้นที่สามารถปรับปรุงราคาส่วนแบ่งการตลาดได้ แม้จะได้ผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจแต่ความพยายามที่จะปรับปรุงก็ยังคงอยู่ โดยเฉลี่ยแล้วบริษัทต่างๆ ลงทุน เป็นเงิน 1 พันล้านเหรียญในการแก้ไขเปลี่ยนแปลงโครงการต่างๆ ตลอดเวลา 15 ปีที่ผ่านมา ผลลัพธ์ ที่ไม่น่าพอใจนี้ได้กระจายไปในวงกว้างอันเนื่องมาจากความพยายามและผลที่ได้ไม่สมน้ำสมเนื้อกัน จริงๆ แล้วความพยายามของบุคลากรในองค์กรมีผลที่สำคัญกว่าผลลัพธ์ที่ได้เสียอีก ทางแก้คือจะต้องเน้นที่ภาพ รวมทั้งหมดเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงาน