ประเด็นสำคัญทางการบริหาร

การตลาด (marketing) เป็นหน้าที่สำคัญทางธุรกิจ เนื่องจากหน่วยงานด้านการตลาดจะรับผิดชอบในการกระจายสินค้าและบริการไปสู่ลูกค้า ตั้งแต่การศึกษาและวิเคราะห์ความต้องการ การวางแผนและการสร้างความต้องการ ตลอดจนส่งเสริมการขายจนกระทั้งสินค้าถึงมือลูกค้า ปกติการตัดสินใจทางการตลาดจะเกี่ยวข้องกับการจัดส่วนประสมทางการตลาด (marketing mix) หรือ ส่วนประกอบที่ทำให้การดำเนินงานทางการตลาดประสบความสำเร็จ ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยหลัก 4 ประการ ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ (product) ราคา (price) สถานที่ (place) และการโฆษณา (promotion) หรือที่เรียกว่า 4Ps โดยสารสนเทศที่นักการตลาดต้องการในการวิเคราะห์ วางแผน ตรวจสอบ และควบคุมให้แผนการตลาดเป็นไปตามที่ต้องการมาจากแหล่งข้อมูลดังต่อไปนี้

1. การปฏิบัติงาน (operations) เป็นข้อมูลที่แสดงถึงยอดขายและการดำเนินงานด้านการตลาด ตลอดช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา โดยข้อมูลการปฏิบัติงานจะเป็นข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานที่ช่วยในการตรวจสอบ ควบคุม และวางแนวทางปฏิบัติให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้นในอนาคต

2. การวิจัยตลาด (marketing research) เป็นข้อมูลที่ได้จากการศึกษาและวิเคราะห์ข้อมูลทางการตลาด โดยเฉพาะพฤติกรรมและความสัมพันธ์ของผู้บริโภคที่มีต่อผลิตภัณฑ์หรือบริการของธุรกิจ โดยนักการตลาดจะทำการวิจัยบนสมมติฐานและการเก็บข้อมูลจากกลุ่มตัวอย่าง ปกติข้อมูลในการวิจัยตลาดจะได้มาจากการรวบรวมข้อมูลปฐมภูมิ เช่น การสังเกต การสัมภาษณ์ และการใช้แบบสอบถาม การวิจัยตลาดช่วยผู้บริหารในการวางแผนและการตัดสินใจทางการตลาด แต่อาจมีข้อจำกัดของความถูกต้องและความน่าเชื่อถือในการอธิบายพฤติกรรมของกลุ่มเป้าหมาย

3. คู่แข่ง (competitor) คำกล่าวที่ว่า “ รู้เขารู้เรา รอบร้อยครั้งชนะทั้งร้อยครั้ง ” แสดงความสำคัญที่ธุรกิจต้องมีความเข้าใจในคู่แข่งขันทั้งด้านจำนวนและศักยภาพ โดยข้อมูลจากการดำเนินงานของคู่แข่งขันช่วยให้ธุรกิจสามารถวางแผนการตลาดอย่างเหมาะสม ปกติข้อมูลจากคู่แข่งขันจะมีลักษณะไม่มีโครงสร้าง ไม่เป็นทางการ และมีแหล่งที่มีไม่ชัดเจน เช่น การทดลองใช้สินค้าหรือบริการ การสัมภาษณ์ลูกค้าและตัวแทนจำหน่าย การติดตามข้อมูลในตลาด และข้อมูลจากสื่อสารมวลชน เป็นต้น

4. กลยุทธ์ขององค์การ (corporate strategy) เป็นข้อมูลสำคัญทางการตลาด เนื่องจากกลยุทธ์จะเป็นเครื่องกำหนดแนวทางปฏิบัติของธุรกิจ และเป็นฐานในการกำหนดกลยุทธ์ทางการตลาดขององค์การ

5. ข้อมูลภายนอก (external data) การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทางเศรษฐกิจ การเมือง สังคม และเทคโนโลยี ซึ่งจะส่งผลต่อโอกาสหรืออุปสรรคของธุรกิจ โดยทำให้ความต้องการของผู้บริโภคที่มีต่อผลิตภัณฑ์หรือบริการของลูกค้าขยายหรือหดตัว ตลอดจนสร้างคู่แข่งขันใหม่หรือเปลี่ยนขั้นตอนและรูปแบบในการดำเนินงาน

ระบบการเงิน (financial system) เปรียบเสมือนระบบหมุนเวียนโลหิตของร่างกายที่สูบฉีดโลหิตไปยังอวัยวะต่าง ๆ เพื่อให้การทำงานของอวัยวะแต่ละส่วนเป็นปกติ ถ้าระบบหมุนเวียนโลหิตไม่ดี การทำงานของอวัยวะก็บกพร่อง ซึ่งจะส่งผลกระทบโดยตรงต่อระบบร่างกาย ระบบการเงินจะเกี่ยวกับสภาพคล่อง (liquidity) ในการดำเนินงาน เกี่ยวข้องกับการจัดการเงินสดหมุนเวียน ถ้าธุรกิจขาดเงินทุน อาจก่อให้เกิดปัญหาขึ้นทั้งโดยตรงและทางอ้อม โดยที่การจัดการทางการเงินจะมีหน้าที่สำคัญ 3 ประการ ดังต่อไปนี้

1. การพยากรณ์ (forecast) การศึกษา วิเคราะห์ การคาดกราณ์ การกำหนดทางเลือก และการวางแผนทางด้านการเงินของธุรกิจ เพื่อใช้ทรัพยากรทางการเงินให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยนักการเงินสามารถใช้หลักการทางสถิติและแบบจำลองทางคณิตศาสตร์มาประยุกต์ การพยากรณ์ทางการเงิน จะอาศัยข้อมูลจากทั้งภายในและภายนอกองค์การ ตลอดจนประสบกราณ์ของผู้บริหารในการตัดสินใจ

2. การจัดการด้านการเงิน (financial management) เกี่ยวข้องกับเรื่องการบริหารเงินให้เกิดประโยชน์สูงสุด เช่น รายรับและรายจ่าย การหาแหล่งเงินทุนจากภายนอก เพื่อที่จะเพิ่มทุนขององค์การ โดยวิธีการทางการเงิน เช่น การกู้ยืม การออกหุ้นหรือตราสารทางการเงินอื่น เป็นต้น

3. การควบคุมทางการเงิน (financial control) เพื่อติดตามผล ตรวจสอบ และประเมินตวามเหมาะสมในการดำเนินงานว่าเป็นไปตามแผนที่กำหนดหรือไม่ ตลอดจนวางแนวทางแก้ไขหรือปรับปรุงให้การดำเนินงานทางการเงินของธุรกิจมีประสิทธิภาพ โดยที่การตรวจสอบและการควบคุมการทางการเงินของธุรกิจสามารถจำแนกออกเป็น 2 ประเภทดังต่อไปนี้

การควบคุมภายใน (internal control)
การควบคุมภายนอก (external control)
ระบบสารสนเทศด้านการเงิน (finalncial information system) เป็นระบบสารสนเทศที่พัฒนาขึ้นสำหรับสนับสนุนกิจกรรมทางด้านการเงินขององค์การ ตั้งแต่การวางแผน การดำเนินงาน และการควบคุมทางด้านการเงิน เพื่อให้การจัดการทางการเงินเกิดประสิทธิภาพสูงสุด โดยที่แหล่งข้อมูลสำคัญในการบริหารเงินขององค์การมีดังต่อไปนี้

1. ข้อมูลจากการดำเนินงาน (operatins data) เป็นข้อมูลที่ได้จากการปฏิบัติงานของธุรกิจ ซึ่งเป็นประโยชน์ในการควบคุม ตรวจสอบ และปรับปรุงแผนการเงินขององค์การ

2. ข้อมูลจากการพยากรณ์ (forecasting data) เป็นข้อมูลที่ได้จากการรวบรวมและประมวลผล เช่น การประมาณค่าใช้จ่ายและยอดขายที่ได้รับจากแผนการตลาด โดยใช้เทคนิคและแบบจำลองการพยากรณ์ โดยที่ข้อมูลจากการพยากรณ์ถูกใช้ประกอบการวางแผน การศึกษาความเป็นไปได้ และการตัดสินใจลงทุน

3. กลยุทธ์องค์การ (corporate strategy) เป็นเครื่องกำหนดและแสดงวิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์ แนวทางการประกอบธุรกิจในอนาคต เพื่อให้องค์การบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ โดยที่กลยุทธ์จะเป็นแผนหลักที่แผนปฏิบัติการอื่นต้องถูกจัดให้สอดคล้องและส่งเสิรมความสำเร็จของกลยุทธ์

4. ข้อมูลจากภายนอก (external data) ข้อมูลทางเศรษฐกิจและการเงิน สังคม การเมือง และปัจจัยแวดล้อมที่มีผลต่อธุรกิจ เช่น อัตราดอกเบี้ย อัตราแลกเปลี่ยน อัตราการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ เป็นต้น โดยข้อมูลจากภายนอกจะแสดงแนวโน้มในอนาคตที่ธุรกิจต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับสถานกราณ์

ระบบสารสนเทศด้านการบัญชีและระบบสารสนเทศด้านการเงินจะมีความสัมพันธ์กัน เนื่องจากข้อมูลทางการบัญชีจะเป็นข้อมูลสำหรับการประมวลผลและการตัดสินใจทางการเงิน โดยนักการเงินจะนำตัวเลจทางการบัญชีมาประมวลผลตามที่ตนต้องการ เพื่อให้ได้ข้อมูลสำหรับสนับสนุนการตัดสินใจทางการเงิน

ปัจจุบันงานของนักบัญชีมีการเปลี่ยนแปลงจากเดิมอย่างมาก เนื่องจากเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยทำให้มีการพัฒนาชุดคำสั่งสำเร็จรูปหรือชุดคำสั่งเฉพาะสำหรับช่วยในการเก็บรวบรวมและประมวลผลข้อมูล ซึ่งจะช่วยลดระยะเวลาและเพิ่มความถูกต้องในการทำงานแก่ผู้ใช้ ทำให้นักบัญชีมีเวลาในการปฏิบัติงานเชิงบริหารมากขึ้น เช่น การออกแบบและพัฒนาระบบงาน พัฒนาระบบงบประมาณและระบบข้อมูลสำหรับผู้บริหาร เป็นต้น โดยที่ระบบสารสนเทศด้านการบัญชี (accounting information systems) หรือที่เรียกว่า AIS จะเป็นระบบที่รวบรวม จัดระบบ และนำเสนอสารสนเทศทางการบัญชีที่ช่วยในการตัดสินใจแก่ผู้ใช้สารสนเทศทั้งภายในและภายนอกองค์การ โดยระบบสารสนเทศทางการบัญชีจะให้ความสำคัญกับสารสนเทศที่สามารถวัดได้ หรือการประมวลผลเชิงปริมาณมากกว่าการแก้ปัญหาเชิงคุณภาพ โดยระบบสารสนเทศด้านการบัญชีจะมีส่วนประกอบหลัก 2 ส่วนคือ

1. ระบบบัญชีการเงิน (financial accounting system) บัญชีการเงินเป็นการบันทึกรายการคำที่เกิดขึ้นในรูปตัวเงิน จัดหมวดหมู่รายการต่าง ๆ สรุปผลและตีความหมายในงบการเงิน ได้แก่ งบกำไรขาดทุน งบดุล และงบกระแสเงินสด โดยมีวัตถุประสงค์หลักคือ นำเสนอสารสนเทศแก่ผู้ใช้และผู้ที่สนใจข้อมูลทางการเงินขององค์การ เช่น นักลงทุนและเจ้าหนี้ นอกจากนี้ยังจัดเตรียมสารสนเทศในการตัดสินใจของผู้บริหาร ซึ่งนักบัญชีสามารถนำเทคโนโลยีสารสนเทศใช้ในการประมวลข้อมูล โดยจดบันทึกลงในสื่อต่าง ๆ เช่น เทปหรือจานแม่เหล็ก เพื่อรอเวลาสำหรับทำการประมวลและแสดงผลข้อมูลตามต้องการ

2. ระบบบัญชีบริหาร (managerial accounting system) บัญชีบริหารเป็นการนำเสนอข้อมูลทางการเงินแก่ผู้บริหารเพื่อใช้ในการตัดสินใจทางธุรกิจ ระบบบัญชีจะประกอบด้วย บัญชีต้นทุน การงบประมาณ และการศึกษาระบบ โดยมีลักษณะสำคัญคือ

ให้ความสำคัญกับการจัดการสารสนเทศทางการบัญชีแก่ผู้ใช้ภายในองค์การ

ให้ความสำคัญกับการดำเนินงานในอนาคตของธุรกิจ

ไม่ต้องจัดทำสารสนเทศตามหลักการบัญชีที่รับรองทั่วไป

มีข้อมูลทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน

มีความยืดหยุ่นและสามารถปรับให้สอดคล้องกับความต้องการใช้งาน
AIS จะให้ความสำคัญกับการรวบรวมข้อมูลและการติดต่อสื่อสารทางการเงิน ซึ่งเป็นกระบวนการติดต่อสื่อสารมากกว่าการวัดมูลค่า โดยที่ AIS จะแสดงภาพรวม จัดเก็บ จัดโครงสร้าง ประมวลข้อมูล ควบคุมความปลอดภัย และการรายงานสารสนเทศทางการบัญชี ปัจจุบันการดำเนินงานและการไหลเวียนของข้อมูลทางการบัญชีมีความซับซ้อนมากขึ้น ทำให้นักบัญชีต้องกำหนดคุณสมบัติของสารสนเทศด้านการบัญชีให้สัมพันธ์กับการดำเนินงานขององค์การ ประการสำคัญ AIS และระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการจะมีทั้งส่วนที่แยกออกจากกันและเกี่ยวเนื่องสัมพันธ์กัน แต่ MIS จะให้ความสำคัญกับการจัดการสารสนเทศสำหรับการตัดสินใจของผู้บริหาร ขณะที่ AIS จะประมวลสารสนเทศเฉพาะสำหรับผู้ใช้งานทั้งภายในและภายนอกองค์การ เช่น นักลงทุน เจ้าหนี้ และผู้บริหาร เป็นต้น

"กลยุทธ์ ยุทธวิธี หรือยุทธศาสตร์" แปลมาจากภาษาอังกฤษ "Strategy" ซึ่งมีรากศัพท์มาจากภาษากรีกว่า "Strategia" หมายถึง "Generalship" หรือศาสตร์และศิลป์ในการ บังคับบัญชากองทัพ ปกติกลยุทธ์เป็นคำศัพท์ที่ใช้ในทางทหารในเรื่อง เกี่ยวกับการ สงคราม และแนวทางในการเอาชนะศัตรู ซึ่งได้รับความสนใจจากนักการทหารในทุกประเทศจากอดีตจนถึงปัจจุบัน เนื่อง จากในอดีตการปกครองและ การทหาร จะมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด โดยผู้ปกครองมักจะเป็นผู้นำทางการทหาร หรือผู้นำทางการ ทหารมักจะเข้ามา มีบทบาทและ อำนาจ ทางการเมือง กลยุทธ์จึงได้ รับความสนใจจากนักการเมืองและนักปกครองที่พยายาม ศึกษา และนำหลักการมาประยุกต์ในการสร้าง ฐานอำนาจ การขึ้นสู่อำนาจ การรักษาอำนาจ และการปกครองคนหมู่มากให้อยู่ร่วมกันอย่าง สงบสุข
เนื่องจาก "กลยุทธ์" ถูกนำไปใช้อย่างกว้างขวางในหลายแนวทาง เช่น กลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์ในการสงคราม กลยุทธ์ การ ครอง เรือน กลยุทธ์ในการพัฒนาประเทศ และ กลยุทธ์การเกษตรเป็นต้น ดังนั้นเราจะกล่าวถึง "กลยุทธ์ธุรกิจ" ตามความหมายของผู้เชี่ยวชาญ ในสาขา นี้เป็นสำคัญโดยเราจะศึกษาจากความหมายของ ohmae วิศวกรนิวเคลียร์ชาวญี่ปุ่น ซึ่งทำงานให้กับบริษัท ที่ปรึกษาทาง ธุรกิจ McKinsey โดยที่ Ohmae ได้รับการยอมรับว่าเป็นปรมาจารย์ด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management Guru) คนเดียวของ เอเซีย นอกจากนี้เขายังได้รับการกล่าวถึงจาก บุคคลทั่วไปว่าเป็น "นายกลยุทธ์ (Mr. Strategy)" จากงานเขียนชื่อ "The Mind of the Strategist (1982)" กล่าวว่า "กลยุทธ์ คือ การหาแนวทางให้องค์การสามารถ เอาชนะคู่แข่งขัน อย่างมี ประสิทธิภาพ ภาย ใต้เงื่อนไข ของ ทรัพยากรที่มีอยู่" เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและการแข่งขันที่รุนแรงในปัจจุบัน การจำแนก กลยุทธ์ตาม ระดับและขอบเขต การดำเนิน งานขององค์การออกเป็น 3 ประเภท ดังต่อไปนี้

1. กลยุทธ์ระดับบริษัทหรือองค์การ (Corporate Strategy) จะถูกกำหนดให้ผู้บริหารระดับสูงขององค์การ ปกติกลยุทธ์ในระดับ องค์การ จะมีขอบเขตครอบคลุมระยะเวลายาวและทั่วทั้งองค์การ โดยที่กลยุทธ์ระดับองค์การจะเป็นเครื่องกำหนดว่า องค์การสมควรจะ ดำเนิน ธุรกิจ อะไร และ จัดสรร ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างไรให้มีประสิทธิภาพสูงสุดต่อการดำเนินงานและการดำรงอยู่ในอนาคต

2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) จะมีขอบเขตที่จำกัดว่ากลยุทธ์ระดับองค์การ โดยกลยุทธ์ระดับธุรกิจจะให้ความ สำคัญ กับการ แข่งขันของธุรกิจในแต่ละอุตสาหกรรมกลยุทธ์ระดับนี้มัก ถูกกำหนด โดย "ผู้บริหารหน่วยธุรกิจ (Business Unit Head , BU Head)" เพื่อให้หน่วยธุรกิจ (Business Unit , BU) ของตนสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ สอดคล้อง และเป็นไปในทิศทาง เดียวกับ ภารกิจ (Mission) และวัตถุประสงค์ (Objective) ขององค์การ

3. กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) จะถูกกำหนดโดยหัวหน้าหน่วยงานตามหน้าที่ทางธุรกิจ เช่น การเงิน การตลาด การ ดำเนิน การ และทรัพยากรบุคคล เพื่อสนับสนุนและสอดคล้อง กับกลยุทธ์ระดับที่สูงกว่า โดยที่กลยุทธ์ระดับนี้จะมีลักษณะที่เฉพาะ เจาะจง ตาม หน้า ที่ ทาง ธุรกิจ โดยรวบรวมข้อมูลจากภายในหน่วยงานและจากสิ่งแวดล้อม เพื่อให้การดำเนินงานเฉพาะ หน้าที่ประสบ ความสำเร็จภายใต้ ช่วงระยะ เวลาที่แน่นอน

ขั้นตอนที่ผู้บริหารสมควรปฏิบัติ เพื่อให้องค์การสามารถประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศในการดำเนินงานขั้นสูง ดังต่อไปนี้
1. การผลิตและการดำเนินงาน ผู้บริหารต้องหาแนวทางในการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ในการ พัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือบริการ เช่น วิศวกรรมคู่ขนาน (Concurrent Engineering) โดยการ ใช้คอมพิวเตอร์ช่วยออกแบบ (Computer Aided Design , CAD) ในการออกแบบ พัฒนาและตรวจสอบผลิตภัณฑ์ในเวลาเดียวกัน เป็นต้น เพื่อให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการมีคุณภาพ มีความทันสมัยและสอด คล้องความต้องการของลูกค้า ตลอดจนสนับสนุนการจัดโครงสร้างองค์การ ให้สามารถ ใช้ทรัพยากร ร่วมกัน และสอดคล้องกัน
2. การติดต่อสื่อสาร ที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญในการดำเนินธุรกิจปัจจุบัน ผู้บริหารต้องส่งเสริมการนำเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้ในการ ต่อเชื่อม ระหว่าง หน่วยงาน ทั้ง ภายในและภายนอกองค์การ เพื่อให้การสื่อสาราข้อมูลมีความสะดวก รวดเร็ว ถูกต้อง และทั่วถึง ซึ่งจะทำให้ บุคคลเกิดความเข้าใจและสามารถปฏิบัติงาน ร่วมกัน อย่างมี ประสิทธิภาพและเกิดความ รู้สึกที่ดีต่อ เทคโนโลยีสารสนเทศ นอกจาก นี้ผู้บริหาร ต้องส่งเสริมการติดต่อสื่อสาร เพื่อสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องต่อการนำ เทคโนโลยี สารสนเทศมาประยุกต์ในการทำงาน เนื่องจากบุคคล มีแนว โน้มที่จะต่อต้านสิ่งที่ตนไม่เข้าใจ ไม่รู้จักหรือไม่คุ้นเคย
3. กระบวนการ การนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการดำเนินงานจะส่งผลให้หลายองค์การต้องปรับปรุงกระบวนการทำงาน โดยลด ขั้น ตอนการทำงาน ที่ล้า สมัยและไม่จำเป็น ออกเพื่อให้องค์การ สามารถดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถธำรง รักษาความได้เปรียบ ใน การแข่งขันเหนือคู่แข่ง ปัจจุบันการปรับขั้นตอน โครงสร้าง หรือกระบวนการ ทำงาน อาจมีวิธีการที่ แตก ต่างกัน ตัวอย่าง เช่น การพัฒนาการทำ งาน การรื้อปรับระบบ หรือการปรับรูปองค์การ เป็นต้น
4. การวางแผน ความสำเร็จของการประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศในการดำเนินงานขององค์การธุรกิจ เกิดจากการพัฒนาโครงสร้าง พื้นฐาน ของเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT Infrastructure) ที่สอด คล้องกับสถานการณ์และกลยุทธ์ขององค์การ ซึ่งการดำเนินงาน ใน ระดับ นี้ต้องอาศัย การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง โดยผู้บริหารต้อง สนับสนุน ให้องค์การนำเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้ ประโยชน์ในการ วางแผน โดย เฉพาะ ในระดับกลยุทธ์ขององค์การ เพื่อให้การดำเนินงานสอดประสานกันทั้งองค์การ การประยุกต์ เทคโนโลยีสารสนเทศในระดับนี้ เป็นขั้นตอนที่ สำคัญที่สุดในการสร้างความกลมกลืนระหว่าง เทคโนโลยีสารสนเทศ องค์การ และกลยุทธ์

ปัจจุบันผู้บริหาร ระดับ สูงเริ่มประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศในการทำงานมากขึ้น ซึ่งแสดงถึงการส่งเสริมและการพัฒนา ศักยภาพด้าน สารสนเทศขององค์การ เพราะการใช้ เทคโนโลยีสารสนเทศในที่ ทำงานจะทำให้ผู้บริหารเกิดความเข้าใจใน ความ สามารถของเทคโนโลยี สารสนเทศและ เกิดความสนใจที่จะนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ในการ ดำเนินงานของธุรกิจ มากขึ้นกว่าในอดีต แต่ความเป็นจริง

ในธุรกิจไทยยังไม่เป็นที่พอใจ เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงในปัจจุบันมีความรู้และประสบการณ์ด้านสารสนเทศที่จำกัด เนื่องจากช่วงเวลา ที่เขา เติบโตและก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารเป็นช่วงเวลาของยุคการ แข่งขันที่อาศัยความได้เปรียบจากแรงงาน และประโยชน์จากทรัพยากร ทาง ธุรกิจ อื่น เช่น ทรัพยากรธรรมชาติ ทุน หรือการสนับสนุนจากภาครัฐบาล เป็นต้น

สรุป หัวใจสำคัญในการดำรงอยู่ขององค์การธุรกิจคือ ธุรกิจต้องสามารถปรับตัวให้อยู่ร่วมกับสังคมได้อย่างกลมกลืน และสามารถ ดำเนิน การแข่งขันกับคู่แข่งอย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจุบันเรา สามารถใช้เทคโนโลยีสารสนเทศให้เป็นประโยชน์ ต่อองค์การในหลาย ระดับ ตั้งแต่การ ปฏิบัติงานประจำวัน การจัดทำและนำเสนอสารสนเทศแก่ผู้บริหาร จนกระทั่งถึงการดำเนินงานในระดับกลยุทธ์ของ องค์การ โดยเทคโนโลยี สารสนเทศ สามารถนำมาใช้ในการสร้างและธำรงรักษาความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจตัวอย่างเช่น

- การกำหนดโครงสร้างและการดำเนินงานขององค์การใหม่
- การสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างองค์การกับลูกค้า ผู้ขายวัตถุดิบ และพันธมิตรธุรกิจ
- การพัฒนาประสิทธิภาพในการผลิตสินค้าและการให้บริการ
- การเปลี่ยนรูปแบบการแข่งขันและการเป็นพันธมิตร
- การส่งเสริมศักยภาพในด้านการตัดสินใจและการทำงานกลุ่ม และ
- การสร้างความยืดหยุ่นในการตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อม เป็นต้น

Alvin Toffler (1990) กล่าวในหนังสือ "อำนาจใหม่ (Power Shift)" โดยสรุปว่า โลกกำลังเคลื่อนเข้าสังคม อนาคต ที่มีความ แตกต่าง จากอดีตอย่างชัดเจน โดย องค์ ประ กอบ ของอำนาจกำลังย้ายมุม จากพลังอำนาจของเงินตรา และความรุนแรง ไม่สู่พลังอำนาจของความรู้ ซึ่ง ประกอบด้วยการได้มาของข้อมูลข่าวสารที่มีคุณภาพ และความสามารถ ในการประยุกต์ ข้อมูลข่าวสาร ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด โดยบุคคล ที่สามารถนำความรู้ที่ได้รับมาใช้ในการทำงานอย่าง ถูกต้องและเหมาะสม จะก่อให้เกิดประโยชน์แก่ทั้งตนเองและระบบที่เขาเป็นสมาชิกปัจจุบันเมื่อ องค์การ สามารถ พัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณภาพและเป็นที่ต้องการของลูกค้าไม่นานนักคู่แข่งขันก็จะสามารถสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ใกล้เคียงกัน หรือที่เรียกว่า "ผลิตภัณฑ์ เลียนแบบ (Copycats)" ได้ในระยะเวลาที่รวดเร็ว โดยอาศัยวิธีการต่าง ๆ เช่น การซื้อเทคโนโลยี วิศวกรรมย้อนกลับ (Reverse Enginerring) หรือการจารกรรม ทางความคิด เป็นต้น นอกจากนี้ผลิต ภัณฑ์ที่ออกใหม่ของคู่แข่งอาจมีเทคโนโลยีและคุณสมบัติที่ดีกว่าของต้นแบบ เนื่องจากคู่แข่งสามารถเรียนรู้จาก เทคโนโลยีและ ข้อมูลที่ได้รับจากธุรกิจของเรา ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาสำคัญของธุรกิจ ปัจจุบันคือ "องค์การจะจะรักษาความสามารถในการแข่งขันได้อย่างต่อเนื่องได้อย่างไร" โดยเฉพาะสำหรับผู้นำในตลาดที่ต้องการ รักษา ความเป็น ที่หนึ่งอย่างต่อเนื่อง Clemson และ Weber (1991) แนะนำแนวทางในการธำรงรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน 4 วิธี ดังต่อไปนี้
1. ดำเนินการก่อน (First Mover) ธุรกิจสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจากการผลิตสินค้า หรือให้บริการใหม่ แก่ลูกค้าก่อนคู่แข่ง ตามแนวคิดที่ว่า "การเป็นหนึ่งในตลาดย่อมดีกว่าเป็นที่สอง ที่ดีกว่า" ถึงธุรกิจคู่แข่งจะ สามารถเข้ามา ในตลาดหรือ สร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่คล้ายคลึงกับเราได้ แต่ธุรกิจสามารถ สร้างอิทธิพลในการกำหนดโครงสร้างของตลาดและการแข่งขัน สามารถทำกำไรที่สูง และถ้าธุรกิจสามารถสร้าง ความซื่อสัตย์และบริการขององค์การ ขึ้นในกลุ่ม ลูกค้าก็จะทำให้การ ดำเนินงานของ ธุรกิจมีความมั่นคง
2. ผู้นำด้านเทคโนโลยี (Technological Leadership) ปัจจุบันเทคโนโลยีสมัย ใหม่โดยเฉพาะ เทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นปัจจัยสำคัญต่อการดำเนินธุรกิจ เราจะพบว่าเทคโนโลยีสารสนเทศเริ่มมีบทบาท ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันธุรกิจ จนได้รับการยอมรับว่าเป็นทรัพยากรที่สำคัญฯเชิงกลยุทธ์ขององค์การ ถ้าธุรกิจสามารถเป็นผู้นำในการ นำเทคโนโลยีที่ทัน สมัยมา ประยุกต์ในการทำงานแล้ว นอกจากการพัฒนาผลิตภาพแล้วธุรกิจยังสามารถสร้างภาพลักษณ์ที่ดีในความรู้สึกของผู้บริโภค เช่น ธนาคารไทยพาณิชย์ที่พยายามเป็นผู้นำในการนำเทคโนโลยีมาใช้บริการลูกค้า เป็นต้น
3. เสริมสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง (Continuous Innovation) การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วในปัจจุบัน ส่งผลให้ธุรกิจมี นวตกรรมของ ผลิตภัณฑ์และ บริการที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่าง ต่อเนื่อง ซึ่งจะทำให้ลูกค้าเกิดความพอใจ นอกจากนี้พัฒนาการที่ต่อเนื่องยังทำให้คู่แข่งไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ทัน แต่การพัฒนาที่รวดเร็วจะมีค่าใช้จ่ายด้านการ วิจัยและพัฒนา (Research and Development) หรือ R&D สูง ซึ่งผู้บริหารต้องพิจารณาอย่าง รอบคอบ กับผลได้ ผลเสียของการเป็นผู้นำด้านนวตกรรมก่อนตัดสินใจกำหนดตำแหน่งขององค์การ
4. สร้างต้นทุนที่สูงในการเปลี่ยนแปลง (Create High Switching Cost) บางครั้งธุรกิจอาจพยายามสร้างความ ไม่สะดวก สบายหรือค่าใช้จ่าย ที่สูงแก่ลูกค่า ทั้งโดยทาง ตรงหรือทางอ้อม ถ้าเขา ต้องการจะเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการของคู่แข่ง ซึ่งจะทำให้ลูกค้าต้องคิดอย่างรอบคอบ ก่อนตัดสินใจใช้ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ ของคู่แข่ง

1. การฝึกอบรมและพัฒนาไม่ตอบสนองกลยุทธ์ขององค์การ
1.1 การฝึกอบรมและพัฒนาถือเป็นเครื่องมือของฝ่ายจัดการ แต่บางครั้งการฝึกอบรมและพัฒนาไม่ตอบสนองกลยุทธ์ขององค์การ เช่น องค์การมีความต้องการยกระดับคุณภาพสินค้าและบริการ แต่กลับไปทำการฝึกอบรมการทำงานเป็นทีม
1.2 การฝึกอบรมและพัฒนาไม่สอดคล้องกับช่วงการพัฒนาธุรกิจ เช่น ธุรกิจอยู่ในช่วงเริ่มต้น แต่การฝึกอบรมและพัฒนาเน้นไปในเรื่องการลดต้นทุนการดำ­เนินงาน
1.3 ความแตกต่างของลักษณะและประเภทธุรกิจของแต่ละองค์การ เช่น การเลียนแบบการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานขององค์การที่มีชื่อเสียง โดยไม่คำนึงถึงค­วามเหมาะสมในเชิงกลยุทธ์

2. การฝึกอบรมและพัฒนาไม่สอดคล้องกับการพัฒนาสายอาชีพ
2.1 ในแต่ละองค์การจะต้องมีการกำหนดกลุ่มงาน (Job Group) และความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) อย่างชัดเจน จากตำแหน่งเริ่มต้นไปจนถึงสูงสุด ปัญหาคือองค์การไม่ได้กำหนดระดับความรู้ความสามารถในแต่ละระดับงานไว้ให้ชัดเจน จึงไม่สามารถกำหนดหลักสูตรและวิธีการฝึกอบรมที่เหมาะสมได้
2.2 แม้บางครั้งจะกำหนดในเรื่องความรู้ ความสามารถ ทัศนคติ และพฤติกรรม ในแต่ละระดับไว้ชัดเจน แต่หากไม่สอดคล้องและเสริมกัน จะทำให้การพัฒนาพนักงานในแต่ละระดับตามสายอาชีพขาดความชัดเจน
2.3 การฝึกอบรมและพัฒนาที่ไม่ดำเนินการในช่วงเวลาที่เหมาะสม คือ ฝึกอบรมแล้วไม่ได้นำความรู้และทักษะไปใช้ในทันที อาจทำให้ลืมได้ ในทางกลับกันการจัดการฝึกอบรมและพัฒนากำหนดให้มีขึ้นช้าไป ปล่อยให้พนักงานเรียนถูกเรียนผิดเป็นเวลานานจนเกิดความเคยชิน เมื่อได้รับการฝึกอบรมอาจจะไม่ยอมเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงาน
2.4 พนักงานขาดข้อมูลข่าวสารในเรื่องการพัฒนาสายอาชีพ ทำให้พนักงานทำงานโดยปราศจากจุดมุ่งหมายที่ถูกต้อง
2.5 การฝึกอบรมและพัฒนาโดยไม่คำนึงปัจจัยเรื่อง กลุ่มอายุ ระดับตำแหน่ง และสายอาชีพที่แตกต่างกัน จะเกิดความสูญเปล่า


ปัญหาด้านกระบวนการฝึกอบรมและพัฒนา
กระบวนการฝึกอบรมเริ่มจากการหาความจำเป็นในการฝึกอบรม ไปสู่การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรม หลังจากนั้นจึงลงมือฝึกอบรม และทำการประเมินผล ปัญหาที่เกิดขึ้น คือ
3.1 ปัญหาเรื่องการหาความจำเป็นในการฝึกอบรมที่ผิดพลาด จากการได้ข้อมูลที่ผิดพลาดหรือไม่ตรงจุด
3.2 ปัญหาที่เกี่ยวกับโปรแกรมการพัฒนา เช่น หัวข้อ เทคนิคการสอน ช่วงเวลา จำนวนผู้เข้าฝึกอบรม คุณสมบัติของผู้เข้าฝึกอบรม
3.3 ปัญหาในการดำเนินการฝึกอบรม เช่น การเลื่อนช่วงเวลาการฝึกอบรม วิทยากรมีความรู้ไม่เพียงพอ เนื้อหาไม่ครอบคลุม เวลาในการฝึกอบรม
3.4 ปัญหาในการประเมินผลการฝึกอบรมและพัฒนา
3.5 ปัญหาเกี่ยวกับนโยบายการฝึกอบรมและพัฒนา เกิดจากผู้บังคับบัญชาไม่เข้าใจนโยบายการฝึกอบรมและพัฒนาขององค์การ

1. การสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์จากภายในองค์การ
1.1 ขาดการให้ข้อมูลข่าวสารเรื่องตำแหน่งงานว่างที่ดีพอ
1.2 ผู้บังคับบัญชาไม่สนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ได้มีโอกาสโอนย้ายไปปฏิบัติหน้า­ที่ยังหน่วยงานอื่น
1.3 ขาดความเป็นธรรมในการคัดเลือก
1.4 องค์การขาดโอกาสที่จะคัดเลือกคนที่มีความสามารถสูง และเหมาะสมกับตำแหน่งจากภายน­อก
1.5 การสรรหาและคัดเลือกพนักงานภายในองค์การอย่างเดียว จะทำให้วัฒนธรรมและสภาพแวดล้อมขององค์การมีลักษณะคงเดิม ไม่เปลี่ยนแปลง ขาดการผสมผสานจากปัจจัยภายนอก
1.6 การสรรหาและคัดเลือกพนักงานภายในองค์การ สามารถทำได้เฉพาะในบางระดับและทำได้ในข­อบเขตที่จำกัด



2. การสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์จากภายนอกองค์การ
2.1 ช่วงเวลาในการรับสมัครพนักงานใหม่ไม่เหมาะสม เช่น การรับสมัครนักศึกษาในช่วงเวลาที่กำลังจะสำเร็จการศึกษาจะมีผู้สมัครจำนวนมาก มีโอกาสเลือกสรรได้มาก แต่ถ้ารับสมัครช่วงเวลาอื่น คนดีๆ อาจได้งานไปหมดแล้ว หรือ การรับสมัครผู้มีประสบการณ์แล้ว หากทำช่วงปลายปีย่อมไม่เหมาะสม
2.2 องค์การไม่สามารถดึงดูดความสนใจให้ผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามที่ต้องการมาสม­ัครงาน
2.3 ปัญหาได้คนไม่ตรงกับความต้องการ
2.4 ปัญหาเรื่องความยากลำบากในการสรรหาผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านหรือผู้บริหารที่มีความสามารถ
2.5 ปัญหาเรื่องขาดการสื่อข่าวสารการรับสมัครที่ดีและเหมาะสม
2.6 ปัญหาเรื่องกระบวนการคัดเลือกขาดประสิทธิภาพ
2.7 ระบบคัดเลือกโดยการใช้วิธีสัมภาษณ์ที่ไม่มีคุณภาพ ไม่มีการกำหนดมาตรฐานในการสัมภาษณ์
2.8 ขาดการสร้างความพึงพอใจให้แก่ผู้สมัคร เพราะไม่มีระบบการจัดการที่ดี
2.9 ปัญหาเรื่องการรักษาความลับ
2.10 ปัญหาเรื่องการเสนอเงินเดือน
2.11 ปัญหาเรื่องการตรวจสอบประวัติผู้สมัคร เพื่อให้แน่ใจว่าได้คนดีมาร่วมงาน

ปัญหาในการวางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ในทางปฏิบัติพบว่ามีปัญหาที่สำคัญ 5 ประการ คือ

1. ปัญหาการผสมผสานเชิงกลยุทธ์ (Strategic Integration) ในกรณีที่องค์การขาดการผสมผสานเชิงกลยุทธ์ เช่น ขาดการวางแผนธุรกิจ ทำให้การบริหารขาดทิศทางที่ชัดเจน ไม่มีการตั้งเป้าหมายในการดำเนินงานตามช่วงเวลาในอนาคต นอกจากจะไม่สามารถวัดผลสำเร็จในการดำเนินธุรกิจแล้ว ยังทำให้เกิดปัญหาการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ด้วย
2. ปัญหาการเปรียบเทียบมาตรฐานในการจัดการทรัพยากรมนุษย์กับองค์การอื่น (Benchmarking) การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ขององค์การส่วนใหญ่ ไม่ได้ให้ความสำคัญแก่การเปรียบเทียบมาตรฐานการปฏิบัติขององค์การอื่น โดยเฉพาะองค์การคู่แข่ง ทำให้องค์การไม่สามารถกำหนดทิศทาง เป้าหมาย และระยะเวลาในการปรับปรุงประสิทธิภาพ และประสิทธิผลการปฏิบัติของพนักงานได้
3. ปัญหาด้านกฎระเบียบ ข้อกำหนด หรือโครงสร้างการทางบริหาร (Rigid Structure) ถ้าองค์การมีกฎระเบียบ ข้อกำหนด หรือโครงสร้างทางการบริหารที่ซับซ้อนและไม่ยืดหยุ่น การปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์และความจำเป็นทางธุรกิจจะทำได้ยาก
4. ปัญหาการผสมผสานการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (No Integrative Human Resource Management) กิจกรรมการบริหารแยกออกจากกัน ไม่มีการประสานและสนับสนุนกัน ต่างฝ่ายต่างทำ
5. ปัญหาการคาดคะเนความต้องการด้านกำลังคน (No Manpower Requirement Forecast) คือ ไม่มีการวางแผนกำลังคนที่ดี

1. ความหมายของการพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาด
การพัฒนา หมายถึง การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้นเพื่อให้ก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคงเหมาะสมกับสถานะการณ์ การพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาด จึงเป็นการศึกษาเพื่อให้ธุรกิจก้าวไปข้างหน้าอย่างมั่นคง เพราะว่าความมั่นคงจะมีความสำคัญมากของธุรกิจกลางหรือเล็ก

ในการพัฒนากลยุทธ์การตลาด ผู้ประกอบการต้องเปลี่ยนทัศนคติในการมองเรื่องต่าง ๆ และต้องให้ความสำคัญกับข้อมูล ต้องประเมินสถานการณ์ อย่างถูกต้องและเป็นธรรม การพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดจะประกอบด้วย 2 ประเด็นใหญ่ ๆ คือ ตลาดและผลิตภัณฑ์

2. มุมมองด้านตลาด
ตลาดเก่า หมายความว่า ลักษณะของลูกค้าเดิม ๆ ซึ่งก็จะเป็นลูกค้าประจำ หรือว่าจะเป็นลูกค้าขาจรที่ผ่านมาแล้วก็ผ่านไป
ตลาดใหม่ หมายความว่า ลูกค้าใหม่ ๆ ที่เราไม่เคยได้สัมผัสมาก่อน ซึ่งพฤติกรรมของลูกค้าที่ผ่านเข้ามาก็จะมีความหลากหลายไปด้วย

3. มุมมองด้านผลิตภัณฑ์มี 2 ประเภทด้วยกัน
ผลิตภัณฑ์เก่า คือ สินค้าหรือผลิตภัณฑ์ที่เราเคยขายก่อน
ผลิตภัณฑ์ใหม่ คือ สินค้าหรือบริการใหม่ ๆ ที่เราไม่เคยมีมาก่อน และ เมื่อประเมินสถานการณ์เราสามารถนำเอา 2 ปัจจัยมาผสมกันแล้วจะได้เป็นคู่ ๆ
คู่ที่ 1 คือ ตลาดเก่า ผลิตภัณฑ์เก่า
คู่ที่ 2 คือ ตลาดเก่า ผลิตภัณฑ์ใหม่
คู่ที่ 3 คือ ตลาดใหม่ ผลิตภัณฑ์เก่า
คู่ที่ 4 คือ ตลาดใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่
คู่ที่ 5 คือ การผสมผสานแต่ละคู่มารวมกัน

4. การพัฒนากลยุทธ์การตลาด มี 5 ตัวหลัก ๆ ที่จะต้องคำนึงถึง
1. กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย
2. ผลิตภัณฑ์ คือ สินค้าและการบริการ
3. กลยุทธ์ราคา
4. กลยุทธ์การจัดจำหน่าย
5. กลยุทธ์การส่งเสริมการตลาด


การวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อแผนทางการตลาด
การวางแผนทางการตลาดต้องมีการเก็บข้อมูลเพื่อที่จะใช้เป็นกำหนดทิศทางและการตัดสินใจว่ากิจกรรมทางการตลาดต่าง ๆ ที่จะใช้ในการแข่งขัน ควรมีอะไรบ้าง ดังนั้น ข้อมูลทางการตลาดที่ได้มีการเก็บรวบรวมมาจึงจำเป็นต้องผ่านขั้นตอนในการวิเคราะห์และประมวณผลเพื่อใช้ในการตัดสินใจได้

การวิเคราะห์เชิงปริมาณและคุณภาพ
การวิเคราะห์ข้อมูลทางการตลาดมี 2 ประเภทสำคัญใหญ่ ๆ คือ การวิเคราะห์เชิงปริมาณ และการวิเคราะห์เชิงคุณภาพ โดยทั่วไปการวิเคราะห์เชิงปริมาณ จะใช้เครื่องมือตัววัดในทางสถิติ ในขณะที่การวิเคราะห์เชิงคุณภาพจะใช้ประเด็ดเป็นเครื่องมือในการวัด เพื่อให้เกิดความเข้าใจในประเด็นหรือข้อมูลที่ยังขาดความชัดเจน

การวิเคราะห์ในเชิงการทดสอบสมมุติฐาน
การวิเคราะห์และทดสอบในทางสมมุติฐาน โดยทั่วไปจะเป็นการวิเคราะห์เชิงปริมาณที่ได้จากข้อมูลจากการสำรวจ และมักใช้ค่าสถิติในการวิเคราะห์ และตีความ ซึ่งมักจะให้ความสนใจต่อนัยสำคัญทางสถิติว่ามีหรือไม่ มากน้อยอย่างไร หรือว่าเชื่อถือได้มากน้อยแค่ไหน การวิเคราะห์ประเภทนี้มักจะใช้ค่าเฉลี่ย ค่าสถิติอื่น ๆ ที่มีความซับซ้อนมากขึ้น แต่ก็สรุปง่าย ๆ ก็คือ ส่วนใหญ่จะเป็นการหาค่าความสัมพันธ์หรือความแตกต่างกันระหว่างตัวแปร เพื่อนำผลไปวิเคราะห์ไปใช้ในการวางแผนทางการตลาด

การวิเคราะห์เชิงสรุปประเด็น
การเก็บรวบรวมและวิเคราะห์เชิงคุณภาพเป็นการวิเคราะห์และสรุปเกี่ยวกับประเด็นต่าง ๆ ในเชิงลึก เพื่อให้เข้าใจเกี่ยวกับปรากฎการณ์ทางการตลาดนั้น ๆ มากขึ้น หากแต่ว่าข้อมูลเชิงคุณภาพอาจสามารถประมวลความคิดเห็นและสรุปได้ลึกซึ่งกว่า

ดังนั้นการวางแผนทางการตลาดที่ดีควรมีการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์ข้อมูลทางการตลาดที่ครอบคลุมและหลากหลายของข้อมูลที่เก็บรวบรวมมา จึงจะเกิดประโยชน์สูงสุดต่อการใช้ข้อมูลทางการตลาดที่นับวันจะมีความสำคัญขึ้นเรื่อย

ธุรกิจขนาดย่อมจำนวนไม่น้อย ที่ถือว่าเป็น ธุรกิจสินค้าอุตสาหกรรม โดยส่วนใหญ่จะเป็นผู้ผลิตสินค้า ที่นำไปจำหน่ายให้กับโรงงานอุตสาหกรรม หรือธุรกิจต่อเนื่องอื่นๆ เพื่อผลิตเป็นสินค้าสำเร็จรูปขั้นสุดท้ายที่ ผู้บริโภคจะนำไปใช้ ไม่ได้เป็นการขายโดยตรงให้ผู้บริโภค กลยุทธ์การตลาดและการบริหารธุรกิจสินค้า อุตสาหกรรม จึงแตกต่างไปจากกลยุทธ์ที่ใช้กับธุรกิจที่จำหน่ายสินค้าหรือบริการตรงไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ผู้ประกอบการหลายรายพยายามนำกลยุทธ์การตลาดที่ได้มาจากตำราเด็ดต่างๆ ซึ่งส่วนใหญ่มักจะเป็นกลยุทธ์ สำหรับสินค้าสำหรับผู้บริโภคโดยตรงมาทดลองใช้กับธุรกิจของตน ซึ่งเป็นธุรกิจสินค้าอุตสาหกรรม จึงมักพบกับ ความผิดหวังอยู่เนืองๆ จนกระทั่งเลิกสนใจ ศาสตร์การบริหารจัดการ หันมาเล่นกับ กลยุทธ์ ตามใจเถ้าแก่ เหมือนเดิมต่อไป
บทความตอนนี้ ผมจึงขอนำเรื่องเกี่ยวกับการบริหารจัดการธุรกิจสินค้าอุตสาหกรรมมานำเสนอ ให้ผู้อ่านตามที่ได้รับร้องขอมาหลายรายเพื่อให้มองเห็นภาพพจน์ และท่านผู้อ่านจะได้ติดตามได้ง่ายขึ้น ผมขอ ยกตัวอย่าง "ธุรกิจผลิตท่อระบายน้ำคอนกรีตอัดแรง" มาเป็นตัวนำเรื่องก็แล้วกันพอเห็นชื่อก็คงจะมองเห็นภาพ ของตัวสินค้าและลักษณะธุรกิจออกได้ค่อนข้างชัดนะครับ ผู้ประกอบการธุรกิจประเภทนี้มีลักษณะเป็น "ผู้ผลิต" สินค้า โดยสินค้าตัวนี้จะอยู่ในประเภทสินค้าที่เรียกได้ว่าเป็น "สินค้าเฉพาะเจาะจง" สำหรับกลุ่มลูกค้า กระบวน การผลิตเป็นไปในลักษณะที่ไม่ได้ใช้เทคโนโลยีชั้นสูงมากนัก
นอกจากนี้ ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย คือ เจ้าของบ้านที่ต้องการท่อระบายน้ำคอนกรีต มักไม่ได้เป็นผู้ซื้อ สินค้าเอง หรือแทบจะไม่รับทราบเลยว่าเงินที่ตนเองต้องจ่ายไปส่วนหนึ่งนั้น ต้องนำไปซื้อสินค้าตัวนี้ด้วย ผู้ที่ จะเป็นผู้ซื้อสินค้าจะกลายเป็นช่าง หรือบริษัทรับเหมาก่อสร้างที่จะทำหน้าที่วางท่อระบายน้ำนั่นเอง ดังนั้น การวิเคราะห์ตลาดสินค้าอุตสาหกรรม จะต้องคำนึงพฤติกรรมการซื้อที่อยู่ในลักษณะของ "องค์กร" ซึ่งจะมี ลักษณะในการเลือก และตัดสินใจซื้อที่แตกต่างจากการเป็นผู้บริโภคโดยตรง นี่เป็นประเด็นหลักสำหรับการ ทำตลาดสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ประเภทนี้
การทำตลาดสินค้าอุตสาหกรรม จะทำได้โดยกลยุทธ์ใหญ่ๆ 2 วิธี คือ การแสวงหากลุ่มลูกค้าใหม่ และ การแสวงหาตลาดใหม่ ซึ่งมีรายละเอียดเพิ่มเติม ดังนี้
การหากลุ่มลูกค้าใหม่
ในการวิเคราะห์หากลุ่มลูกค้าใหม่ๆ ควรพิจารณาขยายกลุ่มผู้ซื้อหรือผู้ใช้จากตลาดเดิม โดยขยายออก สู่กลุ่มผู้ซื้อหรือองค์กรใหม่ๆ ที่มีโอกาสซื้อหรือใช้สินค้าที่เราผลิตอยู่ในปัจจุบันให้เพิ่มมากขึ้น เพื่อเป็นการเพิ่ม ยอดขาย ตัวอย่างของกลุ่มลูกค้าใหม่สำหรับท่อระบายน้ำคอนกรีต อาจได้แก่ ผู้รับเหมารายใหม่ รพช. กรมชล ประทาน การประปานครหลวง การประปาภูมิภาค การไฟฟ้านครหลวง การไฟฟ้าภูมิภาค สำนักระบายน้ำของ อบต. เทศบาล จังหวัด หรือ กทม. ฯลฯ เป็นต้น
การหาตลาดใหม่
การหาตลาดใหม่ มีแนวคิดพื้นฐานเพื่อการขยายหรือเพิ่มประเภทของสินค้าให้หลากหลายมากขึ้น หรือ โดยการเพิ่มสายการผลิตสินค้าประเภทใหม่ๆ เพื่อให้ได้สินค้าเข้าสู่ตลาดใหม่ๆ อันจะนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของ รายได้ของกิจการ ในการเพิ่มประเภทสินค้าใหม่ๆ นี้ จำเป็นต้องพิจารณาว่า กรรมวิธีในการผลิตสินค้าใหม่นั้น เหมาะสมกับเครื่องจักรที่มีอยู่เดิมหรือไม่ด้วย การเพิ่มประเภทการผลิตอาจช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ เครื่องจักรเดิมให้มีประสิทธิภาพสูงสุด เต็มกำลังการผลิต หรืออาจจำเป็นต้องมีการลงทุนเพิ่มเพื่อซื้อเครื่องจักร ใหม่ วิธีการในการเสาะหาตลาดสินค้าใหม่ สำหรับกรณีศึกษาตัวอย่างนี้ อาจเริ่มจากวิธีการ ดังนี้
ให้พิจารณาขอบข่ายของตัวสินค้าที่ผู้ประกอบการทำอยู่ เช่น แทนที่จะจำกัดอยู่กับการเป็นสินค้า "ท่อระบายน้ำคอนกรีตอัดแรง" แต่เพียงอย่างเดียว ซึ่งจะทำให้ไม่เกิดความหลากหลายในการดำเนินงาน ผู้ประกอบการอาจต้องหาคำจำกัดความสินค้าที่ผลิตเสียใหม่ ให้สามารถขยายตลาดสำหรับสินค้าใหม่ๆ ได้ ยกตัวอย่าง เช่น การมองในภาพกว้าง และกำหนดให้เป็นสินค้าประเภท "ท่อคอนกรีตสำเร็จรูป" ถ้าเป็นเช่นนี้ จะทำให้บริษัทสามารถขยายตลาดได้มากขึ้นอีกหลายทาง เช่น ตลาดท่อคอนกรีตอัดแรง ตลาดท่อคอนกรีตไม่ อัดแรง ตลาดท่อคอนกรีตร้อยสายไฟฟ้าใต้ดิน ตลาดท่อน้ำประปา ตลาดท่อร้อยสายเคเบิลใต้ดิน ฯลฯ เป็นต้น
นอกจากนี้ หากขีดความสามารถของเครื่องจักรและกระบวนการผลิตที่มีอยู่เดิมสามารถ ดัดแปลงหรือ ปรับปรุงให้ผลิตสินค้าอื่นๆ แตกต่างออกไป อาจมองหาสินค้าเหล่านี้เพิ่มเติม อาทิเช่น ผลิตภัณฑ์รางระบายน้ำ คอนกรีต ผลิตภัณฑ์แผ่นพื้นคอนกรีตสำเร็จรูป ผลิตภัณฑ์คานคอนกรีตสำเร็จรูป ผลิตภัณฑ์เสาเข็มคอนกรีต อัดแรง ผลิตภัณฑ์เสาไฟฟ้าคอนกรีตสำหรับการไฟฟ้า ฯลฯ เป็นต้น
การส่งเสริมการขาย ก็เป็นแนวทางอีกประการหนึ่งที่จะช่วยเพิ่มยอดขายหรือหาตลาดของสินค้า อุตสาหกรรมให้มากขึ้นได้ การส่งเสริมการขายที่ควรพิจารณา ได้แก่ ใช้พนักงานขายมากที่สุด พนักงานขาย จะสร้างโอกาสในการขายได้ดีกว่าการวางสินค้า ให้ผู้ซื้อเข้ามาเลือกซื้อหาเองกลยุทธ์การส่งเสริมการขายที่ใช้ ได้ผลกับสินค้าอุตสาหกรรม ส่วนใหญ่จะเป็นกลยุทธ์ผลัก (Push Strategy) คือ ผลักดันให้เกิดการขายสินค้า ให้กับผู้ซื้อโดยการเสนอผลประโยชน์หรือแรงจูงใจบางอย่างให้กับพนักงานขาย หรือให้กับผู้มีอำนาจในการ ตัดสินใจซื้อสินค้า เป็นต้น
ในการวิเคราะห์ตลาดสินค้าอุตสาหกรรมที่กล่าวมานี้นั้น เป็นเพียงการให้คำแนะนำเบื้องต้นพอเป็น สังเขป เพื่อให้ผู้ประกอบการนำไปใช้ประกอบในการพิจารณา หรือเพื่อเป็นการจุดประกายความคิดในการนำ ไปต่อยอดให้เหมาะสม กับธุรกิจอุตสาหกรรมที่ท่านดำเนินการอยู่

การนำเสนอผลประโยชน์ของตัวผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น และแตกต่างออกไปจากคู่แข่งขัน รวมทั้งการสร้างประสบการณ์
อันน่าประทับใจให้กับลูกค้า ถือเป็นกลยุทธ์ในการสร้างตราสินค้าที่ทุกบริษัทควรให้ความสำคัญ

การกำหนดส่วนของตลาดที่ชัดเจน เป็นหนทางหนึ่งที่สามารถนำความสำเร็จมาสู่ตราสินค้า และเป็นสิ่งจำเป็นในการ
ทำให้ตราสินค้านั้นเข้าไปเป็นหนึ่งในใจผู้บริโภค รวมทั้งทำให้ตราสินค้านั้นมีอายุที่ยั่งยืนและยาวนาน ซึ่งที่เรานำเสนอ
ไว้ ณ ที่นี้นั้นเป็นกลยุทธ์พื้นฐานทั่วไป

การแก้ปัญหาในด้านของสินค้า เป็นการนำเสนอในสิ่งที่ดีกว่า และให้เกิดความแตกต่างในด้านของการบริการ ทำให้
ลูกค้าได้สัมผัสถึงประสบการณ์ที่ดี และน่าประทับใจจากการใช้ตราสินค้า การเน้นไปที่ผลประโยชน์จากการใช้ตราสินค้า
นั้นสามารถสร้างประโยชน์ได้อย่างมากมายให้กับตราสินค้า และควรต้องมีการสื่อสารไปถึงผู้บริโภคอย่างชัดเจน หลักการ
สำคัญของกลยุทธ์การสร้างผลประโยชน์คือ ต้องเข้าใจให้ลึกซึ้งถึงหลักเกณฑ์ ซึ่งทั้งหมดนี้จะเน้นความสำคัญไปที่ผลของ
ลูกค้าในการได้รับประสบการณ์จากการใช้ตราสินค้า

ตราสินค้ายักษ์ใหญ่ทั้งหลายมักจะนิยมใช้ความมีชื่อเสียง ใช้ภาพลักษณ์เดิมที่มีอยู่แล้ว และความเชี่ยวชาญในการวาง
ตำแหน่งให้กับตราสินค้าเป็นฐานในการขยายสายผลิตภัณฑ์ ซึ่งช่วยให้ประสบผลสำเร็จและเข้าครอบครองตลาดได้
อย่างง่ายดาย

กลยุทธ์ทางด้านสังคมเป็นอีกแนวทางหนึ่งในการสร้างให้ลูกค้าเกิดความภักดีต่อตราสินค้า เป็นกลยุทธ์ที่ต้องมีการปฏิบัติ
อย่างต่อเนื่องเป็นระยะยาว และยังรวมถึงการที่ต้องมีส่วนร่วมกิจกรรมทางการตลาดในด้านของการห่วงใยสิ่งแวดล้อม
เช่น ต่อต้านการใช้สัตว์มาเป็นตัวทดลอง กลยุทธ์นี้สามารถเสนอสินค้าได้ในราคาสูง ซึ่งจะไม่มีปัจจัยทางด้านรายได้,
เพศ หรือ อายุ เข้ามาเป็นตัวกำหนดอีกด้วย และยังมีกลยุทธ์ต่างๆ อีกมาก เช่น

กลยุทธ์ทางด้านคุณค่า (เป็นการผสมผสานกันระหว่างเรื่องของราคา และคุณภาพ แต่อย่าลืมว่า "สงครามราคา" นั้น
ไม่ได้สร้างความสำเร็จให้กับตราสินค้าได้อย่างมั่นคง และถาวร)
กลยุทธ์ความใฝ่ฝัน (จงค้นหาให้เจอ และทำฝันของพวกเขาให้เป็นความจริง)
กลยุทธ์ทางวัฒนธรรม (เพื่อให้มองเห็นได้อย่างชัดเจน และกำหนดได้อย่างแน่นอนของกลุ่มลูกค้า)
กลยุทธ์ทางด้านอารมณ์ และความรู้สึก (เมื่อมีการใช้ร่วมกับกลยุทธ์ด้านอื่นๆ คุณจึงมั่นใจได้ว่าตราสินค้านั้นจะเข้าไปฝังอยู่
ในจิตสำนึกของผู้บริโภคได้อย่างถาวร)
กลยุทธ์ด้านบุคลิก (ผู้บริโภคต้องการตราสินค้าที่มีบุคลิกลักษณะเดียวกันกับพวกเขา ฉะนั้นการกำหนดบุคลิกให้กับ
ตราสินค้าควรให้สอดคล้อง และคำนึงถึงบุคลิกผู้บริโภคด้วยเช่นกัน)
ไม่จำเป็นเสมอไปว่า การสร้างกลยุทธ์ตราสินค้านั้นต้องกำหนดตามสมัยนิยมของตลาด ซึ่งจุดหมายที่ต้องการจากการทำ
กลยุทธ์ตราสินค้านั้นก็คือ การสร้างลูกค้าถาวร แต่เป้าหมายที่แท้จริงแล้วนั้นคือ การรักษาลูกค้า และการขยายฐานลูกค้า
ซึ่งต้องใช้ความเชี่ยวชาญ และควรมีความยืดหยุ่นเพื่อปรับเปลี่ยนให้เข้ากับสถานะการณ์ และความต้องการของตลาด
แต่คงไว้ซึ่งภาพลักษณ์เดิม

กลยุทธ์ตราสินค้าเป็นการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับตราสินค้า เพื่อให้ได้มาในเรื่องของความไว้วางใจจากผู้บริโภค
เราเสนอกลยุทธ์การสร้างตราสินค้า เพื่อทำให้ตราสินค้าของคุณดูโดดเด่นอย่างชัดเจน และคุณสามารถมั่นใจได้ถึง
ทุกๆ กระบวนการทางการตลาด ตลอดจนกิจกรรมทางการตลาดนั้นจะเดินควบคู่ไปบนเส้นทางเดียวกัน

ภายในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดังกล่าว สิ่งหนึ่งที่ขาดไม่ได้คือ การต้องได้รับข้อมูลที่เกี่ยวกับการดำเนินงานภายในของกิจการ และข้อมูลที่เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกทั้งหลาย โดยได้รับข้อมูลที่เหมาะสมถูกต้อง และพอเพียงที่จะเอามาใช้งาน พร้อมกับได้รับมาทันเวลาที่ต้องการใช้ด้วย นอกจากนี้ ที่สำคัญอีกอีกประการหนึ่งก็คือ การติดต่อสื่อสารของผู้บริหารระดับสูงที่ถ่ายทอดลงมาในระดับต่างๆ ก็นับว่าเป็นสิ่งจำเป็น ให้ทุกระดับการบริหารสามารถใช้เป็นแนวทางสำหรับการปฏิบัติงานได้
จะเห็นว่าระบบข้อมูลจะเป็นพื้นฐานสำคัญที่จำเป็นที่จะขาดไม่ได้ โดยในเวลาเดียวกัน กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็จะเป็นกลไกสำคัญที่อยู่ในระบบดังกล่าวนั้น
สำหรับคุณสมบัติ ที่จำเป็นเพื่อการพัฒนากลยุทธ์ในองค์กรนั้น Bruce Henderson ผู้บุกเบิกวิชาความรู้ทางด้านกลยุทธ์การแข่งขันได้แนะนำไว้คือ
ก) การต้องมีความรู้ต่างๆ ที่สำคัญมากพอ
ข) มีความสามารถในการประมวลความรู้ ทั้งหลายเหล่านี้เข้ามาใช้ประกอบกันเพื่อการวิเคราะห์ปัญหาอย่างเป็นระบบ
ค) มีทักษะเกี่ยวกับการวิเคราะห์เชิงระบบอย่างเพียงพอ เพื่อที่จะสามารถวิเคราะห์เปรียบเทียบ ให้เห็นได้หลายแง่มุมต่างกัน รวมทั้งความแตกต่างกันอันเนื่องมาจากเวลา โอกาสในปัจจุบันกับความเป็นไปได้ในอนาคต และผลกระทบสืบเนื่องจากต่างๆ ที่จะตามมาด้วย
ง) มีมโนภาพและหลักเหตุผลในการคิดที่จะนำมาใช้พิจารณาเลือกทางเลือกต่างๆ
จ) การสามารถควบคุมทรัพยากรได้มากกว่าเท่าที่ต้องการในปัจจุบัน
ฉ) มีพลังกล้าที่จะปล่อยผลประโยชน์ในปัจจุบัน เพื่อที่จะแลกกับการไปลงทุนในสิ่งที่จะมีโอกาสที่ดีในอนาคต
ขั้นตอนที่ 1 การวิเคราะห์เพื่อการจัดวางกลยุทธ์
1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก คือการตรวจสอบโดยละเอียดเกี่ยวกับปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง สังคม และเทคโนโลยี
2. การวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับทรัพยากรต่างๆ ที่มีอยู่ภายในและจุดแข็ง และจุดอ่อน เพื่อประเมินให้ทราบถึงความสามารถที่มีอยู่
3. การับรู้ถึงค่านิยมส่วนบุคคลและวัตถุประสงค์ส่วนตัวของกลุ่มบุคคลผู้มีอำนาจ
4. การพิจารณาตกลงใจเกี่ยวกับความรับผิดชอบขององค์กร

กลยุทธ์ (Strategy) คือกลยุทธ์ขององค์การต่อสภาพแวดล้อม ที่จะเป็นแผนที่นำทาง ในการขับเคลื่อนให้องค์การผ่านไปในสภาพแวดล้อมอย่างมีประสิทธิภาพ ส่วนนี้จะประกอบด้วยวัตถุประสงค์ นโยบาย และแผนกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่องค์การจะมาใช้ดังเช่น กรณีของธนาคารกสิกรฯ ที่ขยายธุรกิจด้านสินเชื่อ เพื่อเข้าสู่ลูกค้าขนาดกลาง ธนาคารไทยพาณิชย์ ใช้เครื่อง ATM เพื่อแก้ไขจุดอ่อนในการขยายธุรกิจสู่กลุ่มลูกค้ารายปลีก หรือบริษัทปูนซีเมนต์ไทย จำกัด ที่ก้าวสู่ธุรกิจใหม่หลายด้าน ตั้งแต่ยางรถยนต์ เครื่องจักรกล ไปจนถึงสินค้าไฮเทคต่าง ๆ เป็นต้น
โครงสร้าง (Structure) หรือโครงสร้างองค์การ ซึ่งหมายถึงการจัดกลุ่มงาน และโครงสร้างองค์การ เพื่อใช้สำหรับปฏิบัติตามกลยุทธ์ คุณค่าของโครงสร้างต่อประสิทธิภาพการบริหารก็คือ ทำให้กลุ่มงานและทรัพยากรที่ใช้ปฏิบัติงานสามารถดำเนินไปโดยมีประสิทธิภาพ รูปแบบของโครงสร้าง ให้มีการกระจายอำนาจหรือจัดเป็นศูนย์กำไร หรือรวมกลุ่มโครงสร้างทางธุรกิจและผลิตภัณฑ์ เป็นต้น
การบวนการ (Process) หรือกระบวนการปฏิบัติงาน ซึ่งหมายถึง กระบวนการพฤติกรรมขององค์การ (Organizational Process & Behavior) รายละเอียดในส่วนนี้เกี่ยวข้องกับกระบวนการต่างๆ ที่เกี่ยวกับการตั้งเป้าหมาย การวัดผล การจูงใจ ให้รางวัลตอบแทนต่าง ๆ และการสร้างความสามัคคี ความจงรักภักดี การคิดริเริ่ม และการทุ่มเทกำลังความสามารถให้ปรากฏเป็นผลงานที่ดี ทั้งนี้ ปัจจัยที่เกี่ยวข้องมักจะเป็นเรื่องของผู้นำ การสร้างทีมงาน และการจูงใจ ที่ได้ผลในทางปฏิบัติหรือก็คือ ส่วนของการบริหารทรัพยากรบุคคลนั่นเอง
จากส่วนประกอบของการบริหารองค์การทั้ง 3 ด้านข้างต้น คือ กลยุทธ์โครงสร้าง และกระบวนการนี้แท้จริงแล้วก็คือ ส่วนสรุปที่จะเป็นแนวคิดในการปฏิบัติ หน้าที่งานทางด้านการบริหารต่างๆ เพื่อที่จะมีการเน้นหนักในส่วนต่าง ๆ ทั้ง 3 ส่วนเหล่านี้ เพื่อให้บังเกิดผลสำเร็จต่อองค์การได้สูงสุดตามสถานการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างไร
ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดกลยุทธ์การบริหาร ที่สามารถปรับให้มี ดุลยภาพได้นั้นสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่มด้วยกันคือ
ก) กลุ่มที่หนึ่ง ส่วนที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ (Strategy) และโครงสร้าง (Structure) ซึ่งถือได้ว่า เป็นส่วนที่แข็งหรือไม่คล่องตัว และปรับได้ค่อนข้างช้า
ข) กลุ่มที่สอง คือ แบบการบริหาร (Style) ระบบงาน (System) พนักงาน (Staff) ทักษะ (Skill) และค่านิยมร่วม ( Shared value) ทั้งหมดนี้คือส่วนที่มีความคล่องตัว หรือสามารถปรับตัวได้ง่าย

องค์การ (organization structure) ที่เหมาะสม เช่น การแบ่งฝ่าย แผนก การกำหนดขนาด การกระจายอำนาจเพื่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพ รวมทั้งการคิดถึงกลยุทธ์รูปแบบโครงสร้างให้เป็นแบบศูนย์กำไร (profit center) รวมทั้งการจัดทีมงานปฏิบัติการและฝ่ายวิชาการเพื่อคอยให้การสนับสนุน ตลอดจนการจัดระบบงาน กระแสการไหลของงาน และวิธีทำงานต่าง ๆ ด้วย
3. กลยุทธ์การบริหารการปฏิบัติ (Process) คือการคิดเกี่ยวกับ ยุทธศาสตร์การบริหารคนผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งจะรวมทั้งการจูงใจบุคคล การกำกับพฤติกรรมกลุ่ม และการประสานพฤติกรรมขององค์การ ให้เป็นพลังร่วมที่ทุ่มเทการทำงานให้กับองค์การได้สูงสุด
ด้วยเหตุผลความจำเป็นต่างๆ ดังกล่าวนี้เอง ผู้บริหารในระดับกลางและสูงของทุกองค์การ จึงต้องศึกษาและฝึกทักษะความรู้เกี่ยวกับการบริหารที่สำคัญ ให้ครบทั้ง 3 ด้านคือ
(ก) ศึกษานโยบายธุรกิจ (Business Policy) เพื่อใช้กับการบริหารส่วนแรก กลยุทธ์การกำหนดทิศทางธุรกิจให้กับองค์การ
(ข) ศึกษาทฤษฎีองค์การ และการออกแบบงาน และตำแหน่งงานต่าง ๆ (Organizational Theory & Design) เพื่อใช้กับการบริหารส่วนที่สอง คือกลยุทธ์การบริหารโครงสร้างองค์การและระบบงาน
(ค) ศึกษาพฤติกรรมองค์การ (Organization Behavior) เป็นหัวใจและศูนย์กลางของปริมาณและคุณภาพ

การศึกษาการบริหารทางกลยุทธ์ ในแนวแรกที่กล่าวมาคือ ตามแนวการสอน นโยบายธุรกิจ (Business Policy) ตามที่ Harvard Business School ได้ทำเป็นแบบฉบับนั้น นับว่าเป็นแบบที่เชื่อได้ว่าดีที่สุด เพราะจะช่วยให้สามารถได้โอกาสฝึกฝนทักษะ ในการวางกลยุทธ์ทางธุรกิจ (Business Strategy) อันเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์องค์การได้ ทั้งนี้ โดยยังสามารถมีการคิดทางกลยุทธ์ต่อเนื่องเข้าไปถึงขั้นตอนการดำเนินงานต่าง ๆ อันเป็นส่วนของการบริหารทรัพยากรภายในได้อย่างต่อเนื่อง ในส่วนของระบบบริหารย่อย ๆ ทั้งโครงการ องค์การ และกระบวนการปฏิบัติได้มากตามสมควร การศึกษาอย่างเป็นระบบและกระบวนการจึงเกิดขึ้นอย่างดีด้วย

การศึกษากลยุทธ์การบริหารต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับการบริหารทางกลยุทธ์ในส่วนนี้ คือภาระต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับการบริหารองค์การทั้งหมด แต่จะมีจุดมุ่งของ การพิจารณาในแง่ของการบริหาร (management aspects) เป็นสำคัญ ดังนั้นตามความหมายนี้ กลยุทธ์ที่คิดค้นขึ้นมา จึงเป็นการคิดค้นโดยอาศัยพื้นฐานทางการบริหารเป็นหลัก ระบบการบริหารหลัก และวิธีการบริหารทั้งหลาย จึงเป็นขอบเขตสำหรับการนำมาคิดวิเคราะห์หาทางจัดวางกลยุทธ์ต่าง ๆ เพื่อนำไปใช้บริหารให้เกิดประสิทธิภาพได้

สามารถแยกพิจารณาเป็นส่วน ๆ สำหรับการบริหารทางกลยุทธ์ คือ
ส่วนที่ 1 ความเกี่ยวพันกันขององค์การกับสภาพแวดล้อม
ในส่วนนี้จะหมายถึงความสัมพันธ์ระหว่าง "องค์การ" ซึ่งเป็นหน่วยงานหรือกิจการที่จัดตั้งขึ้นมาเพื่อทำงานให้สำเร็จตามจุดมุ่งหมายที่ได้เลือกสรรมาแล้วอย่างใดอย่างหนึ่งกับ "สภาพแวดล้อม" ซึ่งเป็นสภาพเงื่อนไขของปัจจัยภายนอก ทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง ที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์การ ที่ซึ่งสภาพเงื่อนไขอาจเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดี อันเป็น "โอกาส" ที่จะเออำนวยให้กับการทำงานขององค์การ หรืออาจเปลี่ยนแปลงไปในทางไม่ดีจนกลายเป็น "ข้อจำกัด" ที่กลายเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินการขององค์การได้
ส่วนที่ 2 ระบบต่าง ๆ ขององค์การ
1. ระบบโอกาส ระบบโอกาสเป็นระบบของการทำงานของผู้บริหารระดับสูง ที่คาบเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกโดยตรง ระบบโอกาสนี้ จึงเป็นระบบที่อยู่คร่อมระหว่างองค์การกับสภาพแวดล้อมทั้งสองวง และในเวลาเดียวกัน ภาระงานบริหารด้านนี้ของผู้บริหาร ก็จะเป็นงานด้าน "การบริหารโอกาส" (opportunity management) นั่นเอง
2. ระบบงาน คือ ระบบของทรัพยากรต่างๆ ที่จัดเตรียมไว้ภายในองค์การเพื่อสำหรับการปฏิบัติงานตามแผนงานต่าง ๆ ที่ได้กำหนดไว้ ระบบงานนี้จะประกอบด้วยปัจจัยต่างๆ ที่เป็นทรัพยากรที่นำมาใช้เพื่อการปฏิบัติงานที่จำเป็นต้องทำ ปัจจัยเหล่านี้จะประกอบด้วยปัจจัยต่างๆ ที่เป็นปัจจัยทางวัตถุสิ่งของ เช่น เงินทุน เครื่องจักร อุปกรณ์ วัตถุดิบ และสิ่งจำเป็นอื่น ๆ
3. ระบบคน คือ ทรัพยากรที่ซึ่งมีชีวิตจิตใจ พร้อมทักษะ ความชำนาญและความสามารถที่จะเข้ามาปฏิบัติงานตามหน้าที่ที่กำหนดไว้ ทั้งนี้ ทรัพยากรบุคคล ผู้ทำงานเหล่านี้ จะเป็นผู้ดำเนินกิจการต่าง ๆ ในขั้นปฏิบัติ โดยจะเป็นผู้ใช้ทรัพยากรต่างๆ เช่น เงินทุน สิ่งของ วัตถุดิบ และจะเป็นผู้ขับเคลื่อนระบบ โดยทำกิจกรรมต่างๆ เช่น เดินเครื่องจักรหรือคอยให้บริการตามหน้าที่เป็นต้น ผลงานที่ได้ออกมาจากที่ได้ดำเนินไป จะดีมากหรือน้อยอย่างไรนั้น ส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับปัจจัยด้านบุคคลนี้เป็นอย่างมาก ทั้งนี้เพราะคน นับเป็นปัจจัยที่ผันแปร ซึ่งต่างกับปัจจัยทรัพยากรอื่นๆ
ส่วนที่ 3 ระบบการบริหาร คือ ระบบการทำงานของผู้บริหารในการบริหารระดับต่างๆ ขององค์การให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด เพื่อให้เกิดผลสำเร็จมากที่สุดสำหรับองค์การ ระบบการบริหารนี้ หากจะพิจารณาเริ่มจากระบบต่าง ๆ ขององค์การโดยสัมพันธ์มาถึงการปฏิบัติหน้าที่การบริหารโดยนักบริหาร
ภารกิจของผู้บริหารคือ การสร้างประสิทธิภาพในการจัดระบบงานต่างๆ ให้เหมาะสม สะดวกและง่าย ที่คนผู้ปฏิบัติจะทำได้โดยมีประสิทธิภาพการผลิตสูง ซึ่งจะพิจารณามองภาระหน้าที่ ดังกล่าวเป็นภาพรวม ก็คือ "การประสานงาน" (coordination) หรือการประสานงานการทำงานของฝ่ายต่าง ๆ ให้เข้ากันได้ (coordination work) นั่นเอง แต่ในทางปฏิบัติผู้บริหารจะมีวิธีการปฏิบัติที่เรียกได้ว่าเป็น "หน้าที่งานบริหาร" (managerial function) ที่เป็นมาตรฐานที่จะต้องกระทำโดยตัวผู้บริหารเอง 5 ประการ คือ
- การวางแผน (planning) หรือการกำหนดทิศทางองค์การพร้อมกับเป้าหมายและแผนงานต่างๆ
- การจัดองค์การ (organizing) หรือการจัดระเบียบทรัพยากรให้เป็นระบบงานที่มีประสิทธิภาพ เป็นระบบวิธีทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ที่เรียกกันทั่วไปว่า "The one best way"
- การจัดคนเข้าทำงาน (staffing) คือการจัดหา พัฒนา และธำรงรักษาให้องค์การมรทรัพยากรบุคคลที่ทรงคุณค่าสูงสุด เพื่อพร้อมที่จะปฏิบัติงานและสร้างสรรค์ความสำเร็จให้กับองค์การจากเจ้าหน้าที่ที่แต่ละคนรับปฏิบัติอยู่
- การสั่งการ (directing) หรือการมีศิลปการสร้างความเข้าใจและรู้จักจูงใจและกำกับให้ผู้ทำงานทุกคน และทีมงานต่าง ๆ ทำงานโดยทุ่มเทและเสริมประสานต่อกันเพื่อผลสำเร็จของส่วนรวมร่วมกัน
- การควบคุม (control) หรือการติดตามผลการปฏิบัติงานที่กำลังดำเนินไป เพื่อให้ทราบถึงประสิทธิภาพของการทำงานต่างๆ ในระหว่างกระบวนการทำงาน ทั้งนี้ หากผลงานใดผิดไปจากที่คาดคิด ผู้บริหารก็จะแก้ไขและปรับให้การทำงานกลับสู่ภาวะที่มีประสิทธิภาพอีกครั้ง และโดยที่การควบคุมนี้อยู่ในขั้นตอนของการปฏิบัติโดยบุคคลต่างๆ อยู่ ดังนั้นการติดตามผลการปฏิบัติ และการปรับแก้ ต่างก็ต้องกระทำกับคนผู้ทำงานที่กำลังปฏิบัติอยู่ในขณะนั้น และด้วยเหตุผลดังกล่าวนี้เอง ความหมายของการควบคุมที่แท้จริง จึงเป็น "การควบคุมคนที่ทำงาน" นั่นเอง
การบริหารองค์การเชิงกลยุทธ์ ในทางปฏิบัติ การบริหารองค์การโดยผู้บริหารจะไม่กระทำโดยแยกหน้าที่บริหารเป็นอย่าง ๆ โดยนำออกมากระทำทีละอย่าง ๆ และยังอาจกระทำสลับไปมา หรือเน้นบางหน้าที่งานมากเป็นพอเศษก็ได้ สภาพดังกล่าวของการบริหารองค์การ ในทางปฏิบัติที่ทำจริง จึงสามารถพิจารณาเป็นภาพรวมเป็นภารกิจทางการบริหารด้านใหญ่ ๆ 3 ด้านคือ
1. ด้านแผนงาน หรือความสามารถในการบริหารองค์การ โดยวางแผนให้องค์การโดยส่วนรวมสามารถเลือกทำธุรกิจที่ดีที่สุด ที่ซึ่งจะช่วยองค์การสำเร็จผลในทางต่าง ๆ ได้สูง โดยมีการเสี่ยงน้อย
2. ด้านโครงสร้าง คือการสามารถบริหารทรัพยากรขององค์การให้มีการจัดรูปขึ้นมาเป็นโครงสร้างองค์การและระบบการทำงานต่างๆ ที่สามารถนำมาใช้ดำเนินการปฏิบัติ เพื่อทำงานตามแผนงานบรรลุผลสำเร็จทุกขั้นตอนอย่างมีประสิทธิภาพ
3. ด้านกระบวนการปฏิบัติ คือการสามารถสร้างประสิทธิผล และประสิทธิภาพในขั้นตอนการปฏิบัติงานจริง โดยพนักงานทุกกลุ่มทุกระดับ ที่ซึ่งเป็นทรัพยากรมนุษย์ โดยให้มีการทุ่มเทคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และประสานสามัคคีจนเกิดผลดีในการช่วยสร้างผลงาน และผลสำเร็จให้กับภารกิจในระยะยาวได้
ระดับภาพรวมการบริหารเชิงกลยุทธ์
1. กลยุทธ์การกำหนดทิศทางทำธุรกิจ (Strategy หรือ Business Strategy) คือการพิจารณายุทธศาสตร์ขององค์การในการเลือกวัตถุประสงค์ นโยบายและกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจขององค์การให้สำเร็จผลสูงสุด ภายในสภาพตลาดที่แข่งขันและภายใต้เงื่อนไขสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคมและการเมืองที่เปลี่ยนไป
2. กลยุทธ์การบริหารโครงสร้าง (Structure) คือการคิดถึงยุทธศาสตร์ในการแบ่งสรรทรัพยากรทุกชนิดให้ออกมาเป็นกลุ่มการแบ่งงานที่มีประสิทธิภาพ คือ เป็นโครงสร้าง

กลยุทธ์ นี้ หากถูกนำไปใช้ในขอบเขตที่กว้างที่สุด คือ ใช้คู่กับคำว่า องค์การ ซึ่งตรงกับคำว่า กลยุทธ์องค์การ หรือที่ตรงกับคำภาษาอังกฤษว่า Organization strategy แล้ว ก็จะมีความหมาย หมายถึง "กลยุทธ์ของกิจการโดยส่วนรวม" ในการดำเนินการธุรกิจต่อภายนอกให้บรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์หลักส่วนสำคัญของ กลยุทธ์ของกิจการ ที่ซึ่งเป็นกลยุทธ์ทางปฏิบัติ ก็คือ กลยุทธ์ทางธุรกิจ (Business Strategy) หรือ ส่วนที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ว่าองค์การจะบริหารทรัพยากรเพื่อหาประโยชน์จากสภาพแวดล้อมให้ได้ผลสำเร็จที่ดีที่สุด อะไรบ้างและด้วยวิธีการอย่างไร ซึ่งส่วนนี้จะเป็นส่วนสำคัญที่สุดของกลยุทธ์ทั้งหมดสำหรับอีกส่วนหนึ่งที่ตามหลังต่อจากกลยุทธ์ทางธุรกิจก็คือ กลยุทธ์ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานหรือการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจ กลยุทธ์ในส่วนนี้จะเกี่ยวข้องกับการพยายามค้นหาวิธีการที่มีประสิทธิภาพ ที่จะให้การบริหารงานภายในทั้งหลายเป็นไปโดยราบรื่น ไม่ติดขัด และเอื้ออำนวยให้องค์การบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ ทั้งหมดนี้จึงเท่ากับเป็นส่วนของ กลยุทธ์การบริหาร ที่เป็นส่วนของภาคปฏิบัติของการบริหารงานโดยกลุ่มของผู้บริหารระดับสูงขององค์การ ที่จะสามารถมีวิธีบริหารระบบย่อยทางการบริหารต่างๆ ให้เกิดผลต่อการดำเนินงานที่ดีนั่นเอง
การแบ่งการศึกษาการบริหารทางกลยุทธ์
การศึกษาการบริหารทางกลยุทธ์ เพื่อให้สามารถครอบคลุมการได้ความรู้การบริหารทางกลยุทธ์อย่างครบถ้วนนั้น การศึกษาควรจะกระทำมาจาก 2 ทาง คือ
(1) การศึกษามุ่งเน้นการจัดทำหรือการจัดวางกลยุทธ์กิจการ หรือการวางกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์การ กับกลยุทธ์การดำเนินงานต่าง ๆ ตามแนวของการศึกษา นโยบายธุรกิจ (Business Policy) ซึ่งจะช่วยให้ผู้ศึกษาได้สร้างทักษะทางด้านการวิเคราะห์ สภาวะการแข่งขันของธุรกิจอุตสาหกรรมกับการวิเคราะห์ตลาดและผลิตภัณฑ์ เพื่อนำมาจัดวางกลยุทธ์ทางธุรกิจให้กับองค์การ พร้อมกับกลยุทธ์การดำเนินการต่างๆ จุดแข็งของการศึกษาในแนวทางข้างต้น คือการกำหนดวัตถุประสงค์ นโยบายและกลยุทธ์หลักของกิจการ ในการประกอบธุรกิจหรือทำกิจกรรมในสภาพแวดล้อมภายนอกจะมีคุณภาพสูง ซึ่งเท่ากับการบริหารองค์การต่อสภาพแวดล้อมอันเป็นส่วนสำคัญและเป็นงานยากจะทำได้ดีขึ้นและได้รับความสนใจมากกว่าการวางกลยุทธ์การบริหารสภาพแวดล้อมภายในองค์การในขั้นตอนการปฏิบัติงาน ทั้งในส่วนที่เกี่ยวกับองค์การ และกระบวนการปฏิบัติงาน ก็จะกลายเป็นเรื่องรองลงไป
(2) การศึกษาโดยมุ่งเน้นที่ การจัดการทางกลยุทธ์ หรือการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) หรือการมุ่งศึกษาการจัดการต่าง ๆ ในแนวทางการคิดเป็นเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะช่วยให้การศึกษาการบริหารเปิดกว้างสำหรับการคิดค้นหาทางออก ในวิธีบริหารต่าง ๆ ทุกด้านอย่างกว้างขวางเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพทางการบริหารโดยวิธีนี้ น้ำหนักความสนใจ จะกระจายทุ่มเทให้กับการบริหารองค์การ ทั้งต่อภายนอกกับสภาพแวดล้อม และกับการบริหารทรัพยากรต่าง ๆ ภายในองค์การโดยมีน้ำหนักเท่ากัน เพราะการศึกษาตามวิธีนี้ จะกระทำพร้อมกันไปทั้งสองด้านนั่นเอง
จุดแข็งดูเหมือนจะอยู่ที่ การเปิดกว้างทำให้มีขอบเขตกว้างและมองไกล การวิเคราะห์พิจารณาจึงพลอยกว้างขวางตามไปด้วย และอีกประการหนึ่งก็คือ มีการคิดริเริ่มทางกลยุทธ์ได้ตลอดเวลา กับงานทุกด้านและปัญหาทุกอย่างของกิจการ แต่เมื่อพิจารณาดูถึงเวลาการสอน ซึ่งส่วนใหญ่ต้องกระทำโดยใช้กรณีศึกษาตามแนวทางนี้ในเวลา 16 สัปดาห์ ดูจะดำเนินการให้ได้ผลตามที่คาดคิดได้ยากมากผลที่ได้จริงของการสอนคลุมกว้างเช่นนี้ ในด้านจุดเด่นที่เคยมีอยู่คือ ความสามารถคิดวิเคราะห์ "กลยุทธ์ทางธุรกิจ" ของกิจการอันเป็นหัวใจของเรื่องราวการศึกษากลยุทธ์ขององค์การจะขาดหายไปอย่างน่าเสียดาย ที่มีจุดเด่นคือ ทักษะในการประเมินและจัดวางกลยุทธ์ขององค์การ เริ่มต้นจากเรื่องสำคัญที่สุดคือ กลยุทธ์ทางธุรกิจ ต้องหย่อนไปอย่างน่าเสียดายทางเลือกการศึกษาการบริหารทางกลยุทธ์

กลยุทธ์การบริหารที่ทรงประสิทธิภาพที่จะทำให้การบริหารสามารถประสบผลสำเร็จได้อย่างดีในทุกสถานการณ์ และทุกเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมนั้น ลักษณะจะเป็นดังนี้ คือ

1. เป็นการบริหารเชิงรวมที่กระทำอย่างเป็นระบบที่มีการบริหารครบสมบูรณ์ทุกด้าน
2. เป็นการบริหารที่พร้อมสมบูรณ์ด้วย "แผนงาน" ที่มีประสิทธิภาพ ที่ซึ่งระบุออกมาโดยอาศัย "เป้าหมาย" (goals) เป็นเครื่องมือ แผนงานที่มีประสิทธิภาพเหล่านี้ จะเกิดขึ้นได้ก็โดยการให้ผู้ปฏิบัติได้มีส่วนร่วมในการพิจารณากำหนดเป้าหมายเหล่านี้ด้วย
3. เป็นการบริหารที่พร้อมสมบูรณ์ด้วย เทคนิคการจัดทำแผน การวัดผล การจูงใจ การควบคุม การพัฒนานักบริหาร และการสามารถแสวงหาผลประโยชน์จากสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงได้อีกด้วย
ตามลักษณะทั้งสามประการข้างต้น ถ้าจะนำมาพิจารณาจัดทำเป็นกลยุทธ์การบริหารในทางปฏิบัติแล้ว อาจแยกเป็น "กลยุทธ์การบริหาร" ประการต่าง ๆ ดังนี้คือ
1. การใช้วิธีการบริหารอย่างเป็นระบบโดยอาศัย การบริหารโดยเป้าหมาย (MBO) เป็นเครื่องมือ
2. การอาศัย "แผนกลยุทธ์" เป็นเครื่องมือเสริมสร้างประสิทธิภาพผลผลิตระยะยาว
3. การใช้โครงสร้างเป้าหมายผลสำเร็จเป็นตัวเร่งผลผลิต
4. การอาศัยกระบวนการร่วมวางแผน และตั้งเป้าหมาย เพื่อให้พนักงานผูกพันต่อเป้าหมายผลสำเร็จ
5. การใช้วิธีจูงใจคนเพื่อเพิ่มผลผลิต
6. การอาศัยระบบการควบคุมแบบสร้างสรรค์
7. การเพิ่มประสิทธิภาพ โดยการวางแผนทรัพยากรบุคคล และพัฒนาความสามารถทางการบริหาร
8. การเพิ่มประสิทธิภาพ ด้วยวิธีเสริมขวัญและกำลังใจ โดยอาศัยการให้โอกาสก้าวหน้าในหน้าที่งานบริหาร
9. การใช้กลยุทธ์เพิ่มประสิทธิภาพจากการบริหารพฤติกรรมองค์การโดยส่วนรวม
10. การเพิ่มประสิทธิภาพโดยการเรียนรู้และเอาชนะคู่แข่งขัน
11. การสร้างประสิทธิภาพ โดยปรับการบริหารให้สอดคล้องกับปัญหาในอนาคต
กล่าวโดยสรุป กลยุทธ์การบริหารที่ทรงประสิทธิภาพ แต่ละประการตามที่กล่าวข้างต้นนี้ อาจกล่าวได้ว่า ก็คือ การบริหารเชิงรวมที่เป็นภารกิจทางการบริหารของผู้บริหารที่มีอยู่เป็นพิเศษ ก็คือ
1. การใช้วิธีบริหารแบบมุ่งหมาย (goal-oriented management) เป็นสำคัญ ทั้งนี้ก็เพราะในภาวะเศรษฐกิจที่ประสบปัญหาวิกฤตินั้น ประสิทธิภาพผลผลิตที่ทำได้จะเป็นเรื่องสำคัญยิ่งที่นักบริหารจะต้องวัดผล และติดตามตลอดเวลา การตั้งเป้าหมายผลสำเร็จที่ต้องการ และการติดตามผลงานที่ทำได้ต่างก็ต้องอาศัย เป้าหมายเป็นเครื่องมือที่จะขาดเสียมิได้
2. การจัดระบบการวางแผนที่สมบูรณ์ ทั้งนี้ก็เพื่อให้องค์การ มีความเข้มแข็งจากการมีระบบการวางแผนกลยุทธ์สำหรับระยะยาว รวมทั้งการมีระบบการวางแผนที่สามารถระบุเป้าหมายผลสำเร็จต่าง ๆ ที่จะสามารถนำมาใช้บริหารงาน เพื่อผลสำเร็จร่วมกันทั้งสองฝ่าย คือ ฝ่ายบริหาร และฝ่ายปฏิบัติ
3. การจัดระบบการบริหารงานในขั้นปฏิบัติที่ดีพร้อม นั่นคือ การใช้ระบบการวัดผล ประเมินผล การจูงใจทรัพยากรบุคคล ตลอดจนระบบการควบคุม เพื่อใช้เป็นเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับการเสริมสร้างประสิทธิภาพผลผลิตให้สูงขึ้นได้ตลอดเวลา

INPUT คือทรัพยากรการบริหาร ( Management resources ) อันได้แก่ 4 M’s ประกอบด้วย คน ( Man ) เงิน ( Money ) วัตถุดิบ ( Material ) และวิธีการ / จัดการ ( Method / Management ) ถูกนำเข้าในระบบเพื่อการประมวลผลหรือการบริการที่เติบโตและ
พัฒนาก้าวหน้าไปพร้อมกับอุตสาหกรรมการผลิตและการบริการที่เติบโตและพัฒนาขึ้นไปอย่างรวดเร็วทำให้ทรัพยากรเพียง 4 ประการเริ่มไม่เพียงพอสำหรับเป้าหมาย จึงได้เพิ่มขึ้นอีก 2 M’s เป็น 6 M’s ได้แก่ เครื่องจักรกล ( Machine ) และ การตลาด ( Market ) ในขณะเดียวกันการทำงานที่มองเห็นถึงความสำคัญ หรือคุณค่าของจิตใจของผู้ปฏิบัติงานมีมากขึ้น โดยให้ความสำคัญกับความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของคนงานมากขึ้น จึงเพิ่มขวัญและกำลังใจ ( Morale ) เข้าไปเป็น 7 M’s และเมื่อโลกก้าวเข้าสู่ยุคโลกาภิวัตน์ ( Globalization ) ระบบการสื่อสารไร้พรหมแดนที่ติดต่อเชื่อมโยงกันเป็นระบบเครือข่ายครอบคลุมทั่วโลกทำให้การติดต่อสื่อสารรวดเร็วใครไม่รู้หรือไม่มีข้อมูลย่อมเสียเปรียบในเชิงธุรกิจจึงได้เพิ่ม ข้อมูลข่าวสาร ( Message ) เข้าไปในทรัพยากรกระบวนการผลิต รวมเป็น 8 M’s ซึ่งทรัพยากรเหล่านี้จะเพิ่มขึ้นไปเรื่อยๆ ไม่สิ้นสุดตราบเท่าที่ระบบอุตสาหกรรมการผลิตการจัดจำหน่ายและการบริการยังคงพัฒนาและก้าวไปไม่หยุดยั้ง
PROCESS คือ หน้าที่หรือกิจกรรมขั้นพื้นฐานที่ผู้บริหารต้องกระทำ ในปัจจุบันยึดถือหน้าที่ 4 ประการได้แก่ POLC การวางแผน ( Planning ), การจัดองค์การ ( Organizing ), การชี้นำ ( Leading ) และ การควบคุม ( Controlling ) ซึ่งมีพัฒนาการของแนวคิดมาตั้งแต่สมัยของ ฟาโย ( Henri Fayol )ปี 1916 ที่เห็นว่าหน้าที่การจัดการ ประกอบด้วย POCCC ได้แก่ การวางแผน ( Planning ), การจัดองค์การ ( Organizing ), การสั่งการ ( Commanding ), การประสานงาน ( Coordinating ), การควบคุม ( Controlling ) ต่อมาในปี 1937 กูลิกและเออร์วิก ( Gulick และ Urwick ) เห็นว่ากระบวนการจัดการประกอบด้วย การวางแผน ( Planning ), การจัดองค์การ ( Organizing ), การจัดคนเข้าทำงาน ( Staffing ), การอำนวยการ ( Directing ), การประสานงาน (Coordinating ), การรายงานผล ( Reporting ) และ การงบประมาณ ( Budgeting ) ซึ่งนิยม เรียกย่อว่า POCDCORB ครั้งเมื่อเข้าปี 1972 แฮร์โรลด์ คูนตซ์ ( Harold D. Koontz ) มีความเห็นว่าหน้าที่ทางการจัดการคือ POSDC ได้แก่การวางแผน ( Planning ), การจัดองค์การ ( Organizing ), การจัดคนเข้าทำงาน ( Staffing ),การอำนวยการ ( Directing ) และการควบคุม ( Controlling )ซึ่งแนวความคิดของเขาเปลี่ยนแปลงไปชัดเจน โดยในปี 1988 คูนตซ์และเวียห์ริช ( Koontz และ Weihrich )เขียนตำราใช้ชื่อว่า Management ร่วมกันและได้เปลี่ยนหน้าที่ทางการจัดการจากตัว D ( Directing ) เป็น L ( Leading ) พัฒนาด้านแนวคิดดังกล่าวยังคงก้าวต่อไปไม่หยุดยั้ง บางทีในยุคหน้าเราอาจเห็นหน้าที่การจัดการที่เหลืออักษรเพียงตัวเดียวหรือสองตัวเท่านั้นก็เป็นได้ ดังนั้นอาจสรุปหน้าที่หรือกิจกรรมขั้นพื้นฐานทางการจัดการได้ว่าเป็นเครื่องมือที่ใช้ในกระบวนการ ( Process) แปรรูปทรัพยากรที่นำเข้าให้เป็นผลผลิตตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การต่อไป

OUTPUT คือเป้าหมาย ( Goals ) หรือ วัตถุประสงค์ ( Objectives ) ขององค์การ ที่นำออกมาจากกระบวนการแปรรูปในขั้นตอนที่สอง เป้าหมายขององค์การสามารถแบ่งหยาบได้เป็น 2 ประเภทด้วยกัน คือ องค์การที่มีเป้าหมายที่มุ่งแสวงหากำไร ( Profit ) และองค์การที่มีเป้าหมายไม่มุ่งแสวงหากำไร ( Non – profit ) หรืออาจแบ่งเป็นองค์การที่วัตถุประสงค์เพื่อการผลิตสินค้า กับองค์การที่มีวัตถุประสงค์เพื่อให้บริการ ( Services ) ก็ได้

ความพึงพอใจในชีวิตเป็นความรู้สึกที่มีอยู่ภายในตัวบุคคล ต่อสภาพความเป็นอยู่หรือสภาพที่บุคคล
เผชิญอยุ่ ซึ่งความพึงพอใจนี้อาจเป็นบวกหรือลบก็ได้ ขึ้นอยู่กับความคาดหวังและความสมหวังของแต่
ละบุคคล
มีผู้อธิบายความหมายของคำว่าความพึงพอใจในชีวิตไว้มากมาย ซึ่งจะขอสรุปพอสังเขปดังต่อไปนี้
เป็นการยอมรับจุดมุ่งหมายของความสำเร็จ และปณิธานที่ตั้งไว้ หรือการอดทนต่อทุกสิ่งทุกอย่าง
*การรับรู้ด้วยจิตใจที่สงบ สะท้อนให้เห็นว่าบุคคลรู้สึกสุขสำราญ อิ่มเอม
*คือการที่ความต้องการต่างๆของบุคคลได้รับการตอบสนอง
*มีความสุขในการดำเนินชีวิตในแต่ละวัน ตั้งใจมุ่งมั่นที่จะไปสู่จุดหมายโดยไม่กลัวอุปสรรค มีความ
คิดเชิงบวกต่อตัวเอง มีอารมณ์แจ่มใสเบิกบาน
ปัจจัยสนับสนุนทางสังคม ( Social support) หมายถึงการที่บุคคลได้รับความช่วยเหลือจากบุคคลในเครือข่ายสังคมเพื่อให้สามารถปรับตัว เผชิญปัญหา ตอบสนองความเจ็บป่วยและความเครียดตามแนวคิดของเฮาส์ ( House 1981quoted in Pearson 1990, 54) การสนับสนุนทางสังคมแบ่งแยกออกเป็น4 ด้านคือ

1.การสนับสนุนทางด้านอารมณ์ ( Emotional support ) ได้แก่การได้รับความรัก ความไว้วางใจ
ความสนใจ ความเป็นห่วง ความเห็นอกเห็นใจ การดูแลเอาใจใส่และความผูกพันของคนใกล้ชิด
2.การสนับสนุนทางด้านวัตถุ ( Material support ) ได้แก่การได้รับความช่วยเหลือด้านการเงิน
ช่วยเหลืองานบ้าน การทำงาน สิ่งของ แรงงาน เวลาหรือจัดสภาพสิ่งแวดล้อมต่างๆให้เหมาะสม
3.การสนับสนุนทางด้านข้อมูลข่าวสาร ( Information support ) ได้แก่การได้รับข้อมูลข่าวสาร ช่วยแก้ปัญหาต่างๆ โดยได้รับข้อมูล การแลกเปลี่ยนข่าวสาร ข้อเสนอแนะ คำแนะนำ ชี้แนวทาง และได้รับ
ข้อมูลหรือข้อเท็จจริงซึ่งสามารถนำไปแก้ปัญหาที่เผชิญได้
4.การสนับสนุนด้านการประเมินค่า ( Appraisal support ) เป็นการได้รับข้อมูลย้อนกลับเกี่ยวกับ
การเรียนรู้ตนเองหรือจากประสบการณ์ เป็นการรับข้อมูลย้อนกลับหรือเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็น
การเห็นพ้องและการรับรองเกี่ยวกับการปฏิบัติต่างๆ

ความพึงพอใจในชีวิต ( Life satisfaction ) หมายถึงความรู้สึกของบุคคลต่อความสุข ความ
พอใจ สามารถดำเนินชีวิตได้ตามสภาวะแห่งตน ซึ่งแบ่งออกเป็น 5 ด้าน
1. ด้านร่างกาย
2. ด้านสัมพันธภาพกับบุคคลอื่น
3. ด้านกิจกรรมในสังคมและชุมชน
4. ด้านการพัฒนาตนเองและความสมหวังในการทำงาน
5. ด้านการพักผ่อนหย่อนใจและสันทนาการ

Osborne and Gaebler (1993) เสนอแนวคิดการปรับปรุงประสิทธิภาพของ การให้บริการสาธารณะของเมืองและหน่วยงานราชการอื่น ๆ ในหนังสือ Reinventing Government โดยได้แสดงให้เห็นถึงแนวทางการบริหารแบบผู้ประกอบการ (entrepreneurial approach) ดังนี้
1. ภาครัฐควรเป็นผู้กำกับทิศทางมากกว่าการลงมือทำเอง (catalytic government) เนื่องจากสังคมมีสภาวะที่สลับซับซ้อนมากขึ้นกว่าเดิม ปัญหาของสังคมที่ภาครัฐมีหน้าที่จะต้องแก้ไขให้ประสบความสำเร็จก็ยิ่งมีมากขึ้นด้วย แต่การแก้ไขปัญหาหรือการให้บริการประชาชนบางครั้งจะทำได้ยาก หากหน่วยงานมีภารกิจมากมายในการทำหน้าที่ในการเป็นผู้ให้บริการและแก้ไขปัญหาต่าง ๆ แก่ประชาชนไม่เพียงแต่เป็นผู้กำหนดนโยบายอย่างเดียว ซึ่งในหลายเรื่องก็ไม่สามารถจะทำให้บรรลุเป้าหมายได้ด้วยดี ดังนั้น หน่วยงานภาครัฐจึงจำเป็นต้องแยกงานด้านนโยบายออกจากงานปฏิบัติ
ดังนั้น หน่วยงานภาครัฐอาจจำเป็นต้องแสวงหาทางเลือกโดยจัดให้มีผู้อื่นเป็นผู้ปฏิบัติงานในการให้บริการประชาชนแทน เช่น จากองค์การภาคเอกชนหรือองค์การที่ไม่ประสงค์กำไรต่าง ๆ เข้ามาดำเนินการแทนในรูป Privatization หรือการว่าจ้าง (contracting out) เนื่องจากองค์การภายนอกภาครัฐมีความคล่องตัวมากกว่า และไม่มีกฎระเบียบและระบบการครองตำแหน่งแบบเดียวกับเจ้าหน้าที่ของรัฐ รวมทั้งผลงานจากการว่าจ้างเอกชนจะถูกกว่า มีประสิทธิภาพดีกว่า อาจปรับเปลี่ยนสัญญาว่าจ้างได้ตามกำหนดเวลา ถ้าคุณภาพงานไม่เพียงพอ
2. ภาครัฐควรมอบอำนาจมากกว่าการมุ่งจะให้บริการเอง (community-owned government) แนวความคิดนี้ มีสมมติฐานที่ว่า หากประชาชนมีความรู้สึกถึงการเป็นเจ้าของในประโยชน์สาธารณะต่าง ๆ จะช่วยในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ได้ดีกว่าการที่ประชาชนคอยรับบริการจากรัฐฝ่ายเดียว
เมื่อหน่วยงานภาครัฐผลักดันความรู้สึกเป็นเจ้าของและการควบคุมดูแลการให้บริการสาธารณะต่าง ๆ ให้แก่ประชาชนหรือองค์การภาคเอกชน จะทำให้ผลงานเกิดประสิทธิภาพดีกว่า เนื่องจากประชาชนและองค์การภาคเอกชนจะมีความยืดหยุ่นและมีความสร้างสรรค์มากกว่าองค์การภาครัฐที่เป็นระบบราชการและมีขนาดใหญ่ประกอบด้วยกฎระเบียบมากมายเป็นตัวฉุดรั้งไว้ ในทางกลับกันหากประชาชนรู้สึกแต่เพียงว่าตนเป็นเพียงลูกค้าที่คอยรับแต่บริการโดยไม่มีความรู้สึกถึงการมีอำนาจหน้าที่ ที่จะเข้าไปเกี่ยวข้องการแก้ไขปัญหาจากการให้บริการสาธารณะต่าง ๆ คงจะไม่สามารถลุล่วงไปได้ง่าย เนื่องจากประชาชน คือ คนที่เข้าใจปัญหาของตน
3. ภาครัฐควรสร้างภาวะการแข่งขันในการให้บริการ (competitive government) การแข่งขันตามแนวคิดนี้ มิได้เป็นการแข่งขันระหว่างหน่วยงานภาครัฐกับหน่วยงาน ภาคเอกชน ประเด็นอยู่ที่ว่า การให้บริการสาธารณะเป็นเรื่องของการผูกขาด (monopoly) ซึ่งหมายความว่า หน่วยงานภาครัฐเท่านั้นที่จะต้องเป็นผู้ให้บริการโดยมีกฎหมายหรือระเบียบกำหนดไว้เป็นการเฉพาะ ดังนั้น จึงอยู่ที่การเลือกว่าจะให้มีการแข่งขันกันในการให้บริการสาธารณะ หรือจะกำหนดไว้ให้มีเพียงหน่วยงานในภาครัฐหรือเอกชนหน่วยใดหน่วยหนึ่งเป็นผู้ผูกขาดการบริการสาธารณะนั้นไว้
แต่ก็เห็นได้ชัดว่า เมื่อใดมีการแข่งขันกัน ก็จะได้ผลงานที่ดีกว่า มีความกระตือรือร้นมากกว่า ในเรื่องต้นทุนและคุณภาพของการให้บริการ โดยเฉพาะประโยชน์ที่เห็น ก็คือ หากให้มีการแข่งขันเกิดขึ้น หน่วยงานภาครัฐที่ทำหน้าที่ให้บริการ ก็จะถูกกดดัน ให้ต้องสนองความต้องการของลูกค้าหรือประชาชน และยังทำให้องค์การนั้นต้องมีการแก้ไขปรับปรุงการทำงานอยู่ตลอดเวลาอีกด้วย และในที่สุดการแข่งขันจะสร้างความภาคภูมิใจและขวัญกำลังใจให้แก่ตัวบุคลากรในองค์การนั้นเอง
4. ภาครัฐควรเน้นที่ภารกิจมากกว่ากฎระเบียบ (mission-driven government) การบริหารภาครัฐควรเน้นที่ภารกิจหรือวัตถุประสงค์หลักของงานที่ทำ แต่ในความเป็นจริง ระบบราชการขนาดใหญ่โดยทั่วไป แรงผลักดันไม่ได้มาจากภารกิจที่พึงประสงค์แต่กลับกลายเป็นเรื่องของกฎระเบียบและงบประมาณโดยมีการวางกฎระเบียบข้อบังคับต่าง ๆ สำหรับไว้ป้องกันกรณีที่เกรงว่าจะเกิดความผิดพลาดขึ้นมา ขณะเดียวกัน กฎระเบียบเหล่านั้นก็สกัดกั้นไม่ให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ทำให้งานช้าลงไป เสียเวลา และองค์การจะไม่สามารถสนองรับภาวะสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้
หากองค์การภาครัฐปล่อยให้เจ้าหน้าที่ทำงานเพื่อบรรลุภารกิจได้อย่างเป็นอิสระและผ่อนคลายกฎระเบียบลงไป (deregulation) จะทำให้องค์การของรัฐทำงานอย่างมี ประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากกว่า โดยมีการตั้งข้อสังเกตว่า เจ้าหน้าที่ยินดีที่จะได้รับงบประมาณน้อยลงไป ถ้าแลกกับการผ่อนคลายที่มากกว่าเดิม
นอกจากนี้ องค์การที่เน้นภารกิจจะมีนวัตกรรมรวมทั้งมีความยืดหยุ่นมากกว่าและ เจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติก็ยังจะมีขวัญและกำลังใจดีขึ้นด้วย
5. ภาครัฐควรจัดงบประมาณเพื่อผลลัพธ์ที่ต้องการ ไม่ใช่จากปัจจัยดำเนินการ (results-oriented government) ในระบบราชการแบบดั้งเดิมมักจะให้ความสนใจต่อปัจจัยในการดำเนินงาน (inputs) มากกว่าที่จะคำนึงถึงผลลัพธ์ที่จะได้รับ (outcomes) จากการตัดสินใจทำให้การปฏิบัติงานจึงมักจะไม่ประสบความสำเร็จ เนื่องจากการประเมินผลลัพธ์ที่ได้จึงจะรู้ว่าภารกิจนั้นประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวและมักจะไม่เคยมีการวัดผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง ๆ แต่อย่างใด ซึ่งมีผลต่อการให้รางวัลความชอบที่มักขึ้นอยู่กับขนาดของงบประมาณที่ได้รับ จำนวนบุคลากรที่อยู่ภายใต้การดูแล ระดับของอำนาจหน้าที่ที่มีอยู่ ซึ่งทำให้หน่วยราชการต่าง ๆ จึงพยายามสร้างอาณาจักรของตนเพื่อปกป้องหน้าที่การงาน ที่มี พร้อมกับการแสวงหางบประมาณกับอำนาจหน้าที่ให้มากขึ้นกว่าเดิม สำหรับแนวคิดแบบผู้ประกอบการ(entrepreneur) ต้องการเปลี่ยนแปลงการให้รางวัลและสิ่งจูงใจไปสู่แนวใหม่เพราะการจัดงบประมาณตามปัจจัยดำเนินการจะทำให้หน่วยงานราชการนั้น ๆ จะไม่มีความพยายามที่จะทำให้ผลการปฏิบัติงาน (performance) ดีขึ้นกว่าเดิม แต่เมื่อหน่วยราชการได้รับงบประมาณตามผลลัพธ์ที่ได้จากการปฏิบัติงาน เช่น ระดับความพึงพอใจ ของประชาชนที่สูง ก็จะทำให้หน่วยงานนั้นคำนึงถึงแต่จะหาวิธีทำให้การปฏิบัติงาน มีผลดียิ่งขึ้น
6. ภาครัฐควรมุ่งตอบสนองต่อลูกค้า ไม่ใช่ความต้องการของหน่วยงาน (customer-driven government) หน่วยราชการจะต้องปรับเปลี่ยนตัวเองโดยการตั้งใจฟังลูกค้าและทำการสำรวจความเห็นของลูกค้า กลุ่มประชากรเป้าหมายและวิธีการอื่นอีกมากมาย การเสนอทางเลือกต่าง ๆ ให้แก่ประชาชน บางเรื่องอาจให้ประชาชนเป็นผู้กำหนดหรือเป็นผู้ได้รับการช่วยเหลือจากหน่วยราชการโดยตรงให้เป็นผู้ถือเงินและมีอำนาจในการเลือกผู้ให้บริการ (service provider) เอง ซึ่งเป็นผลทำให้ผู้ให้บริการ มีการแข่งขันในเรื่องคุณภาพการให้บริการและกระตุ้นการเกิดนวัตกรรมใหม่มากขึ้น
7. ภาครัฐควรมุ่งหารายได้มากกว่าการใช้จ่าย (enterprising government) เนื่องจาก โดยปกติการบริหารงานของหน่วยราชการสนใจที่จะใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพด้วย การพยายามลดต้นทุนให้มากที่สุด แต่หน่วยราชการต้องปรับเปลี่ยนแนวคิดนี้ ไปใช้วิธีการทางธุรกิจที่มุ่งกำไรในการแก้ไขปัญหาสาธารณะ กลยุทธ์การระดมทุน การเก็บค่าบริการจากการใช้บริการสาธารณะ การลงทุนเพื่อหวังผลตอบแทน รวมไปถึงการสร้างแรงจูงใจเพื่อให้ ผู้บริหารหน่วยงานราชการมีวิสัยทัศน์แบบนักวิสาหกิจ ได้แก่ ระบบงบประมาณที่ให้หน่วยงานมีรายได้ทั้งหมดหรือบางส่วนจากงบประมาณที่ประหยัดหรือรายได้ที่หามา การจัดตั้งกองทุนเงินกู้สำหรับผู้บริหาร
8. ภาครัฐที่เน้นการป้องกันมากกว่าการแก้ไข (anticipatory government) หน่วยงานราชการแบบดั้งเดิมมักจะสนใจแต่จะให้บริการสาธารณะต่าง ๆ ก็เพื่อการแก้ไขปัญหาเดือดร้อนของประชาชนในด้านต่าง ๆ ซึ่งการกระทำของหน่วยงานราชการ ก็คือ การลงมา “พายเรือ” เองแทนที่จะทำเพียงการกำกับหรือคอยกำหนดทิศทาง แต่หน่วยงานราชการแบบเน้นการป้องกันนี้จะประกอบด้วยแนวคิด 2 ประการ ได้แก่ การป้องกันเพียงเล็กน้อยจะได้ผลมากกว่าการสูญเสียอย่างมากในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นแล้วและการตัดสินใจดำเนินงานต่าง ๆ เป็นผลมาจากการคาดคะเนที่มองไปข้างหน้า (foresight) จึงมีการนำวิธีการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ (strategic planning) มาใช้เพื่อการกำหนดวิสัยทัศน์และพันธกิจของหน่วยงาน
9. ภาครัฐที่ใช้การมีส่วนร่วมและทีมงาน (decentralized government) การบริหารงานโดยการกระจายอำนาจการตัดสินใจจากผู้บริหารของหน่วยงานไปให้กับประชาชน หรือชุมชน หรือหน่วยงานนอกระบบราชการและการทำให้ลำดับชั้น (hierarchy) ในองค์การลดน้อยลง โดยทำให้องค์การมีลักษณะที่แบนราบ ซึ่งรวมถึงการมอบอำนาจหน้าที่ให้แก่บุคลากรในระดับล่างมีความเป็นอิสระในการตัดสินใจมากขึ้น เนื่องจากบุคลากรในระดับล่าง ดังกล่าวมักจะเป็นผู้ที่ใกล้ชิดและเข้าใจปัญหาต่าง ๆ มากกว่า การมีส่วนร่วมและการตัดสินใจ โดยทีมงานจะทำให้หน่วยราชการมีความยืดหยุ่น (flexible) สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและความต้องการของประชาชน ได้มากขึ้น รวมทั้งจะเป็นการสร้างให้เกิดประสิทธิผลและนวัตกรรมใหม่ ๆ ในองค์การ
10. ภาครัฐที่ใช้ตลาดเป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนแปลง (market-oriented government) การแก้ปัญหาใด ๆ ที่เผชิญอยู่โดยหน่วยราชการแบบดั้งเดิมมักจะใช้วิธีการสร้างแผนงานหรือโครงการใดโครงการหนึ่งขึ้นมาเพื่อจัดการกับปัญหานั้น ๆ โดยเฉพาะ แต่ในความเป็นจริง สังคมปัจจุบันมีความสลับซับซ้อนเป็นอย่างยิ่ง ภาครัฐไม่สามารถจะมีแผนงานใดเพียงแผนเดียวได้และไม่อาจมีภารกิจที่จะต้องดำเนินการเพียงด้านเดียวได้เนื่องจากการยึดโยงกันอยู่ของผู้คนและสถาบันจำนวนมากมายในพื้นที่ ดังนั้นการแก้ไขปัญหาของหน่วยงานราชการจึงควรจะเป็นเพียงการกำกับ (steer) และการสร้างการเปลี่ยนแปลงโดยการเข้าไปปรับโครงสร้างของตลาด (restructuring the market) ซึ่งจะเป็นผลทำให้หน่วยงานภาคธุรกิจและประชาชนเกิดแรงจูงใจที่จะเป็นผู้ดำเนินการให้เป็นไปตามเป้าหมายที่เป็นประโยชน์สาธารณะ

การเริ่มมียุทธศาสตร์ในการปฏิรูประบบราชการที่สำคัญได้เกิดขึ้น ก็เนื่องมาจากการมีความเห็นร่วมกันว่าระบบราชการขนาดใหญ่กำลังเป็นสิ่งที่อยู่ห่างไกลจากประชาชน และไม่มีความน่าเชื่อถือ สมควรได้รับการตรวจสอบ รวมทั้งต้องการให้มีการปรับปรุง เปลี่ยนแปลง และพัฒนาให้การดำเนินงานด้วยความคุ้มค่า (cost-effective) และสามารถตอบสนองต่อความต้องการของประชาชน โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบราชการและหน่วยงาน
ภาครัฐทั้งหลาย ต้องสามารถที่จะปรับตัวได้ทันต่อกระแสกดดันจากการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมทางด้าน เศรษฐกิจ สังคมและการเมืองภายนอกหน่วยงาน แนวความคิดของยุทธศาสตร์ในการปรับปรุงการจัดการภาครัฐ ได้แก่ (Hambleton et al., 2003, p. 156)
1. ตัวแบบการตลาด (market model) แนวคิดนี้จะมองประชาชนผู้รับบริการ-สาธารณะว่ามีลักษณะเหมือนผู้บริโภค (consumer) ซึ่งมีความไม่พอใจต่อผลิตผล (product) จากผู้เสนอสินค้าและบริการ ซึ่งมีการผูกขาดอยู่เพียงรายเดียว อันได้แก่ หน่วยราชการ ดังนั้น จึงควรสร้างช่องทาง (exit) อื่นที่จะทำให้ประชาชนหรือผู้บริโภคมีทางเลือกที่จะได้รับสินค้าหรือบริการจากผู้ผลิตรายอื่น ๆ ตามกระบวนการของกลไกตลาด โดยการให้เอกชนรับหน้าที่ในการให้บริการสาธารณะ (privatization) แทนหน่วยราชการ
2. ตัวแบบเชิงประชาธิปไตย (democratic model) แนวคิดนี้มุ่งที่จะยังคงไว้ซึ่งการให้บริการสาธารณะโดยหน่วยราชการ แต่แสวงหาการปฏิรูปอย่างสิ้นเชิงต่อวิธีการให้บริการสาธารณะของหน่วยงาน นั่นคือ เปลี่ยนการให้บริการสาธารณะแบบเก่าที่หน่วยราชการจะถือว่าตนรู้ดีที่สุด และจะเป็นผู้ตัดสินใจดำเนินการแต่เพียงลำพัง ไปเป็นการเพิ่มค่านิยมแบบประชาธิปไตยให้มากขึ้นในกระบวนการตัดสินใจดำเนินการ ซึ่งมักจะประกอบด้วยการกระจายอำนาจ (decentralization) ไปถึงระดับชุมชนละแวกบ้าน (neighborhood) ทั้งนี้ แนวคิดแบบประชาธิปไตยนี้ยังเห็นด้วยว่า ในการให้บริการสาธารณะโดยหน่วยงานรัฐจำนวนมากมายที่นับว่าเป็นผลดีหรือประโยชน์ต่อกลุ่มบุคคลหรือต่อประชาชนโดยทั่วไป ซึ่งการจะสามารถปกป้องประโยชน์ของประชาชนได้ดีขึ้นนั้น ก็ด้วยการเพิ่มหรือส่งเสริมการมีส่วนร่วมของประชาชน (participation) และต้องทำให้เกิดกระบวนการตรวจสอบ (accountability) หน่วยงานราชการอย่างจริงจัง
3. หลักการจัดการภาครัฐแนวใหม่ (new public management) ซึ่งเป็นแนวคิด ที่แสดงให้เห็นถึงการตอบสนองในเชิงการจัดการ (managerial response) ที่ต่างจากการตอบสนองในเชิงการเมือง (political response) ต่อปัญหาของการให้บริการสาธารณะของระบบราชการ และแนวคิดนี้มีความต้องการที่จะนำมาแทนที่แนวคิด Market Model และ Democratic Model ซึ่งเห็นว่าบางครั้งไม่มีความแน่นอน และคาดหมายไม่ได้ จึงมีการนำเทคนิคด้านการจัดการได้แก่ การสำรวจตลาด การสำรวจความพึงพอใจของประชาชน กระบวนการร้องเรียน โครงการบริการลูกค้า กลุ่มเป้าหมาย การตั้งศูนย์แจ้งเหตุและร้องทุกข์ ตลอดจนเว็บไซท์ถูกนำมาใช้ในการจัดการของการให้บริการสาธารณะ
ขณะที่ Peters (1996) นำเสนอตัวแบบของการจัดการภาครัฐ 4 ตัวแบบ เพื่อเป็นการปฏิรูประบบบริหารราชการแบบดั้งเดิม ได้แก่
1. ตัวแบบการตลาด (market model) การนำแนวคิดของการจัดสรรทรัพยากร โดยประสิทธิภาพของกลไกตลาดเข้ามาใช้ในการจัดการภาครัฐ ก็เนื่องมาจากความเห็นที่ว่าสังคมจะได้ประโยชน์กว่าเดิมอย่างน้อยก็ในแง่เศรษฐกิจ หากให้กลไกตลาดซึ่งเปิดให้มีการแข่งขันกันระหว่างหน่วยงานทั้งภาครัฐและเอกชน เพื่อทำหน้าที่ให้บริการสาธารณะแก่ประชาชน และจากสมมติฐานที่เห็นว่า การให้บริการสาธารณะเป็นการใช้อำนาจผูกขาด ของหน่วยราชการ ซึ่งก่อให้เกิดการไร้ประสิทธิภาพโดยไม่สามารถจัดทำบริการสาธารณะให้เพียงพอและมีคุณภาพแก่ประชาชนได้ รวมทั้งการนำวิธีการด้านการจัดการ (generic management) ที่ประสบความสำเร็จในภาคเอกชนก็สามารถนำมาปรับใช้กับการจัดการในภาครัฐด้วยเช่นกัน
1.1 โครงสร้างองค์การ หน่วยราชการต่าง ๆ มักจะเป็นองค์การอเนกประสงค์ (multiservice bureau) ซึ่งมีประสิทธิภาพน้อย และสิ้นเปลืองมากกว่าการให้บริการขององค์การที่มีวัตถุประสงค์เดียวและให้บริการสาธารณะด้านเดียว การปฏิรูปหน่วยงานรัฐวิธีนี้ ก็โดยการกระจายอำนาจ (decentralization) ของการกำหนดนโยบายและการปฏิบัติหน้าที่ หน่วยงานรัฐขนาดใหญ่ที่ผูกขาดการให้บริการสาธารณะต่าง ๆ ไว้ให้กับองค์การเอกชนเป็นผู้ให้บริการสาธารณะแทน (privatization)
1.2 การจัดการ จากแนวคิดที่ว่า หากบุคลากรในหน่วยงานภาครัฐจะมี ความคล้ายคลึงกันมากกับบุคลากรที่ทำงานในหน่วยงานภาคเอกชน ฉะนั้น เทคนิคด้านการจัดการ (managerial techniques) ก็ควรจะนำไปใช้ได้ในหน่วยงานภาครัฐเหมือนกัน และการจ่ายค่าจ้างแบบเก่าที่มีแนวคิดว่า บุคคลที่อยู่ในระดับเดียวกันในระบบราชการควรจะได้ค่าจ้างเท่ากัน โดยความแตกต่างของค่าจ้างมักขึ้นอยู่กับความอาวุโสของแต่ละคน ก็จะถูกทดแทนด้วยแนวคิดว่า ค่าจ้างควรสอดคล้องกับกลไกตลาด และผู้ที่มีผลการปฏิบัติงานที่ดีกว่าก็ควรได้รับค่าจ้างที่มากกว่าด้วย มากกว่าจะให้ความสำคัญต่อความแตกต่างในด้านอื่น ส่วนการให้บริการสาธารณะในด้านต่าง ๆ ก็จะอยู่ภายใต้การเข้ามาแข่งขัน เพื่อเป็นผู้ให้บริการจากหน่วยงานภาคเอกชน
1.3 การกำหนดนโยบาย หน่วยงานราชการที่มีการกระจายอำนาจหน้าที่ไปเป็นหน่วยงานย่อย ๆ ซึ่งมีลักษณะเป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur) โดยมีความเป็นอิสระในการตัดสินใจดำเนินการ ซึ่งเป็นผลสืบเนื่องมาจากกลไกตลาด หรือการใช้ดุลพินิจของ ผู้บริหารองค์การ ซึ่งมีความสร้างสรรค์และกล้าเสี่ยงมากขึ้น
1.4 ประโยชน์สาธารณะที่ได้รับจากตัวแบบการตลาด ได้แก่ การให้บริการสาธารณะของหน่วยงานราชการที่มีต้นทุนต่ำกว่าการให้บริการสาธารณะแบบเดิม ซึ่งสิ้นเปลืองงบประมาณและมีประสิทธิภาพน้อย ประชาชนจะมีฐานะเหมือนผู้บริโภค
2. หน่วยราชการแบบยืดหยุ่น (flexible government) เนื่องจากหน่วยงานราชการแบบดั้งเดิมจะเน้นที่ความถาวร (permanence) ทั้งในการจ้างงานตลอดชีพ (lifetime employment) และอายุขององค์การที่ได้จัดตั้งขึ้น ซึ่งความถาวรนั้นทำให้เป็นแหล่งของนโยบายที่ล้าสมัยอย่างยิ่ง และทำให้บุคลากรยึดมั่นต่อองค์การมากกว่าปฏิบัติตามนโยบายต่าง ๆ ที่องค์การกำหนดไว้ การเปลี่ยนแปลงนโยบายขององค์การจึงเป็นไปได้ยาก ซึ่งขัดแย้งกับธรรมชาติของปัญหาการจัดการที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา รวมทั้งก่อปัญหาในเรื่องการประสานงาน (coordination) ระหว่างหน่วยงานที่ต้องร่วมดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของนโยบาย ดังนั้น จึงมีความจำเป็นที่จะต้องมีโครงสร้างแบบยืดหยุ่นเพื่อให้การประสานงานเป็นไปอย่างราบรื่น
2.1 โครงสร้างแนวคิดนี้เห็นว่า ในการดำเนินการในบางนโยบายแทนที่จะใช้หน่วยงานราชการในแบบดั้งเดิม เช่น การจัดตั้งกรม กอง หรือฝ่าย และแผนก แต่พยายามจัดตั้งองค์การที่มีความยืดหยุ่น (flexibility) และสามารถยุบเลิกองค์การดังกล่าวได้เมื่อภารกิจเสร็จสิ้น และความยืดหยุ่นจะทำให้หน่วยงานตอบสนองต่อภาวะการณ์ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว ได้แก่ หน่วยงานขนาดเล็กมีลักษณะเป็นทางการน้อย หรือองค์การกึ่งราชการ (quasi-government organization) ซึ่งในที่สุดจะพัฒนาไปสู่การเป็นองค์การเสมือนจริง (virtual organization)
2.2 การจัดการ ตัวแบบนี้เน้นย้ำการจัดการที่ใช้เป็นการชั่วคราว (temporary) เพื่อที่จะสามารถปรับจำนวนบุคลากรให้สอดคล้องกับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ รวมทั้งทำให้ตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิผล
2.3 การกำหนดนโยบาย ในระบบราชการแบบดั้งเดิม ความถาวรของระบบบุคลากรและนโยบายจะเป็นสิ่งกีดขวางต่อการสร้างสรรค์ที่จะเกิดขึ้นภายในกรอบของนโยบายที่กำหนด ดังนั้น การขจัดความถาวรดังกล่าวออกไป จะทำให้ผู้บริหารสามารถมีบทบาทในการกล้าที่จะปรับเปลี่ยนโยบายได้มากขึ้น (experimental approach) แม้ว่าจะไม่มั่นใจว่าการกำหนดนโยบายใหม่จะเป็นผลดีกว่าเดิมหรือไม่
2.4 ประโยชน์สาธารณะที่ได้รับ จากตัวแบบของหน่วยราชการแบบยืดหยุ่น ได้แก่ การประหยัดต้นทุน ซึ่งเป็นผลประโยชน์ต่อสังคมโดยรวม เนื่องจากการจ้างงานบุคลากรแบบชั่วคราวจะช่วยลดค่าใช้จ่ายของหน่วยงาน และการจัดตั้งองค์การแบบชั่วคราวก็ยังช่วยป้องกันการใช้จ่ายที่สูญเปล่าและโครงการที่ล้าสมัย นอกจากนี้ยังมีประโยชน์อีกประการ ได้แก่ การประสานงาน
3. หน่วยราชการแบบคลายกฎระเบียบ (deregulated government) มาจากแนวคิดว่า หากกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับภายใน ซึ่งเป็นข้อจำกัดภายใน (internal control) ของ การดำเนินการถูกขจัดออกไป หน่วยราชการจะสามารถดำเนินการตามหน้าที่ได้มี ประสิทธิภาพขึ้น และจะสามารถทำสิ่งใหม่ ๆ และสร้างสรรค์ได้มากยิ่งขึ้น รวมทั้งทำให้ผู้บริหารใช้อำนาจการจัดการได้มากยิ่งขึ้นด้วย
3.1 โครงสร้างในตัวแบบคลายกฎระเบียบนี้เห็นว่า โครงสร้างและลำดับชั้นของหน่วยราชการยังเป็นสิ่งที่ยอมรับได้ในบางสถานการณ์ ซึ่งมีความสำคัญน้อยกว่ากฎระเบียบ และขั้นตอนที่ใช้ในการควบคุมองค์การและบุคลากรของหน่วยราชการ
3.2 การจัดการ ตัวแบบคลายกฎระเบียบจะเน้นภาวะผู้นำในเชิงการจัดการ (managerial leadership) ที่จะนำองค์การไปสู่เป้าหมาย ซึ่งคุณสมบัติของผู้บริหารใน ตัวแบบนี้ไม่ใช่เพียงลักษณะของการเป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur) ในตัวแบบการตลาดเท่านั้น แต่จะต้องมีคุณสมบัติแบบผู้นำในแบบประชาธิปไตยด้วย (democratic leader) รวมทั้งจะต้องมีความเป็นผู้นำในเชิงคุณธรรมที่สร้างบรรยากาศของความซื่อสัตย์ มุ่งมั่นต่อการให้บริการสาธารณะ ที่พร้อมจะรับผิดและรับการตรวจสอบได้ (accountability) นอกจากนี้ การคลายกฎระเบียบจะเป็นผลดีโดยตรงต่อบุคลากรในระดับล่างขององค์การด้วยสมมติฐานที่ว่า ถ้าผู้ปฏิบัติงานระดับล่างได้รับความอิสระในการทำงานมากขึ้น ก็จะใช้ความอิสระนั้นเป็นประโยชน์ต่อองค์การและผู้ใช้บริการ
3.3 การกำหนดนโยบาย จะให้ความสำคัญต่อกระบวนการในการตัดสินใจดำเนินการและกฎระเบียบที่นำมาใช้บังคับ โดยเฉพาะการกระจายให้บุคลากรระดับล่างทำหน้าที่ในการตัดสินใจมากขึ้น เพราะเห็นว่าเป็นผู้มีความชำนาญและใกล้ชิดกับ สิ่งแวดล้อมของหน่วยงาน
3.4 ประโยชน์สาธารณะที่ได้รับ เนื่องจากสมมติฐานที่ว่า หน่วยราชการประกอบ ขึ้นด้วยบุคลากรที่อุทิศตนและมีความสามารถที่ต้องการจะปฏิบัติหน้าที่ให้ได้ผลดีเท่าที่จะทำได้ ดังนั้น หากขจัดกลไกควบคุมการทำงานออกไป โดยใช้มาตรการควบคุมภายหลัง (expost facto control) เพียงบางส่วน ก็จะทำให้การปฏิบัติหน้าที่ต่าง ๆ ของหน่วยงานเป็นไปด้วยดี และทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ รวมทั้งให้ผู้ปฏิบัติงานมีลักษณะของความเป็นนักปฏิบัติเชิงรุก (activist)
4. หน่วยราชการแบบมีส่วนร่วมโดยประชาชน (participatory state) โดยมีแนวคิดที่ว่า ระบบราชการไม่สามารถจะมีข้อมูลข่าวสาร (information) ทั้งหมดได้หรือแม้กระทั่งไม่มีข้อมูลข่าวสารที่เหมาะสมสำหรับการกำหนดนโยบายนั้น ๆ ได้ ดังนั้น การตัดสินที่สำคัญที่ปราศจากการเข้ามาเกี่ยวข้องของสาธารณะ จึงมักจะเกิดการผิดพลาดในเชิงนโยบายได้ และไม่มีผู้ที่เกี่ยวข้องฝ่ายใด ไม่ว่าจะเป็นหน่วยราชการหรือหน่วยงานเอกชน จะมีความรู้และข้อมูลข่าวสารทั้งหมดเพียงพอกับการแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนและมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา จึงเป็นความจำเป็นที่จะให้ประชาชนเข้ามาเกี่ยวข้องในการกำหนดประเด็นต่าง ๆ ขณะเดียวกัน ผู้แทนที่มาจากการเลือกตั้งในระบอบประชาธิปไตยประเภทต่าง ๆ ก็ไม่อาจที่จะสะท้อนความต้องการของสาธารณชนได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงพอ ดังนั้น จึงมีความจำเป็นที่จะต้องให้ประชาชนเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในประเด็นทางสังคมต่าง ๆ และแม้กระทั่งในการดำเนินการตามโครงการต่าง ๆ มากขึ้น ถึงแม้ว่าระบบราชการจะยังมีความจำเป็นในบางหน้าที่ก็ตาม
4.1 โครงสร้าง ขององค์การของตัวแบบการมีส่วนร่วมจะค่อนข้างแบน และมีลำดับชั้นระหว่างผู้บริหารสูงสุดกับระดับล่างสุดเพียงจำนวนน้อย
4.2 การจัดการ มีแนวคิดหลักว่า หน่วยงานราชการจะทำหน้าที่ได้ดียิ่งขึ้น หากบุคคลในระดับล่างขององค์การและประชาชนเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจขององค์การโดยตรง แนวคิดนี้จึงเห็นว่า เทคนิคด้านการจัดการที่ตอบสนองต่อการมีส่วนร่วม ได้แก่ การทำงานเป็นทีม และหลักการจัดการคุณภาพโดยรวม (total quality management)

เมืองหรือนครต่าง ๆ จะมีระบบการเมือง (political system) และรูปแบบขององค์การที่ทำหน้าที่บริหารงาน (governmental system) ที่มีลักษณะเฉพาะ ที่มีความแตกต่างและไม่เหมือนกับระบบราชการของรัฐบาลในระดับชาติ (national system) เพราะระบบการบริหารกิจการเมืองจะเป็นผลพวงของระบบเศรษฐกิจและสังคมของประเทศดังกล่าว ฐานะขององค์การบริหารจัดการของเมืองจะเป็นหน่วยงานระดับรอง (sub unit) ของระบบบริหารราชการระดับประเทศและอยู่ภายใต้การควบคุมดูแลโดยตรงของรัฐบาลแห่งชาติ ซึ่งองค์การที่ทำหน้าที่ในการจัดการเมืองเองก็จะมีอำนาจหน้าที่ที่จำกัด บางประเทศได้มีแนวคิดว่าการทำหน้าที่จัดการเมืองก็เพื่อให้มีหน้าที่เพียงเพื่อการให้บริการสาธารณะแก่ประชาชน ซึ่งแสดงให้เห็นว่า ไม่มีระบบการบริหารกิจการเมืองแห่งใดที่จะมีความเป็นอิสระสมบูรณ์อย่างแท้จริงจากสังคมและระบบการเมืองของประเทศที่เมืองนั้น ๆ ตั้งอยู่ได้
อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไปแล้ว ระบบบริหารกิจการเมืองจะมีลักษณะพื้นฐานที่สามารถพิจารณาได้ ดังนี้ (Yates, 1978, pp. 17-41)
1. การจัดการเมืองเป็นระบบของการให้บริการสาธารณะ (service delivery system) การให้บริการสาธารณะถือได้ว่าเป็นงานพื้นฐานที่เป็นหลักของเมืองที่จะต้องมีการให้บริการแก่ประชาชนในด้านต่าง ๆ ทุก ๆ วัน (daily) ประชาชนเป็นผู้ได้รับผลของการให้บริการโดยตรง (directly) จากเมือง และการให้บริการสาธารณะต่าง ๆ ก็จะดำเนินการในพื้นที่ของท้องถิ่นใดท้องถิ่นหนึ่ง (locality specific) ตัวอย่างที่เห็นได้จากการเก็บขนขยะจากพื้นที่ในถนน ตรอก ซอยใด ตรอก ซอยหนึ่ง หรือการอนุญาตให้บุคคลใดบุคคลหนึ่งปลูกสร้างอาคาร ซึ่งเป็นการให้บริการในทุก ๆ วัน และเป็นลักษณะของการให้บริการที่ประชาชนสามารถรับทราบได้ทันทีว่า การให้บริการของเมืองได้ดำเนินการ ให้แล้วหรือไม่ มีประสิทธิภาพเพียงใด เช่น สัญญาณไฟจราจรที่เสียมีการซ่อมแซมหรือไม่ ฝาท่อระบายน้ำที่หายไปมีการนำแผ่นใหม่มาปิดแทนแล้วหรือไม่ ซึ่งการให้บริการสาธารณะของเมืองจะเป็นสิ่งที่ประชาชนจับต้องได้ (tangible) และมองเห็นได้ (visible)
2. ความสัมพันธ์ของการให้บริการสาธารณะมีความเป็นส่วนตัวสูง (personal) เนื่องจากการให้บริการสาธารณะของเมืองมีองค์ประกอบจากความสัมพันธ์ระหว่างเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติ (street-level) กับประชาชน ซึ่งนอกจากจะเป็นการให้บริการต่อประชาชน โดยตรง (direct) แล้ว ยังมีลักษณะของความเป็นส่วนตัว (personal) กล่าวคือ การให้บริการสาธารณะจะมีปัจจัยสำคัญที่ขึ้นอยู่กับทัศนคติ ค่านิยม และพฤติกรรมของทั้ง 2 ฝ่าย คือ เจ้าหน้าที่ผู้ให้บริการและประชาชนผู้รับบริการ เปรียบเทียบกับการปฏิบัติราชการของหน่วยราชการบางหน่วยที่มักจะเป็นการกำหนดนโยบายและไม่ได้ให้บริการโดยตรงต่อประชาชน ดังนั้น การให้บริการสาธารณะ ดังเช่นในกรณีของครูในโรงเรียนที่ทำหน้าที่สอนนักเรียน แพทย์ได้ให้การรักษาพยาบาลต่อคนไข้ หรือเจ้าหน้าที่อนามัยได้ให้ความรู้ด้านสุขอนามัยต่อประชาชนในสลัม เป็นต้น ซึ่งจะเห็นว่าเป็นการให้บริการหรือปฏิบัติ-หน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่มีความเป็นการเฉพาะตัวของประชาชนผู้ที่กำลังได้รับการบริการ หรือเป็นการเข้าไปดำเนินการในเรื่องที่เป็นส่วนตัวของประชาชนคน ๆ หนึ่ง เช่น ครอบครัว ที่อยู่อาศัย ห้องเรียน หรือตรอก ซอย
3. ลักษณะของการบริการที่แบ่งแยกได้ (divisibility of services) การให้บริการที่เมืองจัดให้แก่ประชาชน ซึ่งมีลักษณะของการสร้างความสัมพันธ์แบบส่วนตัว (personal) และเป็นการให้บริการที่มีลักษณะเฉพาะในแต่ละพื้นที่ (locality specific) จึงทำให้งานให้บริการในแต่ละด้านดังกล่าว สามารถแบ่งหรือแยกส่วนให้ตรงตามความต้องการ (demands) ของประชาชนในแต่ละพื้นที่ ถนน ตรอก หรือซอยได้ โดยวิธีการให้บริการดังกล่าวก็มีความแตกต่างกันโดยธรรมชาติอีกด้วย ซึ่งการให้บริการของเมืองเมื่อเปรียบเทียบกับภารกิจของรัฐบาล เช่น การป้องกันประเทศ หรือการกำหนดนโยบายเศรษฐกิจระดับมหภาค จะเห็นได้ว่า งานบริการของเมืองมีแนวโน้มที่จะแบ่งแยกได้ง่าย ทั้งในแง่ของปริมาณ (quantitative) และคุณภาพ (qualitative) ตัวอย่างเช่น การเข้าดำเนินการแก้ไขปัญหาขยะตกค้างหลังจากได้รับการร้องเรียนจากผู้ร้องในชุมชนใดชุมชนหนึ่ง ซึ่งต้องมีการดำเนินการบางอย่างเป็นการเฉพาะแก่ผู้ร้องรายนี้ เช่น อาจเพิ่มเที่ยวของรถขยะที่เข้าไปเก็บขน แต่สำหรับผู้ร้องในรายอื่น ๆ การดำเนินการอาจมีการลดหรือเพิ่มเที่ยวรถสำหรับการเก็บขนซึ่งแตกต่างไปจากรายข้างต้นก็เป็นได้ เป็นต้น
4. ความต้องการของประชาชนที่หลากหลาย (variation in need) โดยปกติประชาชน ที่อาศัยอยู่ในเมืองใดเมืองหนึ่งจะมีความต้องการหลากหลายอย่างมากมายจนเกิดเป็น ข้อเรียกร้องต่าง ๆ ต่อการให้บริการของเมืองนั้น ๆ และในความเป็นจริง ข้อเรียกร้องของประชาชนก็จะมีความแตกต่างและหลากหลายจากบุคคลหนึ่งไปอีกบุคคลหนึ่ง จากตรอก ซอยหนึ่งไปอีกตรอก ซอยหนึ่ง จากชุมชนหนึ่งไปอีกชุมชนหนึ่งซึ่งอาจ ไม่เหมือนกัน นอกจากนี้ ข้อเรียกร้องดังกล่าวยังแปรเปลี่ยนได้ไปตามลักษณะของเพศ อายุ ครอบครัว และฐานะทางเศรษฐกิจของประชาชนอีกด้วย ดังนั้น ประชาชนในชุมชนหนึ่งอาจพอใจต่อการทำบัตรประชาชนที่รวดเร็ว แต่กลับไม่พอใจต่อการเก็บขยะของเมืองก็เป็นได้
ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ สังคม และกายภาพของพื้นที่ก็ยังมีส่วนกำหนดข้อเรียกร้องของประชาชนด้วยเช่นกัน หากพิจารณาปัจจัยเหล่านี้ในเชิงปริมาณ (quantitative) ก็จะพบว่า พื้นที่ที่มีความหนาแน่นของประชากรสูงและอาคารบ้านเรือนมีสภาพแออัด เช่น ในชุมชนแออัด ประชาชนก็จะมีความต้องการและเรียกร้องให้มีการดำเนินการป้องกันอัคคีภัยมากกว่าพื้นที่อื่น ๆ ที่มีประชากรและบ้านเรือนแออัดน้อยกว่า ขณะเดียวกันหากพิจารณาในเชิงคุณภาพ (qualitative) เช่น พื้นที่ใดที่ประชากรส่วนใหญ่มีฐานะทางเศรษฐกิจค่อนข้างต่ำก็จะมี ผลกระทบต่อการให้บริการด้านสาธารณสุข ซึ่งอาจมีการเข้ารับการรักษาพยาบาลหรือมีปัญหาเรื่องสุขอนามัยมากกว่าพื้นที่ที่ประชาชนมีฐานะทางเศรษฐกิจสูง ซึ่งจะมีปัญหาดังกล่าวต่ำกว่า
ความแตกต่างของความต้องการและข้อเรียกร้องของประชาชนแสดงให้เห็นว่า ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการของเมืองส่วนใหญ่จะมีผลกระทบต่อประชาชนหรือพื้นที่ในวงจำกัดมากกว่าที่จะส่งผลต่อสาธารณะในวงกว้าง ซึ่งการแก้ไขปัญหาดังกล่าวจึงมีลักษณะของการเฉพาะเจาะจงและมีลักษณะเป็นคราว ๆ ไปในแต่ละปัญหา และการแก้ไขปัญหาแต่ละคราวนั้นก็มักจะไม่มีความเกี่ยวเนื่องกันอีกด้วย นั่นคือ การแก้ไขปัญหาสัญญาณไฟจราจรที่ชำรุด การซ่อมแซมถนน การปลูกต้นไม้ทำสวนหย่อม หรืออู่ซ่อมรถทำเสียงดังในเวลากลางคืน จึงเป็นปัญหาของเมืองที่กระทบและสร้างความเดือดร้อนต่อประชาชนบางคนบางกลุ่มมากกว่าประชาชนทั้งกรุงเทพมหานคร เทียบกับการกำหนดนโยบายของรัฐบาล เช่น นโยบายความมั่นคงของประเทศก็จะมีผลต่อประชาชนทั้งประเทศและส่งผลในระยะยาว
5. การจัดตั้งกลุ่มหรือองค์การทางการเมือง (urban political organization) เนื่องจากประชาชนต่างก็มีผลประโยชน์ที่หลากหลาย แตกต่างกันมีลักษณะเป็นกลุ่มย่อย ๆ (fragmented) มากมายกระจัดกระจายไปในแต่ละชุมชนหรือในพื้นที่ของเมือง จึงมีกลุ่มหรือองค์การต่าง ๆ เกิดขึ้นมากมายเพื่อทำหน้าที่ปกป้องหรือพิทักษ์ผลประโยชน์ของตนหรือกลุ่มหรือชุมชนของตน สำหรับในพื้นที่ต่าง ๆ เราอาจจะพบชมรมหรือกลุ่มต่าง ๆ เช่น กลุ่มของผู้สูงอายุที่เป็นการรวมกลุ่มของผู้สูงอายุเพื่อทำกิจกรรมต่าง ๆ ชมรมอาสาสมัครป้องกันภัยฝ่ายพลเรือน กลุ่มสหกรณ์ออมทรัพย์ แม้กระทั่งการรวมกลุ่มของวัยรุ่นเพื่อแข่งขันกีฬาตามสนามหรือสวนสาธารณะต่าง ๆ และอื่น ๆ อีกมากมาย รวมไปถึงกลุ่มอาชีพต่าง ๆ ด้วย กลุ่มต่าง ๆ เหล่านี้ อาจมีอายุไม่เท่ากัน บางกลุ่มบางชมรมอาจมีอายุสั้น บางกลุ่มหรือชมรมอาจมีอายุเป็นเดือนหรือเป็นปี บางครั้งจึง พบว่า เป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก หากต้องการจะค้นหากลุ่มหรือชมรมที่ถือได้ว่าเป็นปากเป็นเสียงของพื้นที่นั้น ๆ เนื่องจากการมีจำนวนของกลุ่มหรือชมรมที่มากและมีวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน แต่ที่มีลักษณะคล้ายคลึงกัน ก็คือ ทุกกลุ่มหรือชมรมต่างพร้อมที่จะยื่นข้อเรียกร้องและความต้องการต่าง ๆ ของตนต่อ ผู้บริหารของเมืองเพื่อให้ได้รับประโยชน์หรือการแก้ไขเยียวยาปัญหาของตนอยู่เสมอ
6. ผู้แทนทางการเมือง (political representation) ได้แก่ ที่บรรดาผู้แทนในระดับต่าง ๆ ที่อยู่ในพื้นที่เมืองจะมีลักษณะที่ทับซ้อนกันและเป็นส่วน ๆ (fragment) ดังจะเห็นได้จากภายในพื้นที่ของกรุงเทพมหานครจะมีการเลือกตั้งในหลายระดับ ได้แก่ การเลือกตั้งสมาชิกวุฒิสภา สมาชิกสภาผู้แทนราษฎร สมาชิกสภากรุงเทพมหานคร ผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร และสมาชิกสภาเขต บรรดาผู้แทนทางการเมืองเหล่านี้ต่างก็มีพื้นที่ทางการเมืองทับซ้อนกันในแต่ละเขตหรือทั่วพื้นที่ของกรุงเทพมหานคร แต่การที่ในแต่ละชุมชนหรือพื้นที่ของเมืองต่างมีความแตกต่างแยกย่อยกันมากมายในเรื่องของปัญหาความเดือดร้อน และผลประโยชน์ที่ค่อนข้างมากดังได้กล่าวมาข้างต้น จึงเป็นการยากสำหรับผู้แทนต่าง ๆ เหล่านี้ที่จะสามารถกล่าวถึงนโยบายเพื่อประโยชน์ของพื้นที่ที่เป็นเขตเลือกตั้งของตนในเชิงที่ครอบคลุมและสอดคล้องกัน ดังนั้น จึงอาจกล่าวได้ว่า การเมืองของเมือง (urban politics) เป็นเรื่องที่มีประเด็นหลักไปสู่ประชาชนที่ต้องการจะได้รับการให้บริการสาธารณะจากเมืองอย่างมีประสิทธิภาพหรือต้องการการสนองตอบจากผู้บริหารเมืองอย่างทันใจ โดยทุก ๆ ชุมชนแถบละแวกบ้าน (neighborhood) ต่างก็มีข้อเรียกร้องและผลประโยชน์ที่หลากหลายเท่า ๆ กัน
7. ลักษณะของการเมืองเชิงระบบราชการ (bureaucratic politics) เนื่องจากระบบราชการของเมืองเป็นเรื่องของการให้บริการ (service delivery) ต่อประชาชนและเป็นการเน้นที่ลักษณะการมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดของเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติ (street-level bureaucrats) กับประชาชนผู้รับบริการ ดังนั้น กลุ่มต่าง ๆ ในแต่ละชุมชนหรือแต่ละพื้นที่ จึงให้ความสนใจต่อการดำเนินงานของผู้บริหารเมืองที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการต่าง ๆ ต่างจากการที่ประชาชนสนใจต่อการผ่านร่างกฎหมายต่าง ๆ ของสภาผู้แทนราษฎร หรือวุฒิสภาในระดับประเทศหรือการกำหนดนโยบายใด ๆ ของรัฐบาล จึงเห็นได้ว่า กระแสกดดันจากประชาชนหรือกลุ่มต่าง ๆ ของประชาชนมักจะพุ่งไปที่ผู้บริหารเมืองและบรรดาเจ้าหน้าที่ในรูปแบบการเรียกร้องหรือร้องทุกข์ในเรื่องต่าง ๆ มากมายเป็นประจำวัน
8. บทบาทของเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติ (street-level bureaucrats) โดยที่การแบ่งออกเป็นส่วนย่อย ๆ (fragmentation) ของหน่วยงานต่าง ๆ ของเมืองเป็นผลมาจากการเกิดขึ้นของส่วนย่อย ๆ (fragmentation) มากมายของการให้บริการของเมืองที่ปรากฏให้เห็นในโครงสร้างตามลำดับชั้น (hierarchy) และเนื่องจากลักษณะของการให้บริการเป็นผลจากการมีปฏิสัมพันธ์กันโดยตรง (direct) และมีความเป็นส่วนตัวสูง (personal) ระหว่างเจ้าหน้าที่ผู้ปฎิบัติกับประชาชนผู้รับบริการ ดังนั้นในจุดที่ทั้ง 2 ฝ่าย กำลังมี ปฏิสัมพันธ์กันอยู่นั้น เจ้าหน้าที่จะมีความเป็นอิสระและมีดุลพินิจที่ค่อนข้างกว้างขวางในการตัดสินใจ แม้ว่าจะมีกฎระเบียบหรือแนวทางวางไว้เป็นกรอบให้ยึดถือก็ตาม ตัวอย่างเช่น พนักงานเก็บขนขยะประจำรถขยะที่กำลังทำหน้าที่เก็บขยะจากบ้านแต่ละหลัง หรือครูที่กำลังตอบสนองต่อลูกศิษย์แต่ละคน ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความยากลำบากของการควบคุมการปฏิบัติงานของส่วนกลางที่มีต่อเจ้าหน้าที่ในจุดที่กำลังปฏิบัติงานอยู่ ลักษณะเช่นนี้ ทำให้การให้บริการในแต่ละวัน จะเกิดขึ้นจากการมีปฏิสัมพันธ์อย่างเป็นอิสระของเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติกับประชาชน เป็นจำนวนมากมายและหลากหลาย กระจายเป็นจุด ๆ อยู่ทั่วไป ในพื้นที่ของกรุงเทพมหานคร
9. การกำหนดนโยบาย (policy making) เพื่อการบริหารเมืองมีลักษณะของการแบ่งแยกออกเป็นส่วน ๆ เนื่องจากผู้กำหนดนโยบายประกอบด้วยหน่วยงานต่าง ๆ ของรัฐบาล และผู้บริหารของเมือง ซึ่งต่างก็มีอำนาจหน้าที่ที่เป็นของตนเองและมีลำดับชั้น (level) ที่ต่างกัน จึงทำให้นโยบายของแต่ละหน่วยงานซึ่งส่งผลโดยตรงต่อประชาชนในระดับพื้นที่หรือชุมชนมีลักษณะของการกระจัดกระจายไปคนละทิศละทาง และบ่อยครั้งจะเกิดความซ้ำซ้อนหรือขัดแย้งกัน
10. บทบาทของผู้บริหารเมือง (the role of the mayor) เป็นลักษณะทางธรรมชาติ ที่ผู้บริหารเมืองจะมีความใกล้ชิดกับประชาชนผู้มีสิทธิเลือกตั้งในพื้นที่ของตน อย่างเห็นได้ชัดมากกว่าผู้บริหารในระดับรัฐบาล (national government) มีกับประชาชนและผู้บริหารเมืองจะมีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับรายละเอียดต่าง ๆ ของการให้บริการสาธารณะในแต่ละวัน รวมทั้งผู้บริหารเมืองจะถูกมองว่า ต้องเป็นผู้รับผิดชอบโดยตรง (responsible and accountable) ต่อปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติหน้าที่ระหว่างการให้บริการสาธารณะ ด้วยเหตุผลดังกล่าว ทำให้ผู้บริหารเมืองกลายเป็นนักการเมืองที่ประชาชนสามารถมองเห็นได้เด่นชัดกว่านักการเมืองในระดับอื่น ๆ จึงสามารถเข้าพูดคุยหรือเสนอข้อเรียกร้องและความต้องการได้ง่ายกว่า

ในพื้นที่ของเมืองและมหานครต่าง ๆ ได้ครอบคลุมเอาเขตอำนาจหน้าที่ (jurisdiction) ของหน่วยงานต่าง ๆ ซึ่งมีเป็นจำนวนมากและมีอยู่เป็นชั้น ๆ ทับซ้อนกัน ซึ่งเขตอำนาจหน้าที่ที่มีลักษณะเป็นส่วน ๆ (fragmented) มากมายดังกล่าว จะส่งผลกระทบต่อนโยบายการพัฒนาและการบริหารงานของหน่วยงานบริหารภาครัฐให้มีความยากลำบากยิ่งขึ้น ผลที่ตามมา คือ ประเด็นปัญหาที่อาจเป็นอำนาจหน้าที่ของขอบเขตอำนาจ (jurisdiction) หนึ่ง อาจมีผลเกี่ยวข้องกับขอบเขตอำนาจ (jurisdiction) อื่น ๆ อีกมาก ทำให้เกิดความร่วมมือระหว่างเขตอำนาจต่าง ๆ ขึ้น (interjurisdictional cooperation) ซึ่งบางครั้งอาจเกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการและเป็นการแสดงให้เห็นถึงความพยายามในการตอบสนองเชิงนโยบาย (policy responsiveness) ดังนั้น จึงมีการเกิดขึ้นของรูปแบบใหม่ ๆ ของการเป็นหุ้นส่วน (partnership) และสมาคม ของผู้บริหารงานของเมือง ทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ และส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ในพื้นที่เมืองและเขตชานเมือง ลักษณะต่าง ๆ เหล่านี้ คือ การเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ (paradigmatic shift) จากการยึดติดกับแนวคิดด้านโครงสร้าง (structure) ของหน่วยงานภาครัฐที่เคยปฏิบัติกันมา มาเป็นการพิจารณาที่เกี่ยวกับงานในหน้าที่และระบบการบริหารกิจการเมือง governance (Meek, Schildt, & Witt, 2002, pp. 145-146)
Peters and Savoie (1995, pp. 3-19) เสนอแนวคิดเกี่ยวกับที่มาของระบบการบริหารกิจการบ้านเมือง ได้แก่ การกำกับ (steering) ซึ่งเกี่ยวข้องกับสมรรถนะของสถาบันต่าง ๆ ที่มนุษย์จัดตั้งขึ้นในการควบคุมสังคมและเศรษฐกิจนั้น ๆ รวมไปถึงกลไกต่าง ๆ (means) ในการตอบสนองต่อความต้องการของประชาชนไม่ว่าในฐานะของเอกชน หรือสาธารณะชนทั่วไป ดังนั้น ผู้ที่ทำหน้าที่ในการบริหารจึงต้องเผชิญกับการตัดสินใจที่ยากลำบาก ที่ปัญหาสังคม (social problems) บางปัญหาอาจกลายเป็นปัญหาสาธารณะ (public problems) ซึ่งจะกลายเป็นภาระที่ใครคนหนึ่งคนใดจะต้องเป็นผู้ตัดสินใจดำเนินการ (individual decisions) หรือปล่อยให้เป็นการดำเนินการโดยสถาบันอื่น โดยเฉพาะกลไกตลาด (market)
ระบบการบริหารกิจการบ้านเมือง (governance) จะยิ่งประสบความยากลำบากอย่างยิ่ง หากรัฐบาลใช้วิธีการบริหารหรือการจัดการที่มีลักษณะเหมือนกัน (homogeneous) หรือเป็นรูปแบบเดียวตายตัวเท่านั้นเพื่อใช้บริการทั่ว ๆ ไป ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว ระบบราชการของรัฐมีลักษณะและแบ่งออกได้เป็น ดังนี้ (Peters & Savoie, 1995, pp. 3-19)
1. รัฐบาลมีการแบ่งออกเป็นหลายระดับ (levels) เช่น การเป็นหน่วยงานระดับ รัฐบาลกลาง ส่วนภูมิภาค และส่วนท้องถิ่น
2. ในแต่ละระดับมีหน่วยงานในการกำหนดนโยบายหลายหน่วยงาน
3. รัฐบาลมีการแบ่งนโยบายออกเป็นส่วน ๆ (policy areas) ซึ่งต่างก็พยายามแข่งขันเพื่อเรียกร้องความสนใจจากผู้ที่มีอำนาจตัดสินใจเพื่อการได้มาซึ่งทรัพยากรในการบริหาร-จัดการ
ดังนั้น ในการทำการตัดสินใจเพื่อการบริหารและการจัดการต่าง ๆ ในระบอบ-ประชาธิปไตย จึงมักเกี่ยวข้องกับการพยายามหาจุดสมดุลระหว่างความคิดเห็นที่แข่งขันกันกับการเข้ามามีส่วนร่วมของประชาชนในรูปแบบต่าง ๆ โดยการบริหารงานต่าง ๆ จะต้องดำเนินการโดยเปิดเผยต่อสาธารณะและต่อผู้ที่เกี่ยวข้อง
Frederickson (1997, pp. 83-87) ให้ความหมายของระบบการบริหารกิจการบ้านเมือง (governance) ไว้ว่า หมายถึง
1. รูปแบบและประเภทขององค์การและสถาบันที่หลากหลาย ซึ่งเชื่อมโยงเข้าด้วยกันและมีภารกิจเกี่ยวข้องกับกิจการสาธารณะ เช่น องค์การของรัฐ องค์การไม่แสวงหากำไร (nonprofit) หรือองค์การภาคเอกชน ซึ่งมีปฏิสัมพันธ์กันโดยระบบหรือเครือข่ายของหลายองค์การด้วยกัน
2. ลักษณะของการเป็นระบบที่มีการจับตัวกันอย่างหลวม ๆ (loosely coupled system) ซึ่งเป็นสิ่งตรงข้ามกับการรวมศูนย์อำนาจ (centralization) และการมีลำดับชั้น (hierarchy) ดังนั้น จึงเป็นองค์การที่มีการมอบหมายงาน (delegation) และการกระจายอำนาจ (decentralization) ประกอบด้วยการแยกย่อยออกไประหว่างองค์การส่วนย่อยกับองค์การอื่น ในความหมายนี้จึงรวมถึงเครือข่าย (net work) ของผู้มีส่วนได้เสีย (stakeholders) ต่าง ๆ ทำให้การกำหนดนโยบายและการนำนโยบายไปปฏิบัติจึงเป็นสิ่งที่สลับซับซ้อน (complexity) อย่างยิ่ง
3. ภารกิจของผู้นำหรือผู้กำหนดนโยบายจะค่อนข้างมีอิสระ มีความเป็นการเมืองสูง กล้าเสี่ยงมากขึ้น มีความสร้างสรรค์ และกระจายอำนาจออกไป โดยมีความเป็นทางการน้อยลง ลดลำดับชั้นและคลายกฎระเบียบ และเพื่อบรรลุเป้าหมายที่เป็นสาธารณะประโยชน์ ทำให้ต้องปฏิบัติหน้าที่ท่ามกลางเครือข่ายขององค์การต่าง ๆ ทั้งในระดับแนวนอน (horizontal) และในระดับแนวตั้ง (vertical) แทนที่จะทำงานตามปกติของแต่ละวันในองค์การเดียว
4. ความหมายของระบบการบริหารกิจการบ้านเมือง (governance) บ่งบอกถึงความสำคัญ (importance) ความชอบธรรม (legitimacy) และเป็นส่วนที่ส่งผลในทางบวกและความสง่างามต่อความสำเร็จในการบรรลุวัตถุประสงค์ของประโยชน์สาธารณะ ซึ่งในขณะที่การบริหารภาครัฐในแนวดั้งเดิมหมายถึงสิ่งที่มากด้วยลำดับชั้น เชื่องช้า และไร้ซึ่งจินตนาการ แต่ระบบการบริหารกิจการบ้านเมือง หมายถึง การสร้างสรรค์และการตอบสนอง
Bidhya Bowornwathana (2006, pp. 667-679) เสนอแนวคิด “The Four Pillars” ภายใต้กระบวนทัศน์ของ “New Democratic Governance” เพื่อปฏิรูประบบราชการในยุคใหม่ ดังนี้
1. ระบบราชการที่เล็กลงและทำเองน้อยลง (a smaller government that does less) ซึ่งเป็นเรื่องปกติที่จะให้มีการปฏิรูประบบโดยกำหนดนโยบายต่าง ๆ เช่น การลดทอน-งบประมาณ การลดอัตรากำลัง การโอนกิจการให้เอกชนดำเนินการ การทำสัญญาจ้างเอกชนดำเนินการแทน รวมทั้งคลายกฎระเบียบ เนื่องจากระบบราชการมีขนาดใหญ่เกินไป และสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายเกินจำเป็น แต่กลับมีผลการปฏิบัติงานต่ำกว่าที่คาดหวังไว้ ในขณะที่ภาคเอกชนจะทำหน้าที่บางอย่างได้ดีกว่า เนื่องจากต้องทำการแข่งขันตามกลไกตลาด และกระแสโลกาภิวัตน์ได้เปลี่ยนแปลงระบบเศรษฐกิจของโลก ทำให้ภาคเอกชนเป็นผู้นำในการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ ทำให้ระบบราชการเปลี่ยนบทบาทจาก “ผู้สั่งการและผู้รับใช้” ของประชาชนไปเป็น “หุ้นส่วนและกรรมการ” ที่จะคอยส่งเสริม ช่วยเหลือ และอำนวยความสะดวกให้แก่ภาคเอกชน
2. ระบบราชการที่มีวิสัยทัศน์ระดับโลกและยืดหยุ่น (a government with a global vision and flexibility) หลักการนี้ จะเป็นการปรับความคิดใหม่ต่อแนวทางว่าระบบราชการควรจะปฏิบัติอย่างไร เนื่องจากกระแสโลกาภิวัตน์ได้นำพาให้สิ่งแวดล้อมของระบบราชการไปไกลกว่าพรมแดนของประเทศตน และทำให้ระบบราชการขึ้นอยู่กับปัจจัยสิ่งแวดล้อมระดับโลกมากขึ้น ดังนั้น ข้าราชการจึงต้องตระหนักถึงระบบเศรษฐกิจโลกที่กำลังทำให้โลกปราศจากพรมแดนของแต่ละประเทศ การมีกฎและระเบียบใหม่ ๆ เกี่ยวกับการค้าโลกและการเข้าร่วมประชุมระดับนานาชาติอย่างกระตือรือล้น เช่นเดียวกับการใช้ประโยชน์จากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทำให้ประชาชนสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ทันที และเริ่มรับรู้ถึงสิ่งใดที่ผิดหรือถูกร่วมกัน รวมไปถึงการแพร่กระจายของค่านิยมในระบอบประชาธิปไตยไปทั่วโลก ก็จะเป็นปัจจัยกระตุ้นให้ระบบราชการต้องมีความยืดหยุ่นมากขึ้น โดยไม่อาจใช้ระบบราชการที่มากด้วยลำดับชั้นในแบบองค์การในระบบราชการแบบดั้งเดิมได้อีกต่อไป
3. ระบบราชการที่น่าเชื่อถือและตรวจสอบได้ (accountable government) เนื่องจากระบบราชการที่มีความน่าเชื่อถือและมีการตรวจสอบตามลำดับชั้นภายในองค์การของตนจะไม่เพียงพออีกต่อไป แต่จะต้องมีความน่าเชื่อถือและสามารถถูกตรวจสอบได้จากบุคคลภายนอกองค์การที่สังกัดอยู่ เนื่องจากการพัฒนาทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศทำให้ประชาชนจะเริ่มเรียนรู้ต่อปัจจัยของคุณภาพชีวิตและมาตรฐานการดำเนินชีวิตต่าง ๆ ซึ่งจะเพิ่มกระแสกดดันที่จะเรียกร้องต่อระบบราชการมากยิ่งขึ้น เพื่อให้มีการปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น ดังนั้น ความต้องการที่จะให้ระบบราชการสามารถถูกตรวจสอบได้ก็จะยิ่งเพิ่มมากขึ้นเช่นกัน
4. ระบบราชการที่มีความเป็นธรรม (a government that is fair) หมายถึง ระบบราชการที่ต้องคำนึงถึงผู้ได้รับประโยชน์จากการปฏิรูปราชการ ซึ่งมีความเป็นธรรม (fairness) อยู่ 4 ประเภท คือ
ประเภทแรก ได้แก่ ความเป็นธรรมที่เป็นสากล (global fairness) ที่รัฐบาลได้รับค่านิยมมา เช่น การพัฒนาอย่างยั่งยืน สิทธิมนุษยชน การพิทักษ์สิ่งแวดล้อม
ประการที่สอง ความเป็นธรรมตามรัฐธรรมนูญ (constitutional fairness) ซึ่งการปฏิรูประบบราชการยึดถือตามที่บัญญัติไว้ในรัฐธรรมนูญ
ประการที่สาม ความเป็นธรรมตามรัฐบาล (government fairness) หมายถึง การปฏิรูประบบราชการเป็นไปตามนโยบายของรัฐ
ประการที่สี่ ความเป็นธรรมของเอกชน (individual fairness) เกิดขึ้นเมื่อประชาชนเล็งเห็นว่า การปฏิรูประบบราชการโดยมาตรการที่ดำเนินการอยู่เป็นธรรมกับทุกคน
Irazábal (2005, p. 39) เห็นว่า ระบบการบริหารกิจการบ้านเมือง (governance) หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างประชาสังคม (civil society) กับรัฐ (state) และระหว่างผู้ปกครอง (ruler) กับผู้ถูกปกครอง (ruled) และระหว่างรัฐบาล (government) และผู้อยู่ใต้อำนาจ (governed) โดยมีปัจจัยของความน่าเชื่อถือ (creditability) และความชอบธรรม (legitimacy) ของสถาบันทางด้านการปกครอง และของชุมชน (community) รวมไปถึงของบรรดาผู้บริหารทางการเมืองและผู้นำต่าง ๆ
UNESCO (2000) ให้ความหมายของระบบการบริหารกิจการของเมือง (urban-governance) ไว้ว่า หมายถึง กระบวนการ (processes) ต่าง ๆ ที่ทำการกำกับและครอบคลุมถึงการเชื่อมโยงที่มีอยู่อย่างมากมายหลากหลายของหน่วยงานบริหารท้องถิ่น (local authorities) และบรรดาบุคคลหรือกลุ่มบุคคลผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่าง ๆ (stakeholders) รวมทั้งประชาชนพลเมือง (citizens) ของเมือง ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์ในแนวจากล่างสู่บน (bottom-up) และแนวจากบนลงล่าง (top-down) ที่จะเป็นการกระตุ้นและส่งเสริมให้เกิดการมีส่วนร่วมของชุมชน (communities) มีการเจรจาอย่างเปิดเผยระหว่างผู้เกี่ยวข้อง มีการดำเนินงานที่โปร่งใส และการกำหนดนโยบายการจัดการเมืองที่มีลักษณะเป็นนวัตกรรม
Kaufmann et al. (2006, pp. 31-32) ได้อธิบายความหมายของ ระบบการบริหารกิจการของเมือง (urban governance)โดยแสดงให้เห็นตัวชี้วัดถึงลักษณะต่าง ๆ ดังนี้
1. Accountability หมายถึง การจัดการด้านการเงินการคลังของเมืองที่แสดงให้เห็นถึงการใช้จ่ายเงินและเป็นประโยชน์ต่อประชาชนโดยอยู่ภายในกรอบของกฎหมายและอยู่ภายใต้นโยบายการบริหารที่กำหนดไว้
2. Responsiveness หมายถึง ความสามารถของหน่วยงานที่ได้รับการมอบหมายอำนาจในการที่จะตอบสนองต่อความต้องการของประชาชน
3. Citizen Participation หมายถึง การมีส่วนร่วมของประชาชน ซึ่งจะทำให้การตอบสนองของหน่วยงานเป็นไปตามวัตถุประสงค์ รวดเร็วทันการณ์
4. Management Innovation หมายถึง ระดับของความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ เพื่อให้ได้ผลการปฏิบัติงานที่เพิ่มขึ้น ได้แก่ วิธีการเข้าเป็นหุ้นส่วนระหว่างภาครัฐกับภาคเอกชน (public-private partnership) ที่ภาคเอกชนมีส่วนในการทำให้เกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานของหน่วยราชการท้องถิ่น โดยให้มีมาตรการสร้างแรงจูงใจต่าง ๆ เป็นการส่งเสริมให้ภาคเอกชนเข้ามามีส่วนร่วมใน การพัฒนาเมือง รวมทั้งการจัดตั้ง เครือข่าย (networking) ของเมืองกับเมืองอื่น ๆ หรือกับหน่วยงานภาคเอกชน หรือสมาคมวิชาชีพต่าง ๆ ในระดับภูมิภาคหรือระหว่างประเทศ
Hambleton et al., (2003, pp. 150-151) อธิบายว่า ระบบการบริหารกิจการบ้านเมือง (governance) หมายความถึง การตัดสินใจเพื่อการบริหารและการจัดการของหน่วยงานภาครัฐภายในขอบเขตของกฎหมาย และอำนาจหน้าที่ที่กำหนดไว้ ตลอดจนการบริหารทรัพยากรสาธารณะด้วยความรับผิดชอบที่สุจริต และพร้อมรับการตรวจสอบ และรวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องในการมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน การเจรจาต่อรอง การประสานงานร่วมมือระหว่างหน่วยงานภาครัฐ ภาคเอกชน และองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร เพื่อการบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ดังนั้น ระบบการบริหารกิจการของท้องถิ่น (local governance) จึงหมายถึง กระบวนการและโครงสร้างต่าง ๆ ที่หลากหลายของหน่วยงานภาครัฐ ภาคเอกชน และองค์กรอิสระที่มีอยู่ในระดับท้องถิ่นนั้น ๆ ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการกระจายหน้าที่และความรับผิดชอบการให้บริการสาธารณะที่มีอยู่ในแต่ละภาคส่วน (sector) และแต่ละระดับที่แตกต่างกัน กล่าวได้อีกอย่างหนึ่งว่า เป็นกระบวนการที่เปลี่ยนแปลงการเป็นผู้รับผิดชอบจากรัฐไปให้แก่ภาคเอกชน และภาคประชาสังคม ทั้งนี้ องค์การบริหารงานท้องถิ่นจะไม่ได้เป็นเพียงผู้มีหน้าที่รับผิดชอบในการให้บริการสาธารณะเท่านั้น แต่จะปรากฏแนวคิดใหม่ที่องค์การบริหารงานท้องถิ่นจะมีฐานะการเป็นผู้นำการขับเคลื่อนของชุมชน (communities) ด้วย ซึ่งจะต้องคำนึงถึงความเป็นอยู่ที่ดีของประชาชนในพื้นที่ด้วย

การจัดทำงบประมาณนั้นมีหลายขั้นตอน ฉะนั้นจึงต้องมีการมีส่วนร่วมในการ ทำงานของเจ้าหน้าที่วิเคราะห์งบประมาณของสำนักงบประมาณ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อ การปรับเปลี่ยนงบประมาณวิธีการทำงานและบทบาทของเจ้าหน้าที่วิเคราะห์งบประมาณ อันจะส่งผลให้สิงประสิทธิผลและความสำเร็จในการปฏิบัติงานของสำนักงบประมาณ
การมีส่วนร่วม (participation) คือ เป็นผลมาจากการเห็นพ้องกันในเรื่องของความ ต้องการและทิศทางของการเปลี่ยนแปลงและความเห็นพ้องต้องกัน จะต้องมีมากจนเกิด ความคิดริเริ่มโครงการเพื่อการปฏิบัติ เหตุผลเบื้องแรก ของการที่มีคนมารวมกันไดควร จะต้องมีการตระหนักว่าปฏิบัติการทิ้งหมดหรือการกระทำทั้งหมด ที่ทำโดยกลุ่มหรือใน นามกลุ่มนั้น กระทำฝานองค์การ (organization) ดังนั้นองค์การจะต้องเป็นเสมือนตัวนำให้บรรลุถึงความเปลี่ยนแปลงได้ (ยุพาพร รูปงาม, 2545, หน้า 5)
Erwin (อ้างอิงใน ยุพาพร รูปงาม5 2545, หน้า 6) ไต้ให้ความหมายเกี่ยวกับการมี ส่วนร่วมไว้ว่า คือ กระบวนการให้บุคคลเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในการดำเนินงานพัฒนา ร่วมคิด ตัดสินใจ แก้ไขปัญหาด้วยตนเอง เน้นการมีส่วนร่วมเกึ่ยวข้องอย่างแข็งขันของ บุคคล แก้ไขปัญหาร่วมกับการใช้วิทยาการที่เหมาะสมและสนับสนุน ติดตามการ ปฏิบัติงานขององค์การและบุคคลที่เกึ่ยวข้อง
ทฤษฎีที่เกี่ยวกับการมีส่วนร่วมมี 5 ทฤษฎี ซึ่ง อคิน รพีพัฒน์ (อ้างถึงใน ยุพาพร รูปงาม, 2545, หน้า 7-9) ได้สรุปไว้ดังนี้

1. ทฤษฎีการเกลี้ยกล่อมมวลชน (Mass Persuation)

Maslow (อ้างถึงใน อคิน รพีพัฒน์, 2527, หน้า 7-8) กล่าวว่า การเกลี้ยกล่อม หมายถึง การใช้คำพูดหรือการเขียน เพื่อมุ่งให้เกิดความเชื่อถือและการกระทำ ซึ่งการ เกลี้ยกล่อมมีประโยชน์ในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งในการปฏิบัติงานและถ้าจะให้ เกิดผลดีผู้เกลี้ยกล่อมจะต้องมีศิลปะในการสร้างความสนใจในเรื่องที่จะเกลี้ยกล่อม
โดยเฉพาะในเรื่อง ความต้องการของคนตามหลักทฤษฎีของ Maslow ที่เรียกว่าสำดับขั้น ความต้องการ (hierarchy of needs) คือ ความต้องการของคนจะเป็นไปตามสำดับจาก น้อยไปมาก มีทั้งหมด 5 ระดับ ดังนี้
1.1 ความต้องการทางด้านสรีระวิทยา (physiological needs) เป็นความต้องการ ขั้นพื้นฐานของมนุษย์ (survival needร) ได้แก่ ความต้องการทางต้านอาหาร ยา เครื่องน่งห่ม ที่อยู่อาศัย ยารักษาโรค และความต้องการทางเพศ
1.2 ความต้องการความมั่นคงปลอดภัยของชีวิต (safety and security needs) ได้แก่ ความต้องการที่อยู่อาศัยอย่างมีความปลอดภัยจากการถูกทำร้ายร่างกาย หรือถูก ขโมยทรัพย์สิน หรือความมั่นคงในการทำงานและการมีชีวิตอยู่อย่างมั่นคงในสังคม
1.3 ความต้องการทางด้านสังคม (social needs) ไต้แก่ ความต้องการความรัก ความต้องการที่จะให้สังคมยอมรับว่าตนเป็นส่วนหนึ่งของสังคม
1.4 ความต้องการที่จะมีเกียรติยศชื่อเสียง (self-esteem needs) ไต้แก่ ความภาคภูมิใจ ความต้องการดีเด่นในเรื่องหนึ่งที่จะให้ไต้รับการยกย่องจากบุคคลอื่น ความต้องการ ต้านนี้เป็นความต้องการระดับสูงที่เกึ่ยวกับความมั่นใจในตัวเองในเรื่องความเความสามารถ และความสำคัญของบุคคล
1.5 ความต้องการความสำเร็จแห่งตน (self-actualization needs) เป็นความ ต้องการในระบบสูงสุด ที่อยากจะให้เกิดความสำเร็จในทุกสิ่งทุกอย่างตามความนึกคิด ของตนเองเพื่อจะพัฒนาตนเองให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ความต้องการนี้จึงเป็นความต้องการ พิเศษของบุคคลที่จะพยายามผลักดันชีวิตของตนเองให้เป็นแนวทางที่ดีที่สุด

2. ทฤษฎีการระดมสร้างขวัญของคนในชาติ (National Morale)

คนเรามีความต้องการทางกายและใจถ้าคนมีขวัญดีพอ ผลของการทำงานจะสูง ตามไปด้วย แด่ถ้าขวัญไม่ดีผลงานก็ตํ่าไปต้วย ทั้งนี้เนื่องจากว่าขวัญเป็นสถานการณ์ทาง จิตใจที่แสดงออกในรูปพฤติกรรมด่าง ๆ นั่นเอง การจะสร้างขวัญให้ดีต้องพยายามสร้าง ทัศนคติที่ดีด่อผู้ร,วมงาน เช่น การไม่เอารัดเอาเปรืยบ การให้ข้อเท็จจริงเกี่ยวกับงาน การเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็น เป็นต้น และเมื่อใดก็ตามถ้าคนทำงานมีขวัญดีจะ เกิดสำนึกในความรับผิดชอบ อันจะเกิดผลดีแก่หน่วยงานทั้งในส่วนที่เป็นขวัญส่วนบุคคล และขวัญของกลุ่ม ดังนั้น จะเป็นไปได้ว่าขวัญของคนเราโดยเฉพาะคนมีขวัญที่ดีย่อมเป็นปัจจัยหนึ่งที่จะนำไปสู่การมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ ได้เช่นกัน (ยุพาพร รูปงาม, 2545, หน้า 8)

3. ทฤษฎีสร้างความรู้สึกชาตินิยม (Nationalism)

ปัจจัยประการหนึ่งที่นำสู่การมีส่วนร่วมคือ การสร้างความรู้สึกชาตินิยมให้ เกิดขึ้น หมายถึง ความรู้สึกเป็นตัวของตัวเองที่จะอุทิศหรือ เน้นค่านิยมเรื่องผลประโยชน์ ส่วนรวมของชาติ มีความพอใจในชาติของตัวเอง พอใจเกียรติภูมิ จงรักภักดี ผูกพันต่อ ท้องถิ่น (ยุพาพร รูปงาม, 2545, หน้า 8)

4. ทฤษฎีการสร้างผู้นำ (Leadership)

การสร้างผู้นำจะช่วยจูงใจให้ประชาชนทำงานควยความเต็มใจเพื่อบรรลุ เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ร่วมกัน ทั้งนี้เพราะผู้นำเป็นปัจจัยสำคัญของการร่วมกลุ่มคน จูงใจไปยังเป้าประสงค์โดยทั่วไปแล้วผู้นำอาจจะมีทั้งผู้นำที่ดีเรียกวำ ผู้นำปฎิฐาน (positive leader) ผู้นำพลวัต คือ เคลื่อนไหวทำงานอยู่เสมอ (dynamic leader) และผู้นำไม่มีกิจ ไม่มีผลงานสร้างสรรค์ ที่เรียกว่า ผู้นำนิเสธ (negative leader) ผลของการให้ทฤษฎีการสร้างผู้นำ จึงทำให้เกิดการระดมความร่วมมือปฏิบัติงานอย่างมีขวัญกำลังใจ งานมีคุณภาพ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และร่วมรับผิดชอบ ตังนั้น การสร้างผู้นำที่ดี ยอมจะนำไปสู่ การมีส่วนร่วมใน กิจกรรมต่าง ๆ ดวยดีนั่นเอง (ยุพาพร รูปงาม, 2545, หน้า 8)
5. ทฤษฎีการใช้วิธีและระบบทางการบริหาร (Administration and Method)

การใช้ระบบบริหารในการระดมความร่วมมือเป็นวิธีหนึ่งที่ง่ายเพราะใช้กฎหมาย ระเบียบ แบบแผน เป็นเครื่องมือในการดำเนินการ แต่อย่างใดก็ตามผลของ ความร่วมมือยังไม่มีระบบใดดีที่ชุดในเรื่องการใช้บริหาร เพราะธรรมชาติของคน ถ้าทำงานตามความสมัครใจอยางตั้งใจไม่มีใครบังคับก็จะทำงานด้วยความรัก แต่ถ้าไม่ ควบคุมเลยก็ไม่เป็นไปตามนโยบายและความจำเป็นของรัฐ เพราะการใช้ระบบบริหาร เป็นการให้ปฏิบัติตามนโยบายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเพิ่มความคาดหวังผลประโยชน์ (ยุพาพร รูปงาม, 2545, หน้า 8-9)